编辑推荐

《合伙人制度顶层设计》一书，呈现了合伙人制度顶层设计的全景地图：既提供了厚实的理论思想和实用的方法体系，又包含了大量鲜活的案例和实用性法律指引。
本书堪称专业领域的扛鼎之作。不仅可以指导各类企业设计出符合本企业发展阶段及特点的合伙人制度体系，而且具有以下功能：启示那些已经推行了员工股权激励计划但效果不尽如人意的企业，快速、全面、有效地弥补其制度设计缺陷。
一部原创图书，能具备如此丰富的内容和实用功能，幸哉！足矣！
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内容简介

《合伙人制度顶层设计》一书，以大量鲜活案例为基础，既提供了合伙人制度建设的系统理论，又提供了相应的实用方法体系，还提供了相关法律与政策指引。
首先，本书收录了多家标杆企业在合伙人制度建设方面的成功经验，这些企业包括华为、阿里巴巴、温氏农业、美的、复星国际、万科和格力电器等。除此之外，还收录了一部分不便公开名字的企业在合伙人制度建设方面的失败案例。这些案例可以很好地启示企业思考：合伙人制度究竟涉及哪些内容？在设计合伙人制度时，究竟应该关注哪些重要方面并防范哪些重大隐患？
其次，本书提供的核心管理思想包括：1、实行合伙人制，既是人类商业历史发展的必然选择，也是企业人才管理和供应链管理的不二政策性选择；2、合伙人制必须建立在三块“基石”之上：相互信任、能力互补、利益共享；3、持续有效的合伙人制必须充分体现“四共”文化：共识、共担、共创、共享；4、任何企业导入合伙人制，都应该“谋定而后动”。
再次，本书提供的“合伙人制度的1+4模型”，是迄今为止很完备的合伙人制度建设的方法体系，所有的企业（如果愿意的话）都可以运用这个模型来设计出适合于本企业的个性化的合伙人制度。模型中的“1”是指，实行合伙人制首先要建立/定义合伙事业的梦想与业务逻辑。模型中的“4”是指，实行合伙人制必须要有四套管理方案：1）合伙人身份定义标准；2）合伙人股权激励方案；3）合伙人动态考核标准；4）合伙人文化与培养方案。
最后，本书提供了合伙人制度涉及的若干法律知识/信息和相关解读。包括：1、持股平台——有限合伙企业解析；2、《合伙企业法》；3、非上市公司股权激励中的法律问题；4、《上市公司股权激励管理办法》。企业在设计合伙人制度之初就应充分地考虑相关法律风险，特别是对那些谋求上市的企业来说，合伙人制度是否合规，将对企业战略目标的实现进程有非常重大的影响，因而应慎之又慎。

作者简介

张诗信先生是知名管理专家、上海奇榕咨询公司创始人/董事长，“合伙人制度的1+4模型”首席设计师，曾在知名跨国公司和国内优秀上市公司担任高管16年，另有12年为各类企业提供管理咨询服务的经验。已出版的著作有《第四次营销浪潮》《成就卓越的培训经理》《员工成长曲线》等。

王学敏女士是组织与人才管理专家、上海奇榕咨询公司联合创始人/咨询项目总监、“合伙人制度的1+4模型”的主要设计师，有16年管理咨询、教学研究与培训服务经验，主编的《人力资源管理》（“复旦卓越 ? 21世纪管理学系列”）一书迄今已出版至第四版，深受业内人士好评。

