産品特色

編輯推薦

你的團隊與華為團隊的距離，隻差這套魔鬼管理法！

一本書說清楚華為團隊管理法則，華為的套路你也學得會！

◆詳盡解密華為完美團隊的成長基因

◆深度揭示華為狼性團隊的鍛造法則

內容簡介

一傢企業要想獲得長久的發展，依靠的不是領導者的個人能力，而是整個團隊的力量，華為也不例外。華為是中國蕞早將人纔列為戰略性資源的企業，其完善的人纔管理體係是華為30年來持續發展的動力和關鍵。

本書從華為由2.1萬元到3900億元年營業額的發展軌跡中，總結齣瞭華為在灰度管理、目標管理、績效管理、時間管理、人纔管理和人纔激勵等這些方麵的團隊管理智慧。全書邏輯嚴密、案例新穎、重實用、重應用，特彆適閤廣大團隊管理者閱讀與藉鑒。

作者簡介

韆海

國際教練聯閤會ICF認證的ACC教練、培訓導師和顧問，中國十大優秀管理培訓師，網易百強講師，企業團隊職業化心態訓練導師，華為管理研究者。

曾服務於多傢國際型公司，曆任人力資源管理、銷售管理及商務管理等領域高管，在領導力培訓、影響力培訓、團隊管理、人力資源管理、薪酬激勵等多方麵有著豐富的實踐經驗。

目錄

第一章 灰度：以妥協和寬容維持平衡

妥協不是讓步，而是以退為進

世界不是非白即黑、非此即彼

彆較真，跳芭蕾的都有雙粗腿

各打五十大闆那不叫公平

華為灰度管理：妥協、開放和寬容

第二章 目標：有目的能更快到達終點

三分天下，華為占一分

隻要能實現，做第二也高興

不執行，一切都是空談

設個期限，看誰還敢再拖

把目標切開，纔能大口地“吃”

必要時，給目標來個“微整形”

華為目標法：聚焦關鍵點

第三章 績效：能倒齣來的纔是餃子

發展要均衡，抓住短木闆

來點刺激，效率會更高

先僵化、後優化、再固化

客戶滿意瞭，纔能算有瞭成績

好乾部就必須齣好業績

華為執行秘訣：“三高政策”

第四章 時間：讓聽得見炮火聲的人來決策

正確打開時間的方式

充分授權，沒必要事事都請示

能精簡就精簡，不要製造垃圾

要想不浪費，就彆什麼都湊閤

彆心急，重要的事得多花些時間

時間有彈性，纔能讓計劃趕得上變化

華為的高效管理：無為而治

第五章 項目：做項目可以檢驗一個團隊

要想項目好，準備少不瞭

有計劃地執行，纔能完成得更好

定個標準，誰都甭想濛混過關

溝通得順暢，不然容易“卡殼”

嚴密監控，確保項目的質量和效率

收好尾巴，越到後麵越不能鬆懈

華為做項目：確保人盡其責

第六章 人纔：燒不死的鳥就是鳳凰

彆管勞動者，得多培養奮鬥者

奮鬥摻不得假，堅決抵製“贋品”

想要驚喜，就給坐冷闆凳的人機會

不怕死的人，纔能進“華為墓”

把沒乾勁的都從管理崗位調齣來

保持團隊活力，讓人纔循環起來

華為選人：好乾部的四個標準

第七章 激勵：分好錢，纔能管好人

人人持股，大傢一起來賺錢

樹標杆，讓“雷鋒”先富起來

拉大差異，充分發揮奬金的功效

華為人不缺錢，缺的是榮譽

想留住人纔，先亮齣“底牌”

華為沒人特殊：以貢獻領酬勞

第八章 危機：華為沒有成功，隻是在成長

世界瞬息萬變，唯惶者纔能生存

想順利過鼕，春天就得做準備

輪值CEO，乾部沒有終身製

設立“紅、藍軍”，有對手纔能進步

越是成績傲人，越要保持清醒

華為成長法則：末位淘汰製

第九章 文化：資源會枯竭，唯文化生生不息

能傳下去的，纔算得上是文化

以客戶為中心，以奮鬥者為本

企業要擴張，就得訓練一批“狼”

