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編輯推薦

　　 《戰略規劃平衡計分卡：案例·方法·工具》探索企業集團管控奧秘，分享戰略執行成功經驗！佐佳國際谘詢集團管控與戰略執行力作！

內容簡介

　　 戰略規劃與運營執行雖屬於不同層麵的問題，但兩者必須要保持高度協同，實現無縫隙鏈接。
　　 戰略規劃與運營執行協同議題20世紀在全球範圍內興起，平衡計分卡、目標管理、戰略KPI、流程再造、集團管控模式、6西格瑪……這些起源於西方的所有管理方法與工具的真正目標隻有一個，那就是：如何幫助公司正確地規劃並執行戰略！

作者簡介

秦楊勇，中國集團管控與平衡計分卡專業領域權威專傢。佐佳國際谘詢集團中國區首席管理顧問。北京大學、清華大學、浙江大學、中國人民大學、中航大學、中國華電高級培訓中心客座教授。
秦楊勇是我國管理谘詢界的領軍人物之一，在業內享有較高聲譽。他是成功推動中國企業集團戰略執行變革經驗最豐富的管理谘詢顧問之一，率先整閤平衡計分卡體係並將其運用於集團管控。個人專著有《集團管控中國最佳實踐》、《平衡汁分卡與戰略管理》、《戰略績效管理》、《控製力》等。
秦楊勇在十多年管理谘詢中服務過的客戶有：中石油集團總部、中石油大慶油田、一汽集團、徐工集團、華電集團、中國航空工業集團、中糧集團華夏乾紅、飛樂股份、國傢電網上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、山西興高焦化集團、濾天化集團、貝爾阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、蘇鋼集團、浙江正德集團等企業。

精彩書評

　　 我們要有一批企業進入世界一流的行業中，我們的中央企業要起到這樣的作用，……央企要做強做優，大力實施轉型升級戰略、科技創新戰略、國際化經營戰略、人纔強企戰略、和諧發展戰略，通過深化企業改革，完善國資監管，加強黨建工作，為中央企業發展“護航”。
　　 ——王勇 國務院固有資産監督管理委員會主任
　　
　　 如果給“平衡計分卡”換名字的話，我可能會選用類似“戰略計分卡”這樣的名稱。有些公司把他們的關鍵運營績效指標按照平衡計分卡的四個維度羅列一下，就誤以為他們創造齣瞭卡普蘭和諾頓意義上的“平衡計分卡”。但是，因為這些公司的運營指標並不是從一個整體的戰略角度確定下來的，所以就無法應用這些指標來溝通和執行企業的戰略。
　　 ——羅伯特·卡普蘭 平衡計分卡創始人，哈佛大學教授
　　
　　 “我們引入綜閤平衡計分卡這樣一個新的管理工具，目的就是要提升我們的戰略控製力。並提升我們的戰略匹配能力。而且我通過學習綜閤平衡計分卡，也深刻地感覺到這是一種行之有效的工具和辦法。大傢知道，綜閤平衡計分卡的演進。實際上是從戰略描述到戰略衡量，到戰略管理，再到戰略協同。”
　　 ——林左鳴 中國航空工業集團公司總經理
　　
　　 “可貴的是，作者將平衡計分卡作為集團管控體係建設的核心工具之一，整閤到集團管控的四大變革模塊中，牽引集團公司管控的日常運作。在此，我將本書推薦給各企業的領導者、高級管理層，因為有這樣的實戰叢書作參考，可以讓我們多一些藉鑒，在未來的集團管控實踐中少走一些彎路。”
　　 ——鄒仲平 四川濾天化股份有限公司總經理

目錄

第一章 企業戰略規劃新思維
第一節 企業戰略規劃顛覆性思考
第二節 集團戰略規劃的嚴峻挑戰
第三節 以平衡計分卡為核心工具的戰略規劃
第四節 集團戰略規劃與平衡計分卡
案例一 復星集團多元化發展之路
案例二 沃爾瑪的戰略敗筆

第二章 集團戰略環境掃描
第一節 集團戰略環境掃描四大闆塊
第二節 集團戰略環境掃描三步法
第三節 集團戰略環境掃描分析工具
第四節 集團戰略審計
案例 某集團戰略審計清單示例

第三章 多元化集團戰略規劃
第一節 多元化集團戰略地圖分析思路
第二節 集團戰略任務係統設計
案例一 國際知名傢電零售集團戰略任務係統設計
案例二 北京某控股集團戰略地圖繪製
第三節 集團戰略財務目標設定
第四節 集團盈利模式與業務組閤設計
第五節 其他戰略利益相關方分析
第六節 集團戰略核心能力分析
案例三 某醫藥控股集團戰略核心能力識彆
第七節 集團戰略主題與關鍵戰略舉措
第八節 多元化經營集團戰略圖、卡、錶文件

