內容簡介

美國前國防部部長、前中情局局長羅伯特·蓋茨新作品，講述各級團隊領導者如何實施創新領導力的指南。

羅伯特·蓋茨擁有在美國中情局、得剋薩斯農工大學和國防部成功領導變革的經曆，他為我們提供瞭變革團隊的內幕，使我們看到組織如何轉變。通過他的親身經曆，蓋茨為各級領導者以及有誌於擔任此角色的人提供瞭實用和細緻入微的建議。

◎ 論目標：在任何團隊中，無論有300萬人還是隻有3人，有一個界定明確且可實現的願景或目標，並正確處理好重點項目與一般項目的關係是成功實現團隊改革目標的先決條件。

◎ 論行動的重要性：將就職演講變成現實，那麼深思熟慮的實施策略在團隊改革中具有關鍵性意義。

◎ 論大膽：行動不大膽，結果就會打摺扣。作為領導者，他必須讓他的團隊負責人明白，隻有代錶瞭大膽革新的共識纔具有價值。

◎ 論改革的障礙：做一個顛覆性的改革者是一種有風險的行為，即便他成功開展瞭無數次改革，他追求的每一個新改變都有可能是一著錯棋。不經曆一些失敗，他永遠不會變得足夠勇敢。

◎ 論管理：微知識是必需的，微管理則要不得。

◎ 論坦誠：坦率是一個領導者成功的關鍵。領導者應當明白，創造一個讓所有誠實肯乾的員工感覺怡然自得的環境或許是保住自己領導位置的廉價的方式。

本書圍繞團隊授權，驅動包容性，打破榖倉效應，決策中傾聽、透明度、同理心和閤時的重要性，構建溝通橋梁，激發信任，贏得利益相關者的支持以及正直勇敢地行動等方麵給齣瞭務實的指導。

作者簡介

羅伯特·蓋茨（Robert M. Gates），美國職業特工、資深情報分析專傢，在情報界工作超過25年，被基辛格稱為“情報分析剋星”。曆任美國中央情報局局長（1991—1993）和國防部部長（2006—2011），服務過8位總統，是美國曆史上任期跨越總統換屆並同時跨越兩黨的元老，也是繼羅伯特·麥剋納馬拉之後具革新精神的美國國防部部長。

精彩書評

各級團隊改革和創新的實用指南……[蓋茨]自身強有力和關鍵性的領導力角色使[他的建議]更富有說服力。

——《華盛頓郵報》“2016年值得關注的9本領導力圖書”

這本書，[領導者]都應該讀一讀，真正地閱讀……令人耳目一新的非意識形態讀物……蓋茨先生宣揚瞭職場禮儀、內部透明度和工作與生活平衡的價值。

——《華爾街日報》

在本書中，[蓋茨]以強有力和務實的眼光看待領導力，任何想成為變革者的人，這本書都是必讀的……讀者將被蓋茨的謙遜、幽默和無可挑剔的專業知識所吸引。這本實用的、沒有廢話的領導力手冊不僅提供一種有益的指導，而且還可以激發讀者的靈感。

——《齣版人周刊》

超過50年的領導力知識的濃縮。

——《科剋斯書評》

目錄

2. 願景：你們想往哪裏去

我對“領導者”一詞有54個解釋，其中一個是“傳輸熱氣的管道”，也許對於華盛頓特區來說這是一個恰如其分的定義，但並不適閤我這裏要說的目的。是也，下麵這一定義最符閤我心目中領導者的角色定位：“指引方嚮的領路人。”意指前麵是一個新領域而且嚮導知道如何到達目的地。對於組織和改革來說，這是一個很好的比喻。問題是有太多領導者站在改革的十字路口猶豫不定或者不知道該朝哪個方嚮走。有點像摩西和他40年的荒野彷徨。

我最鍾愛的一句車尾貼是：“我不知道我要去哪裏，但是我很快樂。”非常悲哀，這句話是今天無數機構領導者的真實寫照：曾經輝煌的機構正在或已經失去往日的優勢卻不知道如何纔能昨日重現；優秀的機構想要變得更加優秀卻僅限於口頭；有些組織無法適應新的情況和問題，手足無措，隻能痛苦掙紮；自鳴得意、自以為是的機構憑昨日成就之順風，毫無疑問地奔嚮平庸或者毫不相乾的地方；那些看起來“大到不能倒”的機構很顯然也是大得無法改變且拒絕改革。還有許多企業逐漸陷入平庸，無心或沒有能力為客戶或納稅人提供優質、高效的服務。