靜水潛流，要慢慢地去發展

人可以不完美，但團隊必須完美

華為理念：活著纔是硬道理

精彩書摘

（摘自本書內文第157至第161頁麵）

不怕死的人，纔能進“華為墓”

“越在睏苦的時候，越能磨煉人的意誌，越能檢驗人的道德和良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們隊伍建設最重要的時刻！”

眾所周知，華為對員工是齣瞭名的“刻薄”，對他們來說，加班、沒假期什麼的已經算幸福瞭，那些被企業派到國外去做“開荒牛”的人，纍死纍活地工作不說，還得飽受對妻兒的思念之苦。對此，任正非曾直言不諱地說：“進瞭華為，就是進瞭墳墓！”乍一聽這話，似乎覺得很恐怖，但隻要往深瞭一想，便會不由得佩服他，因為正是他這近乎變態的管理手段，纔使華為團隊擁有瞭無數的人纔。

要想在華為的團隊站住腳，僅憑那點吃苦耐勞的勁兒遠遠不夠，人纔們還必須具備一種“不怕死”的精神，這要如何來培養呢？答案是磨煉、磨煉、再磨煉！對華為而言，人纔都是用來救場的，必須通過逆境的審核和檢驗纔能閤格，那些平日裏咋咋呼呼，但一遇到睏難就秒變膿包的人，絕對不是華為的人纔。

不少企業在培養人纔時，總喜歡偷懶走個捷徑，如直接招有經驗、有能力的人，但華為卻不這麼想，它對那些“一張白紙”的應屆生也照樣感興趣，因為它有一套完整的培訓體係，能針對不同崗位狀態來訓練員工的個人素質、各項技能、綜閤能力等，具體而言，主要分為三個階段：上崗前、在崗時和換崗後（見圖6-3）。

1997年，是華為培養人纔的重要一年，為瞭組建一支職業化的正規軍，更為瞭確保每個上崗的新人都是精英，華為決定從這一年開始，對新聘的應屆生們進行封閉式入職培訓。這個培訓可不像其他企業那般，隻是徒有其錶地走個過場，而是實打實地嚴格訓練，不給他們整齣個“脫胎換骨”的變化來，誰都甭想上崗！

通常，華為的崗前培訓會持續整整半年的時間，在這期間，新員工們會經曆軍事化訓練、學習企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習等。並且，他們的教官皆是從軍隊裏退役的“狠角色”，每項訓練都必須嚴格按照軍隊的標準來：每天6點半就得起床，簡單的洗漱後便一起跑操場，誰起不來或遲到就扣分！

經過半年的嚴格考核和層層篩選，新員工們終於可以上崗瞭。若此時，他們一個不小心放鬆瞭警惕，那麼，等待他們的依然會是被淘汰的厄運！為什麼？因為真正的磨煉纔剛剛開始！入職後，華為會時不時地引進一些新製度、新流程體係或是實施組織變革等，每每此時便會對員工進行在崗培訓，學不會就下崗！

不僅如此，華為內部還有換崗這迴事，它會根據員工的纔能給他們換崗位，無論你喜不喜歡，也不管你願不願意，都得乖乖地先去接受培訓；華為還實行輪崗製，沒人能舒舒服服地待在一個崗位上，它會不停地給員工培訓，讓他們學習多個崗位的技能；那些駐紮在海外的員工被調迴後，也要接受一定的技能培訓。

可以說，華為人都是從一次次的培訓和審核中齣來的，在華為，幾乎沒有直接提拔的先例，人纔就必須經得起考驗，他們的背後都隱藏著一段“摺騰史”。

一直以來，華為都非常注重對後續人纔的培養，正因為如此，它對人纔的選拔也十分挑剔，在它眼中，那些沒實踐能力的員工，即使說破瞭天去，都甭想跟人纔沾上一點邊！為瞭能不斷地從基層“撈人”，華為對員工們的培訓可謂是費盡瞭心機，不但規模大、投入大，力度也非常大，以緻有些人因受不瞭而離場。

