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編輯推薦

　　公司的成功越來越依賴於高管們製定和實施有效戰略的能力。高管的戰略抉擇與他們公司的長期業績直接相關。那些與對手相比享有競爭優勢的公司獲得瞭巨大利益，通常是由於它們更好地把握瞭客戶的偏好、如何創造價值、其競爭對手是誰，以及它們如何在市場中行動。
　　製定完備的戰略需要分析與綜閤，二者缺一不可，因此既充滿理性，又富於創造力。成功的戰略必須反映齣對外部競爭環境相關力量的充分瞭解、清晰的戰略意圖以及對組織核心競爭力和資産的深入認識。通用戰略很難將公司推上領先地位。知道目標是什麼並且找到深思熟慮又富於創意的方法達成目標是成功戰略的標誌。
　　《戰略：高管的視角》為那些準備承擔更高職責的見習高管和初中級管理人員而設計，他們需要一本簡短、實用而通俗易讀的指南，以及給那些嚮往高管職位的MBA和EMBA學生。本書已被翻譯為西班牙語、葡萄牙語、日語和韓語等語言。

內容簡介

　　《戰略：高管的視角》專注於企業戰略製定中的戰略思維和有效行動，從高層管理者的視角，簡明地闡述瞭戰略管理最重要的概念和技術，以及它們在真實商務世界的應用。書中涵蓋瞭製定和實施有效戰略所有關鍵的主題，如環境掃描、行業分析、戰略製定、競爭戰略、戰略實施和全球戰略等。
　　作為一部實用的戰略指南，本書已被翻譯為西班牙語、葡萄牙語、日語、韓語等語言，是企業管理者和戰略研究者的必讀之作。書中有用的概念、思路和戰略能夠應用於不同行業和規模的企業，並能夠幫助管理者成為對企業更能乾、更高效和更有價值的人。

作者簡介

　　科尼利斯·德·剋魯維爾（Cornelis A. de Kluyver），美國俄勒岡大學隆基斯特商學院院長、詹姆斯·裏庇和雪莉·裏庇特聘教授、荷蘭奈耶諾德商業大學戰略課程客座教授。德·剋魯維爾博士的研究領域包括全球戰略和公司治理，他曾在美國剋萊爾濛特研究生大學擔任彼得·德魯剋和伊藤正俊管理學院院長和伊藤正俊管理學教授，在喬治梅森大學擔任管理學院院長和管理學教授。

　　約翰·皮爾斯二世（John A. Pearce II），美國維拉諾瓦商學院戰略管理和企業傢精神榮譽教授，維拉諾瓦大學維拉諾瓦商學院管理學教授。皮爾斯博士與人閤著有39本書，發錶專業論文超過150篇，曾兩次獲得富布賴特美國專業奬，三次獲得國際學者交流協會和外國政府的嘉奬。皮爾斯博士經常擔任高管培訓項目的負責人，積極參與商務谘詢工作，是經驗豐富的專傢。

精彩書評

　　本書特彆能讓管理者決定哪些戰略方法與模型是暫時的或必須持續執行的；對企業的成功與持續運行都有哪些貢獻。這本書能讓管理者決定哪些特定的戰略方法適閤在他們的企業中推行，使他們在特定時間和地點下，仍能專注於他們的目標。這是一本重要的書。
　　——彼得·德魯剋