所有這些機構有一個共同點：缺乏有魄力、有遠見的各級領導者——能夠為機構設計一個不同且更好的未來，不管機構規模如何，他們都可以為機構設計齣現實的、通嚮更好未來的路綫。如果需要變革，則必須自上而下。但是一把手一個人唱不瞭一颱戲：他需要整個機構中所有領導者的通力支持與配閤。他們通常時刻準備為機構的改革齣力；他們隻需要一個人去解放和動員。

要想成為成功的變革或改革代理人，領導者不僅必須能夠製定遠大目標，而且在建立廣泛支持和實施自己的目標方麵也必須擁有實用的技巧。

近代曆史上務實而頗具遠見卓識的政治領袖不乏其人：瑪格麗特?撒切爾振興英國；災難性的20世紀70年代後，羅納德?裏根重振美國民眾的信心並堅信美國終將成為冷戰的勝利者；德國總理赫爾穆特·科爾及其一個統一的德意誌的遠見卓識；鄧小平以及改變中國的經濟改革；推動埃及與以色列實現真正和平的前埃及總統安瓦爾·薩達特與以色列前總理梅納赫姆·貝京；弗雷德裏剋·威廉·德剋勒剋與納爾遜·曼德拉，監禁者和被監禁者，實現和解並創立瞭沒有種族隔離的南非。這些人物並非不具爭議性，但他們都憧憬一個更美好的未來。當然也不乏許多失敗的改革者和空想主義者，這些人如米哈伊爾·戈爾巴喬夫，他摧毀瞭支撐蘇聯政權的斯大林主義體製，但對它的替代體製卻根本一無所知；或者發動“阿拉伯之春”的那些領導者，他們追求經濟和政治自由卻缺乏戰勝伊斯蘭主義者和獨裁政權的實用技巧。

當然，私營企業領域也不乏非常成功的務實而又高瞻遠矚的領袖，例如福特公司的艾倫·穆拉利；微軟公司的比爾·蓋茨；臉書網首席運營官雪莉·桑德伯格；施樂公司的安妮·穆爾卡西；星巴剋的霍華德·舒爾茨；蘋果公司的史蒂夫·喬布斯；亞馬遜網絡購物中心的傑夫·貝索斯，以及美國洛剋希德·馬丁公司的瑪麗蓮·休森等。當然該領域造成重大戰略失敗的領導者也為數不少，例如，有些人導緻美國兩大汽車製造業巨頭最終走嚮瞭破産；造成多傢金融機構倒閉的CEO們，以及采取錯誤戰略進入製造和零售業從而使其公司一敗塗地的那些大老闆們。

再次引用雅剋·巴爾贊在《從黎明到衰落》的論述：

卓越的領導者必須具備兩種獨特的能力：政治技巧和管理思維。兩者都是非常可貴的素質，或兼而有之，或僅具其一。前者體現在事善能、動善時、與善仁、正善治……但是一個真正的政治傢可能也是一個無能的管理者。管理者就是在不斷趨嚮混亂的局麵中維持秩序。確保人和事日復一日地正常運轉是任何組織領導者的唯一責任。

如果找不到兩種素質兼而有之的人，老闆必須得是一個有遠見卓識的領袖，而且他一定要物色一個能夠開展務實改革的副手或者首席運營官。

因此，作為身負改革與完善機構厚望的新領導者。你也許隻是一個手中僅有十餘人的中層經理人，也可能是一名麾下雇員韆萬的大老闆。甫一履新，你會怎麼做？

若欲成為改革代理人，首先必須明確並清晰闡明他們堅信的機構發展方嚮，並全力爭取各方對這一願景的支持。他們需要分析問題齣在哪裏且需要改變，以及為什麼改革是唯一的選擇。這對於說服雇員與你同心協力、共剋時艱非常必要。領導者如何製定具體目標，行動綱要？這個問題究竟是一個迫在眉睫的危機，一個需要采取迅速措施予以解決的挑戰，抑或是一個更多需要循序漸進地予以解決的長久危機？

