　訂錯目標才會搞砸事情！妥善分析因果邏輯，水到渠成！
　　作者齋藤嘉則曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司，近年來並從事高階管理者教育及問題解決技巧的訓練。他認為發現問題與分析問題的能力，是可以透過訓練而培養獲得的。但是，前題是認知這類技巧的必要性，因為執著於其中的「為什麼」而加以思考，對於思考「接下來怎麼辦」時，是非常重要的。所以在本書中，他以其豐富的工作經驗與知識，教導讀者如何正確「發現問題」，書中提出發現問題所需的4個技巧──觀察力、判斷力、分解力、整合力，此外搭配運用3個視點（擴展、深度、重要性），將可以進一步分析問題本質，有助讀者商業思考力的提升。
　　

内容简介

不確定的年代，到處都是問題……現狀在變，未來又很模糊。
然而問題出在哪裡？如何找到「對的問題」去解決？
經營成功的關鍵，就在這裡。
工作，就是在不斷地解決問題。然而，問題真的解決了嗎？你解決的是不是「對的問題」？談解決問題的書很多，但是你更需要這本書，提升你判斷問題的高度、深度，並訂出先後順序。本書內容將有助於提升您的商業思考力。作者曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司（McKinsey ＆ Company），以其豐富的工作經驗與知識，說明如何正確的「發現問題」，因為正確的設定、分析問題，才可能真正解決問題。
《發現問題的思考術》這本書的優點在於：
提出一套普遍適用的「發現問題」的架構
發現問題所需的4個技巧（觀察力、判斷力、分解力、整合力）
善用「發現問題的4P」－－Purpose（目的軸）、Position（立場軸）、Perspective（空間軸）、Period（時間軸），可以幫助你構思出未來「應有的景象」。
運用3個視點（擴展、深度、重要性），可以進一步分析問題的本質。
強調「零基準思考」（回歸原點）、「假說思考」。
這本書從架構到分析工具，有深入淺出的說明，又有各行各業的實例，對於企業人士、想磨練個人基本功的人，都大有幫助。

作者简介

　　齋藤嘉則（Yoshinori Saito）
　　Business Collaboration（股）公司代表
　　東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院（LSE）經濟學碩士。曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問，1996年設立Business Collaboration（股）公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務，並研發可強化企業策略平台的策略技巧，從事高階管理教育與問題解決技巧的訓練等。
　　他的著作包括︰《發現問題的思考術》（經濟新潮社出版）、《問題解決專家》（先鋒企業管理發展中心出版），以及《Collaboration Professional》（東洋經濟新報社出版）、《齋藤嘉則的現場主義》（東洋經濟新報社出版），以及《略Power Professional》（First Press出版）。曾經擔任亨利?明茲伯格（Henry Mintzberg）等著的《策略巡禮》日文版（東洋經濟新報社出版）監譯。

精彩书评

「一般人遇到問題，最常犯的錯誤就是：問題都還沒有釐清，就急著想解決方案；或是頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有重點。本書提供了一個有效架構，不僅幫助你找到『對的問題』去解決，對症下藥，它也要求你必須描繪出你對於『未來』的想像，還要能觀察『現狀』，並據此而行動。利器在手，就看你怎麼用了。」
－－暢銷書《自慢》作者、城邦出版集團暨電腦家庭出版集團首席執行長／何飛鵬