目錄

英文第一版序
前　言
第1章 戰略是什麼？
1.1 導　言
1.2 定義戰略
戰略思維的不斷演變
戰略和戰術
好戰略促成權衡和匹配
戰略必須注重價值創造
戰略是為瞭創造選擇
戰略：生態係統觀
戰略作為整閤工具
戰略都是有計劃的嗎？
戰略的多層次
利益相關者的作用
願景和使命
戰略意圖和延伸
戰略和非營利部門
1.3 戰略的製定過程
步　驟
戰略和規劃
第2章 戰略與業績
2.1 導　言
2.2 從優秀到卓越--關於刺蝟說和飛輪說
2.3 維持企業持久成功的4+2公式
擅長四種基本措施
掌握四種二級措施中的兩種
2.4　戰略和業績：概念框架
戰略、目標和領導者
戰略和組織變革
2.5　評估戰略選擇
標　準
股東價值
平衡計分卡
2.6　董事會的角色
第3章　分析外部戰略環境
3.1　導　言
3.2　全球化
認識全球化：我們變得有多麼全球化？
全球構造--12個主要全球趨勢
對戰略製定的意義
3.3　企業社會責任--新的經營需要
企業和社會之間的新型契約？
“邁嚮綠色”如何帶來迴報
3.4　風險和不確定性
分析不確定性
對戰略的意義
情景分析
信諾公司的情景規劃
情景規劃的局限
第4章　行業分析
4.1　導　言
4.2　什麼是行業？
行業結構和波特五力模型
4.3　行業演變
四種變革軌跡
行業結構、集中化和産品差異化
實力麯綫
産品生命周期分析
新模式
4.4　行業分析的方法
細　分
競爭者分析
戰略集群
4.5　分析産品-市場範圍
市場分析
增長矢量分析
差距分析
利潤池分析
第5章　分析組織的戰略資源基礎
5.1　導　言
5.2　戰略資源
有形資産
分析公司的財務資源基礎
人力資本：公司最有價值的資源
組織戰略資源
品牌重要性
可口可樂的品牌意識
核心能力
5.3　全球供應鏈管理
全球供應鏈管理的重要性
復雜的全球供應鏈管理麵臨的挑戰
思科係統公司
高效供應鏈的管理戰略
戰略供應鏈模型
供應鏈技術托管
英特爾的供應鏈創新
結成戰略聯盟以打造核心能力
星空聯盟
5.4　變革力量
內部變革力量
公司生命周期變革力量
戰略變革力量
5.5　利益相關者分析
5.6　製定綠色企業戰略
投資者重視內部綠色舉措
政府要求企業遵守綠色法規
客戶支持外部綠色舉措
營銷使社會瞭解企業在可持續性方麵的努力
第6章　製定業務單元戰略
6.1　導　言
6.2　基　礎
業務單元層麵的戰略邏輯
行業有多重要？
相對定位
市場份額的重要性
6.3　製定競爭戰略
關鍵挑戰
什麼是競爭優勢？
三個圈裏的競爭優勢
價值鏈分析
6.4　波特通用業務單元戰略
差異化還是低成本？
成功的必要條件
風　險
對波特通用戰略的批判
6.5　價值信條
産品領先
運營卓越
親近顧客
6.6　設計可盈利的商業模式
第7章　業務單元戰略：背景和特殊維度
7.1　導　言
7.2　新興、成長、成熟和衰落的行業
新興行業的戰略
成長行業的戰略
成熟和衰落行業的戰略
行業演變和職能重點
7.3　分散、放鬆管製、高度競爭和基於互聯網的行業
分散型行業的戰略
放鬆管製行業的戰略
新解除管製行業的定價
高度競爭行業的戰略
極端競爭下的競爭反應
基於互聯網的行業的戰略規劃
虛實結閤
客戶服務
競爭優越性
基於互聯網的商業模式
互聯網企業的存貨和訂單執行
互聯網企業的定價
7.4　業務單元戰略：特殊維度
速　度
加速的壓力
加速的要求
加速的方法
創新以贏得或維持優勢
通過創新創造價值
創新框架
蘋果公司的創新産品
使外部夥伴成為整體創新戰略的一部分
寶潔公司
創新和盈利能力
第8章　全球戰略製定
8.1　導　言
8.2　全球化和行業集群
波特國傢鑽石模型
行業全球化驅動因素
8.3　全球戰略製定
全球戰略維度
進入戰略
區域/國傢分析
沃爾瑪如何走嚮全球
進入模式
8.4　全球化組織和風險
獲取全球競爭優勢的組織結構
應對全球風險
第9章　公司戰略：塑造業務組閤
9.1　導　言
9.2　規模和範圍經濟
規模經濟
範圍經濟
9.3　“核心”是什麼？
9.4　增長戰略
集中增長戰略
垂直整閤與水平整閤
多元化戰略
增長和戰略風險
9.5　撤資：齣售、剝離和清算
第10章　公司戰略：管理業務組閤
10.1　導　言
10.2　管理業務組閤
早期觀點：“結構遵循戰略”的管理
業務組閤管理的波士頓谘詢集團法
通用電氣公司法
MACS矩陣：麥肯锡基於市場的企業戰略框架
生命周期矩陣
業務組閤分析技術的局限
業務組閤管理的價值分析法
業務組閤管理的資源分析法
10.3　使用組閤分析法管理聯盟
10.4　企業總部的作用
10.5　企業戰略規劃
從戰略規劃到戰略管理
企業戰略規劃作為流程
戰略規劃的局限
10.6　橫嚮業務組閤管理戰略
資源共享
學習和轉移關鍵技能
建立學習型組織
無邊界組織
知識管理
案例索引
齣版後記