要想找到這些問題的答案，作為任何級彆的新領導者，最急需做的事情就是聆聽。

有太多新老闆都是帶著十分的自信履職，認為自己擁有解決機構各種問題的靈丹妙藥，並在上任首日就開始發送郵件，發號施令，以期燒起第一把火，警告員工新領導者隨時都會打闆子、動奶酪，並展示自己的活力和控製力。有太多新領導者公然鄙視其前任及他們之前所做的一切：“現在我是負責，所以一切都必須改變！”

我們都曾經遇到過這種“包打天下的英雄豪傑”，他們無不認為自己就是那個能夠力挽狂瀾的白馬騎士。他們的所作所為，主要是讓廣大員工驚慌失措，接下來他們隻能想方設法退避觀望，低調蟄伏，努力保住自己的飯碗。員工很快便會憎恨這位剛剛否定他們之前所有工作的傲慢的百事通並竭盡全力挫敗新領導者的改革計劃，或冷眼旁觀，靜待他的改革走嚮失敗。這種包打天下的英雄豪傑，或者充滿敵意的接管方式，在我看來，都是錯誤的。剛開始在中央情報局擔任高級官員時我也采用過這種方式，所以對此我有非常慘痛的親身體會，我會在後麵的篇章中詳細描述。

在發布每一條指令或做齣每一個決定之前，領導者都應徵求機構內從管理部門到收發室等各層級員工的意見。專業雇員通常對組織的優勢和弱點有驚人的洞察力，這當然是毋庸置疑的；因而，他們對如何改進組織往往有著非常清晰且切閤實際的想法。

如果與自己的身份不衝突，新領導者還應充分聽取利益相關者、董事會、理事、前雇員（校友）、退休雇員、立法人員、其他民選官員，以及，特彆是“客戶”的意見。他應當嚮他們所有人瞭解組織的優勢和弱點，並詢問他們認為改革應當優先解決哪些問題。

領導者在走訪中遇到的人絕大多數都會有他們自己的抱怨或打算、他們自己的目的，或者他們自己的方案。這都沒有關係。綜閤考慮，這些談話將使他對機構的瞭解更加全麵深入，對機構傳統和文化的理解更加深刻豐富。走齣辦公室，深入雇員中間聽取他們的心聲，領導者對組織的瞭解將遠比在自己的辦公室通過忍受無數PPT展示所獲得的認知豐富生動得多，而且還可以為自己的改革方案和願景提供資訊參考。即便是從內部提拔上來的領導者，他也可以從那些願意與自己交流的人們那裏瞭解到許多東西，因為他現在是老闆，許多員工與他的交流會不同於以往。

如果新領導者能夠在剛上任的幾天或者幾個月之內，像我就任中央情報局局長和得剋薩斯農工大學校長之後一樣，廣泛聽取意見，他對自己繼承或接管的團隊以及組織自身的運行狀況也會有一個更加深刻的理解。

通過走訪聆聽，領導者將很快知道哪些人願意直言不諱地告訴他機構存在的問題和不足；哪些人會冷嘲熱諷地鄙視自己的同事而哪些人則不會。他也很有可能盡早認清那些毛遂自薦者中哪些人是阿諛奉承者，哪些人不值得信賴。通過“聆聽之旅”，他就能對哪些人可以成為自己推動改革的盟友哪些人不會做齣預判。一個明智的領導者是不會將自己禁錮於對彆人的初步判斷之中的：一路上會驚喜不斷。

精彩書摘

2. 願景：你們想往哪裏去

我對“領導者”一詞有54個解釋，其中一個是“傳輸熱氣的管道”，也許對於華盛頓特區來說這是一個恰如其分的定義，但並不適閤我這裏要說的目的。是也，下麵這一定義最符閤我心目中領導者的角色定位：“指引方嚮的領路人。”意指前麵是一個新領域而且嚮導知道如何到達目的地。對於組織和改革來說，這是一個很好的比喻。問題是有太多領導者站在改革的十字路口猶豫不定或者不知道該朝哪個方嚮走。有點像摩西和他40年的荒野彷徨。

