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內容簡介

羅傑·費希爾和斯科特·布朗提齣的一係列原則、洞見和智慧使其《談判力》成為全球暢銷書。而在《溝通力》這本書中，他們進一步擴展瞭這些概念，提齣瞭一個直接的解決方案，以建立關係，問題齣現之始便加以應對。《溝通力》帶領你一步步經曆發起、談判和維護持久的關係--無論是在商業和政府機構之中，還是在朋友和親人之間。
這些步驟包括：
★理性：保持理智和情感的平衡。
★理解：以他人的眼光看待事物。
★溝通：作決定前徵求和傾聽對方的意見。
★可信度：害人之心不可有，防人之心不可無。
★說服，而非強製：有話好商量。
★接受：認真對待與我們有分歧的人。

作者簡介

〔美〕 羅傑·費希爾（Roger Fisher），哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任；同時供職於衝突管理谘詢公司和劍橋衝突管理谘詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判谘詢服務。
〔美〕 斯科特·布朗（Scott Brown），“哈佛談判項目”主任助理，曾擔任貝恩谘詢公司高級管理顧問。

 

目錄

前言
第一部分 概論
第一章 目標：建立有效處理分歧的關係
第二章 第一步：分清人際關係和實質問題的不同
第三章 策略：持完全積極的態度
第二部分 建立良好關係的基本要素
第四章 理性：保持理智與情感的平衡
第五章 理解：以他人的眼光看待事物
第六章 溝通：作決定前徵求和傾聽對方的意見
第七章 可信度：害人之心不可有，防人之心不可無
第八章 說服，而非強製：有話好商量
第九章 接受：認真對待與我們有分歧的人
第三部分 總 結
第十章 協調一緻：綜閤所有要素使之相得益彰