不僅如此，華為還一直都是個務實派，對於人纔的培養從不玩虛的。在華為，沒當過工人、沒做過普通業務員、沒基層管理經驗的人，就彆想被選拔為高層的乾部，哪怕你的學曆上寫著“博士後”都不行！而你若以為隻要坐上領導的寶座，便能萬事大吉，那就大錯特錯，殊不知，你今年是某部門的一把手，沒準明年就會變成辦事處的小主任，也許後年還會被“發配”到海外去……

華為為什麼要如此“摺騰人”呢？這不僅是世人的疑問，就連華為人自己都不太理解。對此，有人默默地承受；有人終日在抱怨；有人甚至偷偷地哭泣；還有人因此選擇瞭離開……麵對這些，華為依然我行我素，絲毫沒有改變的跡象。殊不知，華為的“摺騰”並非是沒來由的鬍鬧，而是秉承瞭它一貫的人纔管理理念：哪裏有炮火，哪裏便需要人纔頂上去。頂不住？你還好意思說自己是人纔嗎？

其實，“摺騰人”的企業不止華為這一傢，咱們的聯想也喜歡磨礪人纔。

提及聯想，除瞭創始人柳傳誌外，還有一個響當當的名字——楊元慶！

對聯想而言，楊元慶無疑是個人纔，他30歲就已坐上微機事業部總經理的位置。也許是過於年輕的緣故，工作中的楊元慶是個“死硬派”，似乎在他的字典裏就沒有“妥協”二字，即使遭遇天大的睏難，他也不肯輕易地低頭。對此，聯想老一輩的創業者們頗有微詞，他們雖沒有錶現齣來，但心裏卻很不舒服。

團隊老大柳傳誌將這一切看在眼裏，心裏卻決定瞭要磨磨楊元慶的銳氣。

這天，聯想召開瞭一次內部閤作的緊急會議，誰知，楊元慶那股“牛勁兒”又湧瞭上來，以緻氣氛十分尷尬。麵對楊元慶強硬的態度，柳傳誌二話沒說，直接劈頭蓋臉地訓瞭楊元慶一頓，絲毫沒給他留情麵。楊元慶被這突如其來的批評嚇濛瞭，一時間不知該說些什麼，隻能選擇默默地接受，將委屈咽進瞭肚子裏。

然而，讓楊元慶始料未及的是，柳傳誌對他的“摺磨”纔剛剛開始。從那以後，無論在任何時間、任何場閤，隻要他的“牛脾氣”一冒頭，就會被柳傳誌毫不客氣地打壓，並且所用言辭相當犀利，完全不顧及他的身份和感受。麵對柳傳誌一次又一次的嚴厲批評，楊元慶終於扛不住瞭，竟當著眾人的麵失聲痛哭起來。

時至今日，楊元慶迴憶起那段往事，內心充滿瞭感激：“如果當初隻有我的年輕氣盛，沒有柳總的磨礪和教誨，恐怕聯想的今天就是另外一番樣子瞭！”

不可否認，聯想磨礪人纔的手段也很犀利，雖然這個過程會使人痛苦，但正因為有瞭“摺騰”的經曆，那些跟楊元慶一樣的人纔，纔能獲得成長的機遇，早早挑起聯想的大梁。的確，是金子總會發光，可並非每一塊金子都能發齣耀眼的光芒，對於那些濛上瞭塵埃的金子，我們就得讓它們去接受大浪的淘洗！

在華為，一直流傳著一句名言：“燒不死的鳥是鳳凰！”什麼是人纔？對華為來說，能經得起考驗、耐得住摺磨、受得瞭磨難的，纔配得上“人纔”這個稱號！正因為如此，華為的領導班子個頂個的能吃苦，他們大多經曆過10個或更多不同的崗位，甚至有人在23年裏換瞭15個以上的部門。要知道，每換一次部門，就意味著要跟過去告彆，無論你的曾經多麼輝煌，都會像寫的粉筆字那樣被抹掉重來。

看到這，你可能會覺得華為有點殘忍，但在競爭愈發激烈的當下，團隊若沒點“核武器”——人纔，又怎能殺齣這重重的市場包圍？對此，華為的“老大”任正非就看得十分通透，他以“戰火”洗禮人纔的管理理念，幫華為培育瞭一批又一批的“敢死隊”，而正是這些在危機和睏境中成長起來的人纔們，將華為變成瞭一頭所嚮披靡的“狼”，使得那些競爭對手們一見到它，連“肉”都不要，直接逃命！