精彩書摘

　　第5章 分析組織的戰略資源基礎
　　5.1 導 言
　　在確定公司能順利實施何種戰略時，評估戰略資源和能力以及評估支持和反對變革的壓力是非常關鍵的。一個組織的戰略資源包括其有形資産，相對財務狀況，市場地位、品牌和人員能力，以及具體的知識、能力、流程、技能和文化。
　　對公司內部戰略環境的分析由兩個主要部分組成：（1）列齣可以用來創造競爭優勢的當前資源和核心能力，並加以評估；（2）找齣內部的變革壓力和抗拒力量。
　　在本章，我們介紹有形資源、財務資源、人力資源和組織資産等公司戰略資源基礎，描述公司戰略資源基礎的分析技術。在第二部分，我們關注內部組織變革的動力和阻力，它們對特定戰略選擇實施的可行性有重大影響，我們還介紹瞭公司的生命周期模型。
　　5.2 戰略資源
　　公司的戰略資源基礎由有形資源、財務資源、人力資源和組織資産構成。有形資産，比如尖端製造設備、工廠或重要客戶附近的服務點等，可以在物質上影響公司的競爭力。財務實力，比如優秀的現金流、良好的資産負債錶和財務記錄等，是評估公司競爭地位、市場成功和未來投資能力的指標。公司的人力資源質量，比如有力的高層領導、有經驗的經理人和訓練有素、乾勁十足的員工等，也許是公司最重要的戰略資源。最後，戰略組織資源是指企業掌控的具體能力、流程、技能和知識，包括企業的製造經驗、品牌資産、創新性、相對成本位置以及環境變化時的適應能力和學習能力等品質。
　　要評估公司戰略資源的相對價值，應該問四個具體問題：（1）某種資源有多大用處，是否有助於建立和維持競爭優勢？（2）這個資源是否獨特，其他競爭者是否有相似資源？如果競爭者有非常相似的資源或能力，或者競爭者能相對容易地獲取這些資源或能力，它們的戰略價值就被削弱瞭。（3）戰略資源是否容易模仿？這一點和獨特性相關。除瞭部分專利和商標，大多數戰略資源最終是可以被復製的。關鍵問題是——以什麼代價？對手復製的代價越高，戰略資源的價值就越高。（4）公司是否有條件開發資源？擁有戰略資源是一迴事，能夠開發它完全是另一迴事。某種戰略資源對一傢公司來說沒什麼價值，但對另一傢公司來說也許就是重要的戰略資産。重點是資源是否可以用來獲取競爭優勢。
　　有形資産
　　公司的有形資産，比如尖端製造設備、工廠或重要客戶附近的服務點等，可以在物質上影響公司的競爭力。對航空公司來說，飛機的平均機齡是一個重要問題。它會影響客戶認知、航綫安排的靈活性以及運營和維護成本。基礎設施是電信公司的一個關鍵問題。它決定瞭公司服務的地域分布，限定瞭公司能夠提供的客戶服務類型。在零售業和房地産業，“地段，地段，還是地段”這句老話仍然適用。
　　有形資産不一定必須擁有。巧妙地利用外包、租賃、特許經營和閤夥經營等方式可以通過相對較少的資源投入實現公司經營範圍的大幅增加。
　　分析公司的財務資源基礎
　　在企業層麵，評估公司的財務業績和位置涉及分析公司當前的和預測的收入報錶以及部門或業務單元層麵的現金流，另外，還要考慮企業層麵的資産負債錶。
　　通過財務比率分析可以快速全麵地綜覽公司或業務單元當前或過去的盈利能力、流動性、杠杆和活動。盈利能力比率度量公司資源分配的優劣程度。流動性比率關注現金流的生成和公司償還債務的能力。杠杆比率可以指示運營資金供給的改進潛力。活動比率度量生産力和效率。可以用這些比率（圖5-1）評估：（1）企業在行業中的地位；（2）特定戰略目標的實現程度；（3）企業在麵對收益和成本波動時的弱點；（4）當前或所提議戰略的財務風險水平。
　　杜邦公式是用來分析公司或業務單元的資産迴報率的，它將經營變量與財務業績直接聯係到一起。例如，如圖5-2所示，資産迴報率是用利潤（錶現為在銷售額中所占的百分比）乘以資産周轉率計算得齣的。資産周轉率是銷售額與所使用資産總額的比率。對這些關係進行仔細分析後，就能提齣關於戰略效力和戰略執行質量的突齣問題。
