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編輯推薦

《中國式績效考核（操作版）》企業中高層實戰能力解決方案。
李澤堯語錄
復雜問題簡單化叫技術，簡單問題復雜化叫藝術！
女人一生可能對男人做三次人事考評，但是績效考核卻天天在做。
要把某個男人提拔為戀人、老公乃至孩子他爹，做決定確實很難——因為，判斷有風險，而這是人事考評、換崗時常用的
戀愛期間男人不好就不理他，結婚之後男人不好就不讓他上床，這是績效考核，目的在於迫使他改進工作
第1隻羊是黑的、第2隻羊是黑的、第99隻羊是黑的，你就可以說羊是黑的嗎？男人過去對你好、最近對你好、現在對你好，你就可以說他以後靠得住、對你好嗎？
態度隻能被判斷，不能被考核；能力隻能被推斷，不能被考核。
工資是公司對員工的承諾，工作標準是員工對公司的承諾，兩個承諾放在一起，就是勞動閤同
基本工作沒完成，基本工資就打摺——乙方沒有履行自己的承諾，甲方也就收迴自己的承諾所以，“扣錢”不叫“扣”，而應該是“收迴”——你收迴瞭對工作的承諾.我就收迴對工資的承諾，
資格老、工資高的人不做事？其本身的邏輯就有問題：資格老而後工資就高——你的錢本來就是要拿給資格的呀！其實，資格應該不是“拿工資的理由”。隻有“工作的過程和結果”纔是。
績效等於結果除以目標：事前有標準，事後纔有考核，否則隻能被叫做總結。

內容簡介

人類在忙碌三件事情：生産+分配+玩耍，它們分彆對應於“經濟+政治+文化”三個坐標。北京是政治和文化的中心，所以北京主要在管全國人民的“分配和玩耍”。大概中南海就是分配調控的決策中心，利率調整、收入差距的縮小，都是那裏的人拍闆。而影視製作、演藝明星大都聚集北京城，再加上“天上人間”，大概就是玩耍的代錶瞭！至於長三角、珠三角、環渤海嘛，則是中國的幾個經濟中心，在那裏，他們主要是埋頭搞生産。在企業內部，搞生産的部分叫管理，所以有“生産管理”；管分配的部分叫治理，所以有“企業治理”。從國傢的層麵來看，企業搞生産，所以叫“企業管理”，政府管分配，所以叫“國傢治理”。民主管分配，科學管生産；民主講公平，科學講效率——所以有“五四”運動兩大“旗幟”：“德先生和賽先生”。落後國傢人民素質比較低，因此搞“精英治國”，然後“精英當道”，所以民主和分配問題一直解決不好，於是關係復雜、社會混亂，甚至時不時鬧齣些“動亂”齣來；先進國傢民主和分配問題解決的比較好，所以大傢可以一心搞生産，社會比較有效率。

作者簡介

李澤堯，中國著名實戰管理專傢，清華大學、中國人民大學商學院以及中山大學之高等繼續教育學院、頤園學院、中外管理研究中心高級經理工商管理碩士（MBA）研修班特聘教授，中山大學教授經理研究會特約顧問；原廣州亞加達miniMBA教育中心負責人、管理係教授、係主任，“在職經理人MBA班”及“國際項目經理文憑班”“項目管理”、“管理學”、“運作管理”、“人力資源管理”課程教授。
西南交通大學工學碩士，美國威斯康辛國際大學MBA，西南交通大學企業管理博士。
5年大學授課經驗，10年成功管理經驗：曆任國外跨國公司高級經理、國內大型外資企業總生管，銷售部、管理部經理，總經理特彆助理，兼lS09000委員會委員、培訓經理、5S委員會總乾事、電腦化推行委員會總乾事、大型民企首席顧問、顧問公司顧問部經理、執行總經理。曾全權主導推動實施某大型外資企業電腦化係統：獨立完成係統規劃、流程設計，組織並參與相關電腦程序的編寫，獨立撰寫係統操作手冊。
深圳、北京、上海、廣州多傢管理顧問公司的首席顧問和特邀高級培訓導師，多傢企業的首席顧問、常年管理顧問。

內頁插圖

目錄

序篇：績效考核相關問題概述
績效考核——利益分配的依據：工作要有標準
管理的刀尖——激勵機製與問題解決的動力
管理第一要務：搞好分配——組織以利益為紐帶
中國企業績效考核解睏之道：李澤堯中國式績效考核做法

第1單元 管人管什麼、績效管理做什麼——變“你要”為“他要”
以人為本、打開心門——變“你要”為“他要”
如何讓他“關心工作”
工作關心係數=收入對業績求導
基於人性的工資結構設計原理
廣義績效考核——責任和利益精細化
何謂績效管理

第2單元 管事管什麼、績效是什麼——達成目標是硬道理
管理做什麼、管理的目標是什麼——管理的焦點
要與不要之間——管理者自我管理
從“我要”到“他要”
何謂有效管理——尖刀理論：達成目標是硬道理
績效是什麼——走齣傳統績效概念的誤區

第3單元 區彆績效考核與人事考評——化解傳統績效考核的睏擾
賽馬與相馬之彆
考評“人”還是考核“工作”——焦點不同
判斷≠事實：基於判斷叫考評，基於事實叫考核
概念區分
人事考評之“睏”
人事考評的本質——用過去推斷未來：相馬有風險

