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超级中层商学院之跨部门协同无障碍

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王琦 等 著



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发表于2024-12-23

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出版社: 北京大学出版社
ISBN:9787301197431
版次:1
商品编码:10923907
包装:平装
开本:16开
出版时间:2012-02-01
用纸:胶版纸
页数:178

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具体描述

编辑推荐

市场上关于中层培训的书很多,但大多流于浮光掠影地讲理念,指导起企业中层管理者实际遇到的问题,总有隔靴搔痒的感觉。“超级中层商学院”系列不卖弄知识,而希望给所有的中层提供“干货”和“绝活”,让大家看得懂、学得会、用得上。书中提供的所有工具方法也均通过数十家企业的实际使用,证明是高效的。我们能保证的是,这套书看完,至少所有的中层全套规定动作能做对70%,至于剩下的30%,还需靠团队指引和个人悟性。

内容简介

《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》中不仅阐释了如何破解五大协同困境,如何扫除制约跨部门协同的思维、制度流程等障碍,还介绍了有关服务、指导、管控、情感四类协同的原则、工具和案例,以及衡量内部组织协同效果的指标体系、评价方法,为促进企业跨部门协同提供了实操、有效的整体解决方案。

作者简介

李天田,中国软实力研究中心董事合伙人。曾任中国人民大学企业商学院工作组组长,《中国商界》杂志社执行社长,在多家媒体开设管理专栏。在企业源动力建设、规划力建设、企业软实力系统培训、学习型组织创建等方面有丰富的经验。曾担任蒙牛、新希望、好帮手、张家口商业银行等多家高成长企业的决策顾问。
王彬沣,中国软实力研究中心董事合伙人,曾担任某大型合资食品公司董事、副总裁、营销总经理等职务。在组织代偿性管理损失研究、软实力建设、战略规划、营销管理方面拥有丰富的实践经验,曾主持过中粮集团、蒙牛集团、哈工大集团、友发

精彩书评

很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”,这一发现,是对企业中层的爱护,是对企业高层的断喝,是企业基层的福音。“超级中层商学院”系列图书从四个象限、八个模块起步,提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法,值得企业中层去学习。
——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

一个团队中层实力的强与弱,直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同,向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长,则团队成功有保障。拥有如此超级中层的

目录

第一章 常见的五大协同困境
第一节 双赢心困境
第二节 投资心困境
第三节 同理心困境
第四节 责任心困境
第五节 大局心困境
第二章 协同的四类关系
第一节 服务协同
第二节 指导协同
第三节 管控协同
第四节 情感协同
第三章 协同的前提:具备协同思维
第一节 把握真正的需求
第二节 投资情感账户
第三节 创造双赢机会
第四章 协同的基础:明确职责与流程
第一节 协同产生的根源:组织的专业化分工
第二节 协同基础之一:清晰明确的组织职责
第三节 协同基础之二:高效与有效的组织流程
第五章 以客户