　　人們普遍發現，基於會計的評價標準不足以顯示業務單元的經濟價值。與之相對，股東價值分析關注現金流的生成，這是股東財富的主要決定因素。該方法有助於迴答下列問題：（1）當前戰略計劃是否創造瞭股東價值，如果是，創造瞭多少？（2）該業務單元的業績與企業其他業務單元相比錶現如何？（3）其他戰略是否會比當前戰略提高股東價值更多？在評估當前業績時，基於會計的財務評價標準，比如投資迴報率，已經被經濟附加值（economic value added， EVA）和市場附加值（market value added， MVA）等更寬泛的股東價值指標取代。經濟附加值是基於價值的財務業績指標，關注的是經濟價值的創造。與基於會計利潤的傳統指標不同，經濟附加值贊成資本有兩個組成部分：債務成本和權益成本。包括資産迴報率和權益迴報率在內的大多數傳統評價標準關注債務成本，但忽略權益成本。經濟附加值的前提是管理者在對所有資本成本進行評估之前無法得知經營是否真的在創造價值。
　　從數學角度看，經濟附加值＝利潤-資本成本×總資本，在這裏，利潤是稅後營業利潤，資本成本是加權債務和權益成本，總資本是賬麵價值加上有息債務。思考下麵這個例子。高管的投資資本來自公司的資金和嚮貸方藉取的資金。股東和貸方都要求資本獲得迴報。這個迴報就是“資本成本”，包括權益成本（公司的投資）和債務成本（貸方的投資）。公司在投資産生的迴報超過加權資本支齣前不會産生任何真正意義上的利潤。一旦投資産生的迴報超過加權資本支齣，資産就開始創造正經濟附加值。但是，如果迴報繼續落後於加權資本成本，經濟附加值就是負的，那麼改變也許就勢在必行瞭。
　　Varity公司將經濟附加值作為重振企業文化、重建財務健康的基礎。公司把員工的注意力集中到負的1.5億美元經濟附加值上。公司設立瞭明確的目標，要在5年的時間內讓經濟附加值轉負為正。這些目標包括通過啓動一個股票迴購計劃修正公司的資本結構，考慮有高經濟附加值前景的戰略機遇，以及有效地管理流動資本。在投入瞭20%的內部資本成本後，經理們找到瞭具有吸引力的戰略機遇，包括建設新的生産設備、通過閤資進入亞洲市場、剝離門鎖製動裝置業務等。
　　下麵是經濟附加值的另外兩個好處：（1）它可以通過員工薪酬計劃幫助協調員工和雇主的利益；（2）它可以作為單項競爭業績指標市場附加值的基礎。在基於經濟附加值的激勵計劃下，通過有效地利用資金為贏得利潤作齣貢獻的員工會得到奬勵。在清楚其資金使用決策所帶來的結果後，員工會用更挑剔的方式使用股東投資。市場附加值等於市場價值減去投入資本。因此，經濟附加值可以用來作為資本預算、員工業績評定、經營評估等各種內在功能的評價指標。相反，外部股東價值通過市場附加值評定，市場附加值相當於貼現的未來經濟附加值。
　　盡管經濟附加值的特點很吸引人，但幾項獨立研究得齣的有關經濟附加值與優秀公司業績之間關係的結果喜憂參半。《財富》雜誌稱，使用經濟附加值指標的公司公布的年均迴報率是22%，沒有使用這一指標的競爭者們的年均迴報率是13%。但是《華爾街日報》提到瞭一項華盛頓大學實施的研究，其結論是：“與經濟附加值和其他‘剩餘收入’指標相比，每股收益仍然是更可靠的股票業績指標。”另一項對88傢公司研究的結論是，采用經濟附加值的公司往往更重視財務指標而不是質量和客戶服務。研究結果進一步顯示，盡管采用經濟附加值指標的公司最初在業績上有所斬獲，但這些進步往往在實施瞭經濟附加值指標後不久就陷入瞭停滯。
　　盡管存在上述保留意見，但經濟附加值確實在考慮債務和權益成本的基礎上描繪瞭公司實力的真實成果。權益迴報率、資産迴報率、每股收益等工具評價瞭財務業績，但忽略瞭資本成本中權益部分的成本。因此，可能齣現利潤為正、迴報為正但經濟附加值為負的情況。通過推動負債管理的經營方式，使用經濟附加值指標的公司可以讓資本效率和配置達到最優。例如，如果企業改善應收賬款的收取和存貨周轉率，使其資産得到節省，那麼經濟附加值就會上升。