目录

第1章 合伙人制兴起的时代背景
人才管理的三重困境
现象背后的原因分析
深刻的历史原因
两种制度性选择
第2章 股权激励不能解决的问题
股权激励的由来、思想与方法
巴菲特对股权激励的诟病
单纯股权激励面临的6大问题
单纯股权激励盛行的原因
例外的情况
第3章 合伙人制度的1+4模型
了解“1+4模型”
梦想与逻辑的作用
合伙人身份定义标准
合伙人股权激励方案
合伙人动态管理标准
合伙人文化及培养方案
第4章 企业发展阶段与合伙人制选择
企业发展的三个阶段
创业期企业的合伙人制
扩张期企业的合伙人制
成熟期企业的合伙人制
第5章 员工持股的四种基本模式
归纳：四种实践模式
全员持股模式
精英持股模式
控制权博弈模式
相互算计模式
第6章 评析：华为、阿里、温氏的案例
华为的经验
阿里巴巴的经验
温氏农业的经验
附录：了解“双层股权结构
第7章 参考：美的、复星、万科的案例
美的集团的员工股权激励
复星集团的“全球合伙人机制”
万科的“事业合伙人制”
第8章 创业公司的合伙人制度设计
直面五大问题
创始人的魅力和权力
合伙对象是个大问题
股权激励方式与规则（案例）
对合伙人的动态管理与培养
第9章 与供应商和销售商之间的合伙
传统的商业法则
供应链合伙的价值金矿
供应链合伙的三个关键条件
案例：格力的销售渠道合伙
第10章 亡羊补牢：股权激励缺陷之弥补
三个案例引伸出的问题
诊断：问题究竟出在哪里
弥补缺陷的方法指引
附录1 持股平台：有限合伙企业解析
附录2 《合伙企业法》
附录3 非上市公司股权激励中的法律问题
附录4 《上市公司股权激励管理办法》

精彩书摘

　　企业推行合伙人制不应是赶时髦，也不应是为解决少数人才的管理问题而采取的应急性举措，而应是应对“利他时代”普遍的企业所面临的一揽子人才管理难题的整体解决方案。

　　合伙人制≠股权激励。指望单纯采取股权激励的方式，来解决企业所面临的一揽子人才管理问题，将必然会出现一系列的隐患与风险。
　　有效的合伙人制度必须具备“1+4”特征：“1”是指要有合伙事业的梦想与逻辑；“4”是指要有四套管理方案，分别是合伙人身份定义标准、合伙人股权激励方案、合伙人动态考核标准、合伙人文化与培养方案。
　　企业与供应链上的合作者和潜在合作者建立合伙关系，对企业的发展具有非常之大的潜在价值：不仅可以降低本企业及合作者的运营成本，而且还可以提升自身及合作者的运营效率、质量和品牌竞争力，同时还可以使本企业的内部合伙人制度更具效能。
　　无论企业准备把怎样的人选纳入合伙人序列，一定会涉及到选择标准的问题。如果没有标准，便只是老板“拍脑袋”定人选，这在当下或许不是大问题，但长期看来则是一个很大的问题。
　　对人才们实行股权激励是有一定的法律和道德风险的。为了避免可能出现的风险，就需要在实行合伙人制度之初，把一切有可能出现的风险考虑充分，并通过“白纸黑字”的方式把规则定义清晰。只有这样，才能维护好企业和所有合伙人的利益，并消除彼此之间可能产生的猜忌与不信任。
　　人性是自私的，是有惰性的，并且可能是短视的。这就要求企业有必要制定出相应的合伙人文化守则来让所有的合伙人遵守，只有所有的合伙人一致遵循共同的文化行为准则，合伙事业才有可能结出丰硕的果实，也才有可能长期有效。反之，极有可能因人性汹汹而事与愿违。
　　华为之所以在人力资源管理方面能够成为众多企业竞相学习的标杆，是因为华为有着独特的公司魅力。换言之，其他企业想要成功地学习华为在推行合伙人制度方面的经验，首先需要了解华为推行合伙人制经验背后的一些东西。
　　有许多企业老板在推行合伙人制时，也包括在股权融资的过程中，往往会担心将来有一天，企业发展的控制权会因为股权结构不合理而旁落。相当多的法律顾问和管理专家，也经常在以各种方式警告企业老板们，在股权结构设计上一定要谨慎小心，不能轻率从事。阿里巴巴的经验告诉我们，只要制度与规则设计得当，这将不是什么大问题。
　　建设合伙人文化的根本方法，是要建立一套能够促使合伙人以积极心态竭尽全力、真诚协作、不断挑战更高业绩目标的制度性的工作与管理机制。这套机制应由两个部分的内容构成：其一，形成“目标→计划→结果”循环的工作制度；其二，形成“积极心态→勇于承担责任→主动解决问题”的行为原则。