前言你需要有發現問題的智慧
第1部你需要有「發現問題的能力」
第1章發現問題的能力，將決定你解決方案的品質
1.1 好的解決方案來自於正確的問題設定
1.1.1 問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
1.1.2 問題若是明確，解決方案的準確度就能大幅提升
1.2 無法發現問題的4個原因
1.2.1 無法確實描述做為問題前提的「應有的景象」
1.2.2 對「現狀」的認識分析力不夠，未能正確掌握現狀
1.2.3 無法釐清「落差」的結構，將問題的本質具體化並排定先後順序
1.2.4 從可執行的「解決方案」倒回來想問題，所以看不到可能性
第2部發現問題：構思篇
第2章提升「策略性問題發現」的構思力
2.1 構思「應有的景象」之策略性問題發現力
2.1.1 操作性問題發現的侷限
2.1.2 從零基準構思「應有的景象」的策略性問題發現
2.1.3 策略性問題發現所需的4個技巧
2.2 構思應有的景象的策略性「問題發現的4P」
2.2.1 Purpose：究竟「為了什麼」 2.2.2 Position：究竟「對誰而言」是問題？
2.2.3 Perspective︰俯瞰問題
2.2.4 Period︰以「什麼時間點」的問題為問題
2.3 「問題發現的4P」的相互作用
第3部發現問題：分析篇
第3章假說思考與分析力缺一不可
3.1 以2次元掌握事物
仔細思考X軸Y軸的意思
3.2 一定要從分析中引申出意涵
徹底思考So what？（結果會如何？）
3.3 分別使用定量分析與定性分析
徹底解析問題的結構及機制
第4章從「擴展」當中找出產生落差的重要原因
4.1 MECE 用於抵定問題擴展的基本概念
4.2 趨勢分析從時間軸的擴展，掌握結構變化的原因
4.3 ＋/－差異分析找出產生落差的＋/－變化與產生落差的因素
4.4 集中分散分析從偏差與差異來檢視管理者的控制力
4.5 附加價值分析（成本分析）從顧客的視點來看，成本是否適當
4.6 CS／CE分析（顧客滿意度／顧客期望值）提高對顧客而言現在以及將來的價值
第5章掌握「深度」，以結構來掌握問題並將問題具體化
5.1 邏輯藉由追求深度的邏輯，掌握因果關係
5.2 因果關係分析從惡性循環中掌握應解決的真正原因
5.3 相關性分析從相關性推斷商業上的因果關係
5.4 市佔率分析藉由邏輯與定量化的連動，深入了解結構
第6章設定「重要性」，將問題設定優先順序
6.1 感度分析評估影響因素對結果造成的振幅，對問題設定「重要性」
6.2 柏拉圖分析（80-20法則）根據貢獻度，該如何進行差異化處理
6.3 ABC分析在重要領域中進行優先順序設定
6.4 尖峰分析商業活動應該集中化還是平均化
6.5 風險期望值分析在不確定性中進行決策
作者後記