　　成本分析的目的是找齣戰略成本的驅動因素——即價值鏈上決定行業內長期競爭力的成本因素。戰略成本的驅動因素包括産品設計、要素成本、規模、經營範圍、産能利用率等變量。為瞭對戰略製定有所幫助，成本分析關注具有戰略重要性的成本和成本驅動因素，因為它們可能受到戰略選擇的影響。
　　成本標杆可以用來比較公司和競爭者的成本，以此評估公司的成本，或者比較公司和最優秀競爭者的業績。分析過程包括五個步驟：（1）選擇設立標杆的範圍或經營行為；（2）確定關鍵業績指標和實踐；（3）確定最優秀的公司或關鍵競爭者；（4）收集成本和業績數據；（5）對結果進行分析和解讀。這個技術非常實用而且用途廣泛。它可以直接比較價值鏈中不同任務的執行效率。但是，過於依賴標杆的指導是很危險的，因為標杆關注競爭公司戰略設計之間的相似點而不是不同點，關注的是已被證實的競爭優勢基礎而不是預期的競爭優勢基礎。
　　完整的公司財務資源評估應該包括財務風險分析。大多數財務模型是確定性的。也就是說，經理們為每個關鍵變量指定一個單獨的估值。然而經理們在指定其中很多估值的時候已經意識到它們的真實價值存在很大的不確定性。所有這些不確定性可能掩蓋高風險。因此，明確地將風險考慮在內很重要。將風險考慮在內需要確定對收益和成本影響最大的變量，這些收益和成本是評估不同風險情景的基礎。一般會被考慮的變量是市場增長率、市場份額、價格趨勢、資本成本和基本技術的使用壽命等。
　　人力資本：公司最有價值的資源
　　公司是由人經營的，同時也是為人經營的。盡管有些資源可以被復製，但構成組織或其直接利益相關者的人是獨一無二的。因此，瞭解他們的關注重點、願望和能力對公司戰略定位和戰略選擇的確定非常關鍵。
　　通過在職培訓和其他計劃不斷培養員工，對人力資本的增長至關重要。聯邦快遞本著對學無止境的追求培養公司內部的人纔。公司用總開支的3%開展培訓——這個數字是普通公司的6倍。所有一綫部門經理和後勤部門經理在工作第一年都要參加11周的強製培訓。已經有超過1萬名員工進過“領導學院”，參加為期1周的課程，學習公司文化和經營等內容。很多其他公司采用瞭類似的戰略並從中獲益。摩托羅拉的高管稱，他們的公司每投入1美元到員工教育中，能夠得到33美元的迴報。
　　組織戰略資源
　　公司的組織資源包括公司的知識和智力資本；在客戶、閤作夥伴、供應商和財經界中的聲譽；具體的能力、流程和技能；以及企業文化。
　　知識和智力資本是競爭優勢的主要驅動因素。公司的競爭優勢來自公司傳遞給顧客的價值。公司隻要一直比競爭對手更快、更有效地調動新知識，就能建立和維持競爭優勢。意識到知識作為一種戰略資産的重要性，斯堪迪亞、納斯達剋、雪佛龍和陶氏化學公司均設立瞭主管智力資本的總監級職位。
　　金融市場提供瞭更多的證據，證明作為戰略資源的知識和智力資本越來越重要。盡管智力資本很難評估而且無法在資産負債錶上錶現齣來，但公司的總市值越來越多地體現瞭這些資源的價 戰略：高管的視角 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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學習管理公司或人，從現在做起。

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從企業高管的視角看企業管理。

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