前言/序言

　　无论什么类型的企业，要使其推行的合伙人制度产生良好且可、持续的效果，都需要首先做好顶层设计。“顶层设计”是源于工程学的一个概念。在此的意思是指：设计合伙人制度时，要站在企业的高度，从全局视角出发，兼顾个人与组织、局部与整体、现实与未来，对合伙人制度建设与执行中涉及的所有相关要素和问题，进行系统地思考和缜密地规划；也只有这样，才能确保设计出的合伙人制度，能够实现初衷并长期有效。这便是我们将本书命名为《合伙人制度顶层设计》的原因。
　　本书的观点和主张可以概括为以下六个方面。
　　首先，企业推行合伙人制不应是赶时髦，也不应是为解决少数人才的管理问题而采取的应急性举措，而应该是：应对“利他时代”普遍的企业所面临的一揽子人才管理难题的整体解决方案。本书第1章系统地阐述了这一观点，其他各章也均是从这一观点出发而展开的论述、提出的建议和给出的方法指引。
　　其次，合伙人制不等于股权激励。许多人士对合伙人制存在这样的误解：以为实行合伙人制就是对特定的人才进行股权激励。其实，对员工进行股权激励只应是合伙人制度的必备内容，而不是充分内容。指望单纯采取股权激励的方式，来解决企业所面临的一揽子人才管理问题，将必然会出现一系列的隐患与风险。因为，现实中大量知名或不知名的企业，已经或正在因此而“烦恼丛生”。所以我们认为，企业在设计合伙人制度时，应综合考虑与员工激励相关的所有核心要素，而不应只是“偷懒性”地关注股权激励计划这一个要素。不过，在阅读本书以后，那些此前仅仅用股权激励方式来解决人才管理问题的企业，接下来也可以一定程度地“纠偏”。本书第2章和第10章，集中呈现了我们在此方面的观点和建议。
　　第三，完整有效的合伙人制度应由五个方面的核心内容构成：合伙事业的梦想与逻辑、合伙人身份定义标准、合伙人股权激励方案、合伙人动态管理标准、合伙人文化及培养方案。这五个方面内容的聚合，便是本书所推荐的“合伙人制度的1+4模型”。本书第3章全面地介绍了这个模型，在其后各章中，我们还用大量的案例与观点进一步阐述和佐证了这一模型的实践价值。
　　第四，企业在设计合伙人制度时，除了应考虑本企业所处的发展阶段之外，还应慎重思考：究竟采取怎样的员工股权激励模式，才对本企业的长期发展有利。可供选择的员工股权激励模式有四种：全员持股模式、精英持股模式、控制权博弈模式、相互算计模式。已经实行了员工股权激励的企业，均可以对号入座。本书第4章、第5章、第8章对此进行了大量的论述，而第6章和第7章列举的六个著名企业的案例，在相当程度上是对此的引证。
　　第五，合伙人制不仅适用于企业内部的人才，也可以适用于企业上游供应商和下游销售商。我们的研究表明，企业与供应链上的合作者和潜在合作者建立合伙关系，对企业的发展具有非常之大的潜在价值：不仅可以降低本企业及合作者的运营成本，而且还可以提升自身及合作者的运营效率、质量和品牌竞争力，同时还可以使本企业的内本书第9章对此给出了系统的观点和建议，并通过强有力的案例佐证了相关观点和建议的有效性。
　　最后，实行合伙人制度，涉及到诸多法律方面的问题与风险。为此，我们特地以“附录”的形式，对实行合伙人制涉及的法律相关问题，进行了提示和解析。相信这部分的内容，将有助于企业在设计和执行合伙人制时少走弯路和规避风险。

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