精彩书摘

AT公司开始实行部门业绩考核,每个季度都会根据目标完成情况对部门 进行排名。第一季度过去,焦煤销售部排名第一,总监刘不败心里关滋滋的 。转眼第二季度已经过半,刘不败带动部门努力往前赶,如果这个季度再次 排名第一,公司将给予部门丰厚的奖励。 有一天的公司例会上,铁矿部总监成于福提到,他们正在公关某大客户 王总,但是进展不顺。刘不败的副手暗中提醒刘:这个王总与焦煤部关系深 厚,是否可以帮着介绍给铁矿部?刘不败知道铁矿部的业绩也不错,排名与 自己很接近,担心如果给铁矿部提供帮助,自己部门的排名第一就保不住了 ,便没吭声。 还有一次,焦炭出口部的赵猛打电话来,说他们有个大项。目,其中有 个关键环节缺少专业人才,希望能借调焦煤部的骨干人员小李半个月,把这 个环节盯住。刘不败以部门业务实在离不开小李为由,委婉拒绝了。后来了 解到焦炭出口部这个项目做得不太成功,刘不败有些歉疚,但转念一想,全 办保部门第一才最重要,也就释然了。 第二季度过去,焦煤部又一次拿到第一。欣喜之余,刘不败却突然发现 赵猛、成于福等对他的态度明显冷淡了起来。 刘不败隐隐有些担忧:是不是我做错了什么? 我的部门要争第一,友邻业务部门遇到难处,帮还是不帮?我们可以理 解刘不败的想法,争部门第一,对自己重要,对部门重要,对公司同样重要 ,这本身就是公司考核导向的方向。但是,部门的目标往往不是单方面的, 而是多角度、多维度的,这其中就包括部门协作。姑且不说协作有利于保证 公司整体利益,对部门自身利益来说,协作同样非常重要。部门是小团队, 整个公司是大团队。今天别人需要你帮助,明天你可能就需要别人帮助。这 个世界已经不再是孤独游侠的世界,对别人的帮助相当于投资,有投资就有 回报。你帮助的人越多,要帮助你的人就越多;要帮助你的人越多,你的部 门利益就越有保障。 公司内团队之间的关系、部门之间的关系,到底应该是怎样的?竞争还 是合作?简单地说,二者都需要,但主流应该是合作。竞争关系的应用是有 边界条件的。当团队吃大锅饭、缺乏活力时,当团队缺少耻辱感、对完成任 务不以为意时,可以通过竞争因素的引_人来激活团队。当部门间业务相对 独立时,可适度引入竞争因素;当部门为上下游关系时,则非常不适合引入 竞争手段。 这个世界归根结底是在合作中发展的,由对抗到合作,才能使企业向更 高阶段迈进。‘‘一根筷子易断,十根筷子难折”,这是古人都知的道理。 不少企业鼓励业务部门要像狼一样,到市场上“抢肉”、攻城略地,但 是不要忘了,狼还有另外一个特点,就是极强的团队精神。狼是群动之族, 攻击目标既定,就会群起而攻之。头狼号令之前,群狼各就其位、各司其职 ,嚎声起伏互为呼应,默契配合,有序而不乱。头狼昂首一呼,则主攻者奋 勇向前,佯攻者避实就虚而后动,后备者厉声而嚎以壮其威……独狼并不强 大,但当狼以集体力量出现在攻击目标之前,却表现出强大的攻击力。在狼 成功捕猎的众多因素中,严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明 显和最重要的因素。 同样,公司本没有部门之分,为了更好地分工配合,才区分出不同部门 ,虽然每个部门有不同职责,但部门相互之间是手心手背、共生共荣的关系 。如果兄弟部门有难,不伸手去帮助;如果部门之间只有竞争,没有协作; 如果部门之间只有相互拆台,没有彼此补位,那将是一幅可怕的画面。这样 的公司内耗严重,不久必将分崩离析,走向毁灭。 案例中刘不败的所为,是把其他部门都当成了竞争对手,目光只是聚焦 到超出其他部门上,而忽视了公司的整体利益,也忽视了自己部门的长远利 益,各扫门前雪,缺少投资心。从短期看,刘不败的做法保证了部门利益, 从长期看却损害了部门利益——打赢了一场战役,却输掉了整个战争。切记 :短期利益不等于长期利益。 蒋凯是M公司的销售部客户经理,F公司是他的大客户,该公司一直使用 他们的信息系统,随着业务的不断发展,系统需要升级换代。蒋凯曾两次向 F公司负责信息化的副总裁钟先生建议系统升级但钟先生认为不需要。P9-11

前言/序言

从“我知”到“我会”——中层核心竞争力 我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单,最 终排名前三位的是: 1.不知如何寻找公司未来的新增长点。 2.面对新的发展机遇,缺乏合适的实施团队。 3.内部现有管理层的执行力不足。 看,企业家的三大烦恼中,就有两项与中层团队有关。 而在针对企业决策层人士的面对面访谈中,我们都会问同一个问题:“ 你认为在你的中层干部中,完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是 怎样的?”迄今为止,已经有四五百名企业高层回答过这个问题,总体上看 ,认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%,而有超过 一半的企业高层认为自己至少有50%的精力被分散在帮助下属处理那些本该 由部门中层管理者解决的事情上。 …… 在培训后,中层管理者的反馈集中在以下几个方面:通过了解整体课程 的思路,使自己能够跳出本部门“山头主义”的局限性,认识到管理是一个 系统的工作。在每一门具体的课程中,学到了具体的工作方法和技能,而通 过对这些方法的演练又真正领会到其蕴含的理念与思想。学习的最高境界在 于把学到的东西灵活运用到自己的工作中,如果不用,知识和方法只可能永 远停留在“我听过”、“我知道”的层面,不会对提高自己的管理能力起到 任何帮助。在长达五六个月的学习过程中,深切体会到团队的价值高于个人 价值。 而决策、参与此项目的企业家们在对比观察下属们的工作表现后则认为 ,“超级中层商学院”是一个帮助快速成长中的企业“消除隔热层、提高执 行力”的务实办法。 “超级中层商学院”丛书的出版是我们多年咨询经验和三年来的培训经 验的总结和升华,我们对于中层管理者成功经验和行为模式的研究会以此为 新的起点,持续推向深入。希望通过我们的努力,能够帮助每一家企业和每 一位中层,避免“中部塌陷”,让中层成为真正的“中流砥柱”,让中层团 队成为企业日常管理最强悍的“超级发动机”。


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书本质量不错,内容也比较实用,挺好的!

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举的例子比较陈旧,可读性不强

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1997年4月,公司要负责对一批下岗女工进行培训。公司从没做过培训,也不知该怎么做。

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不错不错不错不错不错不错

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