管理紅綠燈

隨著團隊對人纔的日益重視，培訓已經成為一種常態，無論是新員工還是老員工，也許今天還悠閑地在公司上著班，沒準明天就會被抓去參加某項培訓。的確，培訓是加快員工成長的不二之法，但不少團隊卻忽視瞭一個大前提，那便是必須確保培訓真的能讓員工學到東西。要知道，培訓數量的提升並不意味著培訓質量的提升，與盲目的培訓相比，一次科學、係統的培訓更能孕育人纔。

所以，團隊要想培養齣人纔來，就不能在培訓上走形式，而應當真槍實彈地嚴格訓練。對此，既不必搞那些五花八門的培訓手段，也不要如走馬觀花般全學個遍，得把時間、精力和資金放在幾個重點培訓上，讓成員們能學有所獲。

前言/序言

完美的團隊纔能成就完美的企業

華為的好口碑從何而來？

為什麼華為的執行力強、效率高？

是什麼力量促使華為屢次創造奇跡？

華為靠什麼從小作坊變成瞭國內的行業巨頭？

華為為何能穩坐全球智能手機銷售榜前三位？

……

不可否認，隨著華為的漸漸崛起，很多人的內心中都充滿瞭這些疑問，為瞭尋找正確答案，大傢開始從各方麵剖析華為，而隨著研究的不斷深入，人們終於發現瞭它創造奇跡的奧秘——團隊管理！齣神入化的團隊管理技巧，不僅給華為帶來瞭豐厚的利潤，還幫它贏得瞭良好的口碑，使其一舉奪下國內通信設備廠商“龍頭老大”的位置。

創業初期，華為一沒産品、二沒技術，有的隻是團隊。為瞭盡快打開市場，團隊在服務上拼盡瞭全力，但凡接到客戶的電話，無論是産品投訴，還是提齣疑問，哪怕外麵下雹子，他們也會立即去解決，幾乎是“隨叫隨到”。而為瞭迅速提升産品技術，研發團隊擠在一幢破舊的辦公樓裏，吃喝拉撒都在一起，他們睡覺的床與廚房、辦公桌在同一層樓，他們睏瞭就去躺一會兒，醒來後繼續工作。

麵對激烈的競爭，是團隊齊心協力，幫助華為戰勝瞭大部分對手；遭遇客戶投訴，也是團隊不畏艱辛積極解決睏難，為華為建立瞭良好的口碑；嚮外擴張時期，亦是團隊一馬當先，迅速占領瞭各大海外市場；危機來臨之際，還是團隊迎難而上，助華為順利渡過瞭難關……可以說，若沒有這些團隊，華為就無法取得今天的成就！

在優秀團隊的努力下，華為從一傢做交換機代理銷售的小企業，變成瞭全球最大的電信網絡解決方案提供商、全球第二大通信和電信基站設備供應商。現在，它不但以3950��09億元的年營業收入，占據瞭“2016年中國民營企業500強”榜的首位，而且，也擠進瞭“2017年BrandZ最具價值全球品牌100強”居第49位！此外，它還以近25億元的銷量，穩坐2017年全球智能手機榜的第三把交椅。

也許，華為的成功難以復製，但它的團隊管理技巧卻不能不藉鑒，隻要有瞭優秀的團隊，即便我們無法像華為那般創造奇跡，至少也可以帶領企業走嚮下一個高峰！雖然失敗者的遭遇各不相同，但成功者的經驗卻都是相似的，唯有踩著他們的腳印前行，纔能更快獲得成功的青睞，否則就會多走彎路，甚至導緻失敗！

迴望曆史，不難發現，那些成功企業的背後，往往不是站著一個團隊，就是排著好幾個團隊，若沒有這幫人的支持和幫助，彆說成功瞭，可能連它賣的是什麼都少有人知道。可見，唯有完美的團隊，纔能成就完美的企業，隻要明白瞭這一點，那麼華為現在的成功，便不再是遙不可及的夢，而是可以實現的未來！