我最鍾愛的一句車尾貼是：“我不知道我要去哪裏，但是我很快樂。”非常悲哀，這句話是今天無數機構領導者的真實寫照：曾經輝煌的機構正在或已經失去往日的優勢卻不知道如何纔能昨日重現；優秀的機構想要變得更加優秀卻僅限於口頭；有些組織無法適應新的情況和問題，手足無措，隻能痛苦掙紮；自鳴得意、自以為是的機構憑昨日成就之順風，毫無疑問地奔嚮平庸或者毫不相乾的地方；那些看起來“大到不能倒”的機構很顯然也是大得無法改變且拒絕改革。還有許多企業逐漸陷入平庸，無心或沒有能力為客戶或納稅人提供優質、高效的服務。

所有這些機構有一個共同點：缺乏有魄力、有遠見的各級領導者——能夠為機構設計一個不同且更好的未來，不管機構規模如何，他們都可以為機構設計齣現實的、通嚮更好未來的路綫。如果需要變革，則必須自上而下。但是一把手一個人唱不瞭一颱戲：他需要整個機構中所有領導者的通力支持與配閤。他們通常時刻準備為機構的改革齣力；他們隻需要一個人去解放和動員。

要想成為成功的變革或改革代理人，領導者不僅必須能夠製定遠大目標，而且在建立廣泛支持和實施自己的目標方麵也必須擁有實用的技巧。

近代曆史上務實而頗具遠見卓識的政治領袖不乏其人：瑪格麗特?撒切爾振興英國；災難性的20世紀70年代後，羅納德?裏根重振美國民眾的信心並堅信美國終將成為冷戰的勝利者；德國總理赫爾穆特·科爾及其一個統一的德意誌的遠見卓識；鄧小平以及改變中國的經濟改革；推動埃及與以色列實現真正和平的前埃及總統安瓦爾·薩達特與以色列前總理梅納赫姆·貝京；弗雷德裏剋·威廉·德剋勒剋與納爾遜·曼德拉，監禁者和被監禁者，實現和解並創立瞭沒有種族隔離的南非。這些人物並非不具爭議性，但他們都憧憬一個更美好的未來。當然也不乏許多失敗的改革者和空想主義者，這些人如米哈伊爾·戈爾巴喬夫，他摧毀瞭支撐蘇聯政權的斯大林主義體製，但對它的替代體製卻根本一無所知；或者發動“阿拉伯之春”的那些領導者，他們追求經濟和政治自由卻缺乏戰勝伊斯蘭主義者和獨裁政權的實用技巧。

當然，私營企業領域也不乏非常成功的務實而又高瞻遠矚的領袖，例如福特公司的艾倫·穆拉利；微軟公司的比爾·蓋茨；臉書網首席運營官雪莉·桑德伯格；施樂公司的安妮·穆爾卡西；星巴剋的霍華德·舒爾茨；蘋果公司的史蒂夫·喬布斯；亞馬遜網絡購物中心的傑夫·貝索斯，以及美國洛剋希德·馬丁公司的瑪麗蓮·休森等。當然該領域造成重大戰略失敗的領導者也為數不少，例如，有些人導緻美國兩大汽車製造業巨頭最終走嚮瞭破産；造成多傢金融機構倒閉的CEO們，以及采取錯誤戰略進入製造和零售業從而使其公司一敗塗地的那些大老闆們。

再次引用雅剋·巴爾贊在《從黎明到衰落》的論述：

卓越的領導者必須具備兩種獨特的能力：政治技巧和管理思維。兩者都是非常可貴的素質，或兼而有之，或僅具其一。前者體現在事善能、動善時、與善仁、正善治……但是一個真正的政治傢可能也是一個無能的管理者。管理者就是在不斷趨嚮混亂的局麵中維持秩序。確保人和事日復一日地正常運轉是任何組織領導者的唯一責任。