精彩书摘

好的解決方案，來自於正確的問題設定
為什麼問題不能解決？或者你以為問題已經解決了，卻又產生出問題，又是為什麼？或者，無法解決的問題堆積如山，完全不知道下一步該怎麼走，究竟原因何在？
那是因為在解決方案之前的階段，對「問題」的掌握方式已經出問題了。在嘆息問題無法解決之前，首先需要深入思考「問題本身」。
問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）在《管理決策的新科學》書中提到：「解決問題實際上進行的方式，就是設定目標，發現現狀與目標（應有的景象）之間的差異（落差），為減少那些特定差異，尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當或適用的工具或過程。」也就是說，所謂的問題，就是「目標（應有的景象）與現狀的落差」。
因此，與現狀沒有落差的目標就不成為問題。或者，不可能達成的目標與現狀之間的落差，就是理論上不可能解決的問題。所謂發現問題，就是從掌握「應有的景象」與「現狀」之間「落差」的結構開始。總而言之，找出產生「落差」的原因，逼近其本質，就可以看見通往解決方案的路。
例如對於一位可以跳到2m30cm的世界級跳高選手而言，2m的目標不構成問題，遠遠超過2m45cm世界紀錄的2m90cm，是無論怎麼努力都無法達成的，所以也不構成問題。換言之，在商業上的解決方案只限於是有實現的可能性，即使沒辦法立刻達成，但目標本身必須是實現可能性很高（機率不是零）才行。
從日常生活中舉個例子來說明。在很多胖子的心中，認為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看，瘦的人就是理想的體型（應有的景象）。也就是說瘦的人是「應有的景象－現狀＝0」，所以沒有問題。
但是，換個立場來想，假設瘦的人所認為的「應有的景象」是稍微再胖一點，看起來健康的體型。這麼一來，其中就產生了「問題」。於是瘦的人為了將現在的體重增加幾公斤而常去健身房，或游泳增加體力等，朝向自己的「應有的景象」執行解決方案。
如上所述，所謂問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」，它潛藏於產生「落差」的結構中的某處。
從KNOW-HOW到KNOW-WHY
商業領導人所需的一個重要技巧，就是根據企業「應有的景象」的經營理念與願景，明確地設定問題的能力，該問題是企業面對不遠的將來，應當積極處理的新問題。
領導人如果只盯著已經發生、已顯現的現狀問題，而不謀求對症下藥解決問題，那麼這樣的領導人將無法領導今後的企業。現在需要的是會思考「什麼是今後應該處理的重要問題」這種對未來設定新問題的能力。這種能力就是將對於事業的理想（應有的景象）與「現狀」之間的「落差」顯示出來，也就是發現問題的能力。
換句話說，今後商業領導人所需要的不是對現場的解決方案下達瑣碎的「KNOW-HOW」指示，而是可以訂出為什麼，以及今後什麼會成為問題、課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發現問題的能力。
總之，針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設定得如何精確，或者在以前是正確答案的，在變化後的狀況裏不只是毫無意義，甚至會引起新的混亂及資源浪費，損失寶貴的時間與機會（圖1-2）。正因為如此，優秀的經營者是問題解決者，同時也是優秀的問題發現者。
無法發現問題的原因有很多，其中一個原因是：無法確實描述「應有的景象」。大致可分為2種模式：
1 缺乏對願景的構思力及目標設定力，因而對「應有的景象」沒有概念
2 沒有意識到典範變遷，而對「應有的景象」認知錯誤
缺乏對願景的構思力及目標設定力，因而對「應有的景象」沒有概念
以個人的層面而言，由於看不見自己將來想做什麼、想從事什麼職業的理想，因此許多人對現狀抱著不滿或不安，而焦慮不已。
例如：G先生是某大啤酒廠商在某地方分公司的行銷負責人。被迫在已經成熟且飽和的啤酒市場中艱苦奮戰，業績低迷。因此，公司正在進行嚴苛的改組縮編，展開大幅的經費刪減與裁員。在這樣的情況下，G先生雖然對未來感到不安，卻不知道該怎麼辦。他雖然知道現在工作的做法上有問題，應該無法維持多久。但是，他完全看不到5年後自己在現在的公司中會變得如何、應該如何，或者離開公司會變成什麼樣子。
此時，即使去找新的工作，恐怕也不能解決問題。那是由於自己還不清楚自己希望達成的願景，即使轉換到能認同自己目前經驗的公司工作，本質上的問題並未解決。雖然可以暫時解除改組縮編的不安感，但並未深入挖掘出自身的問題，所以即使在新工作上，也還是會對未來感到不安。
總之，「新工作」本身不是目標也不是理想，只不過是一種手段、方法論罷了，不能算是在設定今後應挑戰課題時做為目標的「應有的景象」。
為了脫離改組縮編的惡性循環
現今日本許多企業的問題在於事業停滯不前。針對這個情形分析其因果關係，就會發現那是伴隨經濟、社會的結構變化，以及相對競爭力低落而產生事業縮小?低迷的惡性循環。若要切斷這個惡性循環，就必須停止預期可立即奏效的「改組縮編」。進行人事費的裁減或關閉工廠，只要刪減固定費用，一定可以確保暫時性的收益。但是大家都知道，光靠這樣不可能確保持續性收益。如果沒有能力去構思不久的將來自己公司的「應有的景象」，確實設定該處理的問題，並找出解決該問題的具體策略，企業的將來只會毫無指望（圖1-5）。
而且，如果連藉由像殺戮一般的改組縮編所產生的利益，也沒能靈活運用做為迎向下一階段成長的資本的話，那就沒有意義了。
因此，企業高層需要具備願景或策略的構思力。業績低迷的企業藉由改組縮編謀求轉換為暫時性的正收益後，必須提出關於新的成長、發展舞台的願景或策略，處理具體的問題。否則，企業將再度收益惡化，而陷入再次實施改組縮編的惡性循環中。
沒有意識到典範變遷，而對「應有的景象」認知錯誤
「應有的景象」會隨著典範變遷（Paradigm shift）而產生質變。所謂典範是指做為掌握問題前提的結構、架構。有些人未能認知到這種隨著典範變遷在新舊典範間發生的差異，因而繼續抱持著以往的課題不放，但是忘了課題（問題）應該配合典範變遷而重新去設定。例如，共產國家即使從社會主義經濟改變為自由主義經濟，仍改不了用社會主義經濟的想法去處理商業事務一般。
如果社會、產業、消費者意識、行為模式或者種種法規的環境已經有了結構上的變化，卻還用從前的架構來處理問題，就會造成根本就是處理錯誤問題的情形。
又例如，時常可以見到，以往成功的企業無法因應商業規則的改變，也就是無法適應典範變遷而一直進行錯誤的問題設定，逐漸喪失成長力的案例。幾乎可以說，太強的企業都會發生這種情形，稱為「勝者的兩難困境」。
例如擁有超強產品或超優概念的經營模式（business model）進入市場後大大成功的企業當中，有些企業即使品牌力及商品力都已經衰退了，卻不將目光放在品牌或商品本身所具有的問題本質，一味去加強通路或營業力而浪費了資源。