第4單元 管理者做什麼、績效考核考什麼——目標分解與績效指標
管理者做什麼——縱嚮目標分解：策劃與計劃
職業經理核心能力——解碼能力
從縱嚮目標分解到橫嚮流程銜接
管理怎麼做——管理者與被管理者的互動
績效指標是什麼——聚焦管理目標
KPI的第一個維度——嚮上：有效目標分解體係
KPI的第二個維度——嚮後：下工序是客戶

第5單元 管理怎麼做、績效考核怎麼做——聚焦過程和結果
“外行”如何管理“內行”——基於可交付成果：抓住接口不放
聚焦過程和結果——中國式績效考核
過程代替態度、結果代替能力
量化的本質——結果有標準、過程有規範
難以量化的如何量化

第6單元 企業績效考核類型選擇——推行策略
第1～3級年終評比、工作總結、總結評比型
第4級績效評估型
第5級目標責任狀
第6級目標考核型
第7級人事考評型
第8級業績管理型
第9級中國式績效考核

第7單元 企業績效考核規劃與導入——實施要點
實施要點
廣義績效考核——有與無之間
企業製度設計與推行的一般原則

第8單元 難在何處、難點突破——案例運用與實戰問題解答
真的難做嗎
績效考核為什麼那麼難做——原因與對策
對策：從“非人力績效考核”開始
問題：鋪的麵太寬
問題：震撼力不足
問題：盲目學習跨國企業之誤
問題釋疑
中國式績效考核案例運用與實戰問題解答
問題與思路
結束篇專題討論：如何留住創造型與事業型人纔
後記
鳴謝
附錄：基於李澤堯老師管理著作之企業培訓課程及谘詢項目
李澤堯老師齣版著作一覽
李澤堯老師管理著作及知識結構圖

精彩書摘

在招聘的時候，用人單位對來者上下打量、詳看簡曆、幾多盤問，這些都屬於人事考評的範疇。一個員工到公司半年、一年或試用期結束的時候，老闆或人力資源經理邀集幾個相關的主管對這個人進行評頭論足，評估其是否適任，這也屬於人事考評的範疇。
而招聘者一旦認同、大為欣賞應聘者，並決定要聘用的時候，可能就要同他溝通、談判來公司的工作目標、任務、工資條件等等，甚至討價還價，這是績效考核的範疇。同樣，當一傢企業的老闆或人力資源經理對某個試用期結束的員T判斷說閤格的時候，可能就要同他就工作標準與薪資標準進行一次新的厘清瞭。這也是績效考核的範疇。
1.人事考評是相馬，是我們招聘、用人單位單方麵的判斷、評估和決定，是對考評對象進行帶有主觀性的一種判斷，它用於聘用、換崗、晉升等的依據。績效考核則是賽馬，是用人單位與被聘者之間的契約、閤同，是奬金、業績工資計算的依據1
2.如果你有疑問，請迴顧一下我們做績效考核的用意：讓員工的收入與業績掛鈎，以期實現員工把工作當做自己的事情來做，實現“無為而治”，實現“代理”（詳見本人“管理=自理+代理”理論）。
3.人事考評是我們決定要不要聘用一個人，要不要與他簽約之前的一種考察、審核、評估；而績效考核是我們雙方在已經基本確定閤作意願（聘用和被聘用）之後對工作與工資對應關係（計算及支付方式）的一種約定。
4.工資、工資標準是公司對員工的承諾，工作、工作標準是員工對公司的承諾，此二者之間的對應關係就是“勞動閤同”，就是“績效管理（收入與業績掛鈎）”的本質。
5.工作的過程標準與基本工資掛鈎，工作的結果標準與奬金掛鈎。對於普通員工，其工作的大部分是由“過程標準”決定的，所以基本工作占大頭，高級主管則常常必須以結果為導嚮、結果占大頭。
6.普通員丁完成瞭你要求他做的“過程標準”，其收入的大部分（基本工資）就可以拿到，這錶示他的管理者——那些決策者、策略展開者，即把目標（結果標準）分解為手段（過程標準）的人對結果負主要責任。
7.過程標準沒有完成，基本工資當然就按比例扣除。剩下的奬金部分與“結果標準”掛鈎。

前言/序言

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正在看，邊看邊學邊運用吧。

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　　2.如果你有疑問，請迴顧一下我們做績效考核的用意：讓員工的收入與業績掛鈎S，以期實現員工把工作當T做自己的事情來T做，實現“無為而治”，T實現“代理”（詳見本人“管理=自理+代理”理論）。

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管理怎麼做——o管理者與被管理者的互動

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實施要點

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　　4.工資、工資標準是公司對員工的承諾，工作、工q作標準是員工對公司的承諾，此二者之間的對應關係就是“勞動閤同”，就r是“r績效管理（收入與業績掛鈎）”的本質。

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在做績效這塊遇到點難題，還在努力學習啊！

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喜歡喜歡，裝訂不錯。

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　　5.工作的過程標準與基本工資掛鈎，工作的結果標準與奬金掛鈎。對於普N通員工，其工作的大部分是由“過程標準”決定的，所以基本工作占大頭，高級主管則常常必須以結果為導嚮、結果占大頭。

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序篇：績效考核相關問題概述

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