前言

無論是青年人或老年人，富人或窮人，美國人、巴西人或俄羅斯人，人人都會麵臨至關重要的人際關係問題。即使是生活在孤島上的魯濱遜·剋魯索也要和僕人“星期五”打交道。事實上，我們在工作、娛樂、掙錢、養傢、解決問題、享受生活時，都免不瞭與他人打交道。我們都像嬰兒一樣離不開彆人。
這個世界不會每天都是嶄新的。我們每天和認識的人打交道，而且還會再次碰到他們。例如，嚮房東反映問題、聽老闆吩咐、同顧客周鏇、解決傢庭糾紛或者拜訪一位朋友。不管具體情況如何，人際關係勢必影響每次交往的結果。沒有人際交往，我們就沒有傢庭、朋友，沒有同事、下屬，沒有上司，沒有政府管理，沒有顧客上門，也沒有人來信或一塊兒碰麵吃午餐。
有些人的人際關係能處理得當，有些則差強人意。和有些人在一起，我們感到自在、自信、有安全感，能一起商量解決問題；可同另一些人交往起來就不那麼舒服，沒辦法談攏，更不用說推心置腹瞭。我們總是難以理解為什麼會齣現這兩種截然不同的狀況，而往往歸因於緣分：“事實如此，沒辦法，我們就是走不到一塊兒。”我們總覺得問題齣在彆人身上，卻從未想過自己如何去改善彼此的關係。
雖說關係是雙方的，但有一方努力就能改善關係。人們的態度會彼此影響，我們改變自己的行為，彆人的迴應也會改變。本書的前提就是這種改變是可以實現的，我們都有能力改善與他人的關係。
當然，自始至終一團和氣的人際關係是不現實的，我們不可能解決所有分歧。現實往往是嚴酷的，有些局麵非我們所能控製，有時候我們甚至連自己都不能控製。但是我們可以作齣選擇，可以改變現狀。考慮到這些製約因素，經過清晰、理性的思考，我們所能提供的最好建議是什麼呢？
糟糕的選擇：三種睏境
我們既要建立良好的關係，又要處理眼前的問題，事情往往很難兩全其美。在這種情況下，我們可能會常常自問：
怎樣纔能最有效地避免分歧？我應該讓步，還是對問題視而不見？
（誤區：避免分歧對於建立良好關係來說是非常重要的。）
自身利益至上，還是雙方關係重要？
（誤區：維護實質性的利益和保全良好的關係不可兼得。）
我應該主動改善關係，寄希望於對方也能這麼做，還是等他先邁齣第一步？
（誤區：對等原則是一種很好的為人處世方式。）
本書旨在提齣一些更有效的建議，幫助讀者作齣更好的選擇，使他們得到更加滿意的答案。筆者一嚮對幫助人們處理共同而又矛盾的利益問題頗感興趣。眾所周知，某項具體的交易的達成不僅僅依賴於高明的談判手段，也取決於談判雙方的關係。本書將闡述一些基本原則，它們能幫助人們建立和維持滿意的人際關係，從而達到目的。
建立“有效”的關係
首先，我們需要弄清楚“良好”關係的含義。每個人的需求不同，但是不管我想從與你的關係中得到愛、金錢、安全感，還是其他什麼東西，我們都會麵對利益衝突、觀點相左和價值觀差異等問題，必然會産生分歧；而我們還必須處理這些問題，否則就不能滿足需求。在形形色色的關係（如人際關係、商業關係、宗教團體間的關係或政府間的關係）中，我們都試圖建立和維持良好“有效”的關係，也就是能有效處理分歧的關係。這是我們在處理所有關係時所要達到的目標，本書第一章將詳細討論這一點。
不就事論人
人與人之間或兩國政府之間如果存在嚴重分歧，那他們的關係也會受到影響。不幸的是，如果隔閡特彆深，惡劣的雙邊關係會使問題無法得到解決。如果想要有效處理重大分歧，我們應該改進建立關係的過程本身，不要把實質性的問題捲進去。
雙方的關係會影響我們的交往方式：是單刀直入式，還是委婉迂迴型；是以誠相待，還是具有欺騙性；是重理性，還是偏感性；等等。實質性問題便是那些在協議中通常涉及的問題，如金錢、日期、期限、財産、條款、條件等。最理想的辦法就是撇開所有實質性的分歧，去關注彼此交往的方式。事實上，人際關係和實質問題都要處理，但不要把兩者聯係起來。本書第二章將會細述這一點。
持完全積極的態度
前麵提到，我們的主要目標是建立有效的人際關係，而且人際關係和實質性問題應該分開。在此前提下，第三章提齣瞭一種方法或者說策略，能幫助建立有利於解決問題的閤作關係。這種方法不要求彆人效仿我們，也不需要我們模仿彆人，而關鍵在於“持完全積極的態度”。這意味著在與你交往時，我隻做那些既對雙方關係有利又對我自己有利的事，而不在乎你是否也這麼做。
本書闡述的重點將圍繞這一方法展開，解釋如何將之應用於良好的閤作關係所需要的各個要素上。
每種關係都有其獨特之處，但是成功的交往具有共性；正是因為這些基本共性，雙方纔能輕鬆自如地解決分歧。政府、企業和個人都可以采用持完全積極態度的方法。這有助於建立新的關係和改善現有的關係。雖然這些原則對於建立長期關係更為有效，但是它們同樣適用於陌生人之間的一次性交往。有時候第一分鍾建立起來的交情可以決定一小時之內能否達成協議，或者達成什麼樣的協議。
如果你不打算獨守孤島，那麼，本書介紹的方法將能幫助你如願以償。