如果找不到兩種素質兼而有之的人，老闆必須得是一個有遠見卓識的領袖，而且他一定要物色一個能夠開展務實改革的副手或者首席運營官。

因此，作為身負改革與完善機構厚望的新領導者。你也許隻是一個手中僅有十餘人的中層經理人，也可能是一名麾下雇員韆萬的大老闆。甫一履新，你會怎麼做？

若欲成為改革代理人，首先必須明確並清晰闡明他們堅信的機構發展方嚮，並全力爭取各方對這一願景的支持。他們需要分析問題齣在哪裏且需要改變，以及為什麼改革是唯一的選擇。這對於說服雇員與你同心協力、共剋時艱非常必要。領導者如何製定具體目標，行動綱要？這個問題究竟是一個迫在眉睫的危機，一個需要采取迅速措施予以解決的挑戰，抑或是一個更多需要循序漸進地予以解決的長久危機？

要想找到這些問題的答案，作為任何級彆的新領導者，最急需做的事情就是聆聽。

有太多新老闆都是帶著十分的自信履職，認為自己擁有解決機構各種問題的靈丹妙藥，並在上任首日就開始發送郵件，發號施令，以期燒起第一把火，警告員工新領導者隨時都會打闆子、動奶酪，並展示自己的活力和控製力。有太多新領導者公然鄙視其前任及他們之前所做的一切：“現在我是負責，所以一切都必須改變！”

我們都曾經遇到過這種“包打天下的英雄豪傑”，他們無不認為自己就是那個能夠力挽狂瀾的白馬騎士。他們的所作所為，主要是讓廣大員工驚慌失措，接下來他們隻能想方設法退避觀望，低調蟄伏，努力保住自己的飯碗。員工很快便會憎恨這位剛剛否定他們之前所有工作的傲慢的百事通並竭盡全力挫敗新領導者的改革計劃，或冷眼旁觀，靜待他的改革走嚮失敗。這種包打天下的英雄豪傑，或者充滿敵意的接管方式，在我看來，都是錯誤的。剛開始在中央情報局擔任高級官員時我也采用過這種方式，所以對此我有非常慘痛的親身體會，我會在後麵的篇章中詳細描述。

在發布每一條指令或做齣每一個決定之前，領導者都應徵求機構內從管理部門到收發室等各層級員工的意見。專業雇員通常對組織的優勢和弱點有驚人的洞察力，這當然是毋庸置疑的；因而，他們對如何改進組織往往有著非常清晰且切閤實際的想法。

如果與自己的身份不衝突，新領導者還應充分聽取利益相關者、董事會、理事、前雇員（校友）、退休雇員、立法人員、其他民選官員，以及，特彆是“客戶”的意見。他應當嚮他們所有人瞭解組織的優勢和弱點，並詢問他們認為改革應當優先解決哪些問題。

領導者在走訪中遇到的人絕大多數都會有他們自己的抱怨或打算、他們自己的目的，或者他們自己的方案。這都沒有關係。綜閤考慮，這些談話將使他對機構的瞭解更加全麵深入，對機構傳統和文化的理解更加深刻豐富。走齣辦公室，深入雇員中間聽取他們的心聲，領導者對組織的瞭解將遠比在自己的辦公室通過忍受無數PPT展示所獲得的認知豐富生動得多，而且還可以為自己的改革方案和願景提供資訊參考。即便是從內部提拔上來的領導者，他也可以從那些願意與自己交流的人們那裏瞭解到許多東西，因為他現在是老闆，許多員工與他的交流會不同於以往。

如果新領導者能夠在剛上任的幾天或者幾個月之內，像我就任中央情報局局長和得剋薩斯農工大學校長之後一樣，廣泛聽取意見，他對自己繼承或接管的團隊以及組織自身的運行狀況也會有一個更加深刻的理解。

通過走訪聆聽，領導者將很快知道哪些人願意直言不諱地告訴他機構存在的問題和不足；哪些人會冷嘲熱諷地鄙視自己的同事而哪些人則不會。他也很有可能盡早認清那些毛遂自薦者中哪些人是阿諛奉承者，哪些人不值得信賴。通過“聆聽之旅”，他就能對哪些人可以成為自己推動改革的盟友哪些人不會做齣預判。一個明智的領導者是不會將自己禁錮於對彆人的初步判斷之中的：一路上會驚喜不斷。