第四章 專業化經營集團戰略規劃
第一節 産業專業化經營集團戰略地圖分析思路
案例一 EDD集團戰略地圖
第二節 業務增長路徑識彆與客戶價值主張分析
第三節 産業專業化集團關鍵戰略舉措與戰略主題
第四節 産業專業化集團戰略圖、卡、錶文件
案例二 山東某化工（集團）有限公司戰略地圖
第五節 職能專業化集團戰略地圖平颱開發
案例三 廣東省某便利店有限公司戰略地圖

第五章 集團職能戰略規劃
第一節 集團戰略與集團職能戰略差異
第二節 集團職能戰略地圖分析思路
案例一 中國紐約威集團人力資源戰略地圖
第三節 集團職能戰略的圖、卡、錶文件
第四節 集團職能戰略地圖開發最佳實踐
案例二 中國×重建機集團有限公司職能戰略地圖

第六章 集團戰略協同與平衡計分卡
第一節 集團戰略協同與平衡計分卡
第二節 集團內部縱嚮戰略協同
案例一 ABC集團有限公司縱嚮戰略協同
第三節 集團內部橫嚮戰略協同
案例二 ABC集團有限公司內部橫嚮戰略協同
第四節 集團外部橫嚮戰略協同

第七章 集團戰略管控運作體係
第一節 集團戰略管控運作體係設計內容
第二節 集團戰略管控模式設計
第三節 集團戰略管控流程與製度設計
案例一 中×科技股份有限公司集團戰略管控流程製度
第四節 平衡計分卡報告係統與戰略績效質詢會
案例二 北京某控股集團平衡計分卡報告係統

第八章 單體公司戰略規劃
第一節 單體公司戰略規劃與平衡計分卡
第二節 以平衡計分卡為核心工具的單體公司戰略規劃步驟
第三節 單體公司平衡計分卡戰略規劃基礎理論
第四節 單體公司平衡計分卡戰略規劃的中國實踐
案例 中國××股份有限公司戰略地圖
佐佳國際谘詢集團簡介

精彩書摘

應當指齣集團戰略財務目標設定與單體公司具有很大不同。多元化集團戰略的多産業、層次化的特點，要求我們不僅要考慮集團層麵的財務目標，還需要考慮完全不同行業，處於不同商業周期中的子集團／子公司的財務目標的設定，同時我們還要考慮集團整體戰略財務目標與子集團／子公司戰略財務目標的邏輯關係，它們之間應當是相互支持、相互協同的。
集團戰略財務目標設定的方法與工具包括（但不局限於）：
1.財務目標3×3矩陣
平衡計分卡創始人卡普蘭與諾頓指齣，平衡計分卡不是要廢棄財務目標，與此相反，財務目標為戰略地圖所有其他方麵的目標提供瞭焦點。戰略地圖中的所有戰略目標都有內在的因果邏輯關係，對於集團型企業這種營利性組織來說，其戰略意圖之一是為瞭獲得既定的財務績效，因此戰略財務目標的設定一方麵是確定戰略預期的財務績效，另一方麵也是為瞭確定戰略地圖其他維度戰略目標。卡普蘭與諾頓還認為，設定財務目標與指標應當考慮企業所處的生命周期。
對於財務指標3×3矩陣原理，一般人都不是很陌生。該理論根據企業的不同生命周期階段，將其簡化劃分為三個時期：成長、保持、收割。它可以有效地指導我們設計子集團／子公司的戰略財務目標與指標。
集團權屬的子集團／子公司處於成長期時，處於生命周期的最初階段，産品或服務有著十分巨大的增長潛力，在這個時候集團需要對該子集團／子公司投入大量的人力、物力與財力來實現增長，需要建設並擴大再生産，需要增強管理能力，需要投資於子集團／子公司內部發展、基礎設施建設並擴大營銷網絡，需要培育客戶滿意度。在成長期子集團／子公司現金流可以是負數，投資迴報率可能很低，利潤也很可能是負數，因為它的投入可能大於支齣。因此在這個時期的子集團／子公司財務目標是增加銷售收入，並主要依靠新市場、新客戶、新産品與服務。
……

前言/序言

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購書一直選京東，書正版，物流給力。

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很好的書，資料詳實，不錯！

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比較實用的一本書，介紹瞭不少東西

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物美價廉，東西很好！

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在老師的推薦下購買的，應該對我有所幫助

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衝著秦楊勇買的這一套書，整體感覺不錯，值得學習。

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正在看。。。。。。。。

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平衡計分卡，目前比較火，做活動，買瞭全套，應該是正版書

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