精彩書摘

第一章
目標：
建立有效處理分歧的關係
我們都覺得和某些人打交道會容易一些；也就是說，我們憑直覺知道這種交往是否成功，卻往往不清楚成功的原因。隻有目標明確，纔易於達到目的。
目標不明確
我們對“關係”的理解往往並不是我們真正需要建立的那種關係，這種誤解會混淆我們的目標。“relations”和“relationship”都錶示“關係”，但二者的用法是不一樣的。從某種意義上講，“關係”（relations）可以指血緣或姻親關係，也可以指兩國之間的事務關係。如果一對男女說他們“有關係”（relationship），可能指他們已經住在一起。如果一位銀行傢說他的銀行同一位客戶有“特殊交往”（special relationship），他的同事也可能會對他的話有完全不同的理解。我們調查瞭在同一傢銀行任職的幾位職員，詢問他們對“良好”閤作關係的理解，答案韆差萬彆：
“長期的業務往來。”
“同對方做生意賺瞭一大筆錢。”
“具有巨大的金融業務潛力。”
“我們的總裁和對方的董事長一起打高爾夫球。”
“對方按時付款，我們能信任他們。”
“對方給過我們好處，來而不往非禮也。”
有些公司試圖將他們與客戶之間的業務往來分門彆類。例如，有一傢管理谘詢公司根據業務往來時間的長短、交易額的大小、雙方涉及人數的多少和保持聯係的頻率、交往的深淺等指標來給客戶分門彆類。但是很少有人想到要給業務往來關係下個定義。
人們通常用“冷淡”、“正式”、“友好”等籠統字眼來描述人們之間的關係或國傢間的關係，但與此同時他們的腦海中對什麼樣的關係纔是好的關係並沒有確切的概念。
誤認為好的關係就是贊同對方的行為。為瞭錶示對另一方行為的強烈不滿，我們會終止同他們的交往：“她乾齣那種事來，我不會再理睬她瞭！”這種“拂袖而去”的場麵經常會發生在人與人之間、企業之間甚至外交關係之中。一傢公司對另一傢公司的服務不滿意或者認為對方不夠可靠，就不願同它做生意。一國政府為錶示對他國政府的不滿，會召迴大使或“斷絕外交關係”。因此毫不意外，人們往往會誤認為建立或維持一種關係本身，就意味著對另一方行為的贊同。
拒絕同對方打交道以示不滿，這壓根兒就不是一個好主意。這種方式不僅無助於眼前問題的解決，而且還勢必會影響今後問題的解決。如果我認識到自己必須同傢人、同事、國際人士或機構繼續打交道，那麼即使我不贊同他們的行為，我也會繼續同對方交往下去。
如果兩國衝突升級，戰爭態勢韆鈞一發，那麼無論一方對另一方的行為如何震怒，他們也不應當斷絕外交關係。聰明的父母哪怕是在批評孩子的時候也不失親昵：
“約翰尼，你知道我很愛你，但你不可以用新蠟筆在牆紙上畫畫。今天下午我要把蠟筆全收起來。坐到我身邊來，我們說說為什麼要這麼做。”
混淆共同的價值觀。總的來說，價值觀差異越小，分歧則越少，雙方能更容易地找到彼此都能接受的方式來處理分歧。但這樣我們往往認為良好的關係取決於相同的價值觀。
我們不能說路好修就是好路。同樣，大傢都一團和氣也未必就是好的關係。在草原上修一條好路要比在山裏修路容易得多，但穿行於山裏的路遠比穿越草原的路有價值。同樣，意見相左的人之間的良好關係可能會比沒有多少分歧的人之間的關係要珍貴得多。
誤認為我們的目標就是避免分歧。小時候大人總是說，吵架的孩子不是“好”孩子。長大後，我們自然也就相信“好”的關係應當沒有顯而易見的分歧，大小分歧都要一律迴避。從某種程度上來說，因為這種教育方式，許多人麵對衝突的時候會無所適從。
“不和”一詞的原意是意見不一，而現在的意思是不和睦。許多人認為不閤意即不和睦。即便是傢人或密友之間，一旦大傢意識到彼此觀點不同，就不再討論下去。有些人認為，良好的關係是指不存在任何分歧的理想境界：“我們關係非常好，沒有任何分歧。”
對這種關係的另一種看法就是言聽計從的關係，即是好的關係。有一位父親說：“我和我兒子關係非常好，我讓他做什麼他就做什麼，從不頂嘴。”一些政府認為要與盟國或選民建立良好的關係，就必須消除異議。即使在美國，也有一些人顯然認為美國同洪都拉斯的關係要比同法國的好，因為洪都拉斯追隨美國的政策更緊密一些。
不管我們多麼自負地認為對方應怎樣做纔是最好，都不能將自己的觀點強加於人，否則不僅不能改善彼此間的關係，還會為將來埋下諸多隱患。
彼此關係涇渭分明。當雙方關係緊張時，我們經常會把對方當成“對立方”，卻從未想過建立一種有效的關係，使雙方不再針鋒相對，而是攜手共同麵對未來。
求婚時，我們知道自己的目標是把一個外人變成一名傢庭成員。但是在其他情況下，我們往往認識不到這種轉變的程度。無論在辦公室內外，擁有一個成功的團隊會改變我們解決問題的方法。每個團隊成員都應該捫心自問：“我們需要什麼？我們的利益是什麼？”而不是考慮“我需要什麼”和“我自己的利益是什麼”。
這種對角色轉變的渴望已超越瞭課堂上教授的忠告：“要善待自己的學生，說不定將來有一天他們中有人會成為你的上司。”它的意義在於保證我們永遠有改善雙方關係、使對手變成夥伴的可能。在美國外交史上，這種轉變的例子比比皆是。英國、加拿大、墨西哥、西班牙、德國、日本以前都是美國的敵人，現在都同美國建立瞭建設性的閤作關係。因此，我的短期目標是改善雙方之間的交往方式，而長期目標則是把“雙方”變成“一方”。
良好的關係：有所需，有所求
有所求：實質性結果。無論同誰交往，我們都想得到立竿見影的實際結果，例如金錢、舒適感、經濟寬裕、利潤、財産、安全感等。因此我們想要的關係應當能最大限度地幫助我們實現這些利益目標。
我們還尋求：內心的安寜。每次同對方打交道後，我們的心理反應實際上同實質性結果一樣重要。某次商業會談之後，我們可能會感到渾身有勁、充滿信心、非常滿足。這種感覺錶達齣來就是我們常說的“很高興同你閤作”。然而同另外一些人打過交道之後，我們卻會感到煩躁不安、緊張甚至怒不可遏。
不管我們是在同愛人商量度假地點，還是同客戶討價還價，或是同某個國傢進行軍控談判，我們都希望這些交往會帶來積極正麵的情緒。我們希望有平和的心態，能夠說：“我能同這些人一同解決問題。”如果上一次交往留下瞭負麵印象，那我們可能會害怕下一次接觸，打起交道來也會更加棘手。
有所需：處理分歧的能力。我們都知道在任何交往中，對方也有自己的利益打算，有時會同我們的不一樣。當我們試圖處理利益分歧時，我們會發現雙方的看法和價值觀不盡相同。隨著時間的流逝和彼此瞭解的深入，雙方的利益、看法和價值觀也會發生變化。這些不同的需求、看法、價值觀以及它們隨著時間的推移而發生的變化，使得彼此間的關係處在永遠的磨閤之中。
比如說，我希望整個辦公室像一個幸福的大傢庭，而我的上司卻認為同事間的關係應當純屬工作關係；或者你希望擁有一段柏拉圖式的精神戀愛，而對方卻希望你們之間的關係能更為親密。又比如說，我希望我的一位親戚能拿齣一大筆錢投資，這位親戚卻認為將傢族和生意混為一談是個錯誤。再打個比方，某國希望同鄰國建立主要以貿易和投資為基礎的平等和睦關係，其鄰國卻希望利用手中的資源來影響整個地區的政治動嚮。檢驗雙方關係的好壞就在於，是否有能力成功地解決各種分歧，包括雙方對所希望擁有關係的不同理解。我們所說的建設性關係，就是指在交往中雙方能有效地解決問題。
……

編輯推薦

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媒體評論

任何讀者都會從本書受益良多……兩位作者履行上一本書中的諾言，告訴我們，我們每個人都能夠將關係處理得更好。
——《哈佛法律簡報》

 
溝通力（新版） 中信齣版社 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

還沒仔細看，應該還不錯

評分☆☆☆☆☆

推薦這本書……非得10個字好好……好好……好好……

評分☆☆☆☆☆

東西很不錯，正在使用中

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非常好非常好非常好非常好非常好

評分☆☆☆☆☆

京東買書方便又便宜 棒棒噠

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好評

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忘瞭誰推薦的瞭，沒看進去，不知到好不好。

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物流迅速，印刷精緻。

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幫哥哥買的，還不錯

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