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编辑推荐

◆辉煌时期的诺基亚，隐患已埋藏其中。

◆约玛·奥利拉带领诺基亚连续15年占据市场首位。

◆任职期间手机销量达40亿台。

◆翻开本书，解读商业帝国轰然崩塌的内部原因。

内容简介

　　1992年，奥利拉任职诺基亚总裁，并凭借濒临绝境时的大胆决定，以及独特的管理结构，带领诺基亚从濒临倒闭的灾难中走出来，使其成为移动通信领域的领军者，从1996年开始，连续15年占据市场首位。但辉煌时期的诺基亚，隐患已埋藏其中，当智能手机时代到来时，诺基亚没有在新系统开发方面做足充分的准备，在手机市场中落败。在书中，约玛?奥利拉详细阐述了作为企业高层所承担的压力、风险与抉择。翻开本书，解读商业帝国轰然崩塌的内部原因。

作者简介

[芬]约玛·奥利拉 Jorma Ollila

◆芬兰企业家，从1992年到2006年担任诺基亚总裁，2006到2012年担任诺基亚董事长。

◆在诺基亚任职期间，带领诺基亚成为手机市场的领军者。

◆他是伦敦经济学院的名誉院士，拥有赫尔辛基大学和瓦萨大学的荣誉博士学位。

[芬]哈利·沙库马 Harri Saukkomaa

◆公共关系公司Tekir创始人兼董事长

◆杰出的记者，企业家。

精彩书评

本书讲述了一个不可思议的故事，诺基亚如何改变了通信和世界，同时奥利拉也毫无保留地揭示了诺基亚衰败的原因。

——《金融时报》

奥利拉为他的传记准备了十年，记者沙库马把它变成了一个有趣的故事，这本传记是一颗精心打磨的钻石。

——《赫尔辛基时报》

奥利拉和沙库马的书无疑将成为芬兰经济史上的经典，这就是它为什么值得阅读的原因。

——伊娃·妮娜·瓦提欧，社会科学博士

被《芬兰画刊》评为年度好书之一!

目录

前 言 / 001

序 言 / 005

本书是对诺基亚从旧式的芬兰企业变为全球化企业的转型过程所进行的叙述，也描述了我们的团队，那些在诺基亚每天追寻梦想的人们。本书讲述了一种不同寻常的成功，但同时也描述了我们有时所显露出的糟糕的判断力，以及我们所作出的失败决策和所犯的错误。

第一章 进入诺基亚之前的生活 / 009

我的家庭背景教导我，如果一个人想要取得成功，那么他必须要工作，而且一定得努力工作。祖父为他的企业尽心尽力，我父亲也是每周工作七天。母亲则在家辛劳地照顾我们逐渐壮大的家庭，不久之后也开始在村里的学校教书。除了带薪工作之外，我父亲还将许多时间花在他自己的项目上。每天一醒来，他便被各种各样的工作占据，日日如此。

第二章 总裁的教育之旅 / 091

当我于1992 年开始担任总裁时，重建信任是我那时所面临的最重要的任务。此外我还需要组建一个新的团队……我在那个春天所做的便是去挽救公司脱离水深火热的状态。我竭力地避免使公司越陷越深，或避免士气的完全崩溃。

第三章 宇宙之王 / 173

1998 年6 月，我的手机响起时我正坐在办公室里。电话的另一端是移动电话业务部总监佩卡·阿拉- 佩蒂拉。“约玛，听着……终于发生了！”“什么发生了？”“我们已经确信无疑地成为了行业第一巨头。我们六月份的销售额已经超过了摩托罗拉。”佩卡听上去像往常一样轻松自如。

第四章 成长发展及其终结 / 301

一场角逐在诺基亚这位行业霸主和苹果这位挑战者之间展开了，获胜者的奖品是智能手机市场。很多人都将赌注押在了诺基亚身上。我们懂得如何对手机进行设计、制造和营销，我们的基础设施在同行中是超群绝伦的。假如任何一位关注移动电话领域行情的人在2007 年被问到，谁将赢得这场决斗，答案都是显而易见的，诺基亚绝对是无可匹敌的最佳之选。

第五章 总裁意味着什么？ / 361

我已经历了人生的酸甜苦辣。我体验过至高无上的成就感，也了解当企业因深陷危机，使股东、员工以及每一位曾对企业的辉煌前景确信无疑的人沮丧失望时是怎样一种感受。有几次，我自己都想彻底认输，但是这种感觉却从来不会持续太久。

精彩书摘

　　合理的想法、错误的假设以及成功的囚徒

　　有人认为，诺基亚曾经因为无法理解世界在2004年及之后的发展趋势而被推上了审判的被告席，但是我却一点都不赞同这种说法。我们了解世界正在发生着什么，我们的失败之处在于未能有效地运用我们的知识。我们作出了错误的决策，没能足够慎重地考虑事情，以致我们没有抵达自己想去的地方。此外，我们也是自身成功的囚徒。在我们意识到2004年的危机之前，诺基亚的业绩成果是令人满意的，甚至是卓越的。2007年，我们也曾创下了史上最佳的业绩记录。没有人会想到，仅仅在一两年之后，这家企业又将会创造出史上最差的业绩纪录之一。

　　然而，一切都要从2004年说起。一年以前，我们曾规划了一场彻底的组织整改，旨在紧跟移动电话市场的动态趋势。随着市场的演变，每家企业都会试图预测其发展方向、变化速度以及变化的强度。我们相信，智能手机领域正处于茁壮成长的阶段。我们对这一领域怀有着相当强烈的信念，以至我们专门成立了专注于该领域的新业务部门，并且为产品研发和市场营销投入了大量资金。结构整改的目的在于，确保我们生产的产品能够符合新市场的需求。诺基亚的移动电话单元NMP（网络管理协议），已经在企业内部发展得相当强大，其能够生产大量的移动电话，数量已取代了质量。物流、采购和销售统统运作良好，NMP已经成为了一台高效的机器。

　　但是，这台高效的机器却无法生产出诺基亚极度渴求的新型产品。如果生产线仅仅旨在满足那些早已存在的需求，那么新的想法就会无处容身。此外，诺基亚的结构自1998年起就基本再也没有变过。随着其他的业务单元逐一停止了运营，最终仅剩下了两个单元：诺基亚移动电话和诺基亚网络，其建设网络并向运营公司销售它们。这两个巨大的业务单元就像是企业内部的小企业，其总经理的经营风格就如同总裁一般。

　　我们需要一个全新的组织，NMP将会在其中被一分为三，移动电话单元、多媒体单元和企业解决方案。诺基亚已经默认，智能电话和中等价位手机是构成当今市场的两大重要区块。此外，在新型的矩阵式结构中，市场营销将不再被视为单独的功能部门，而是会被垂直地整合至新的业务单元中。

　　关于技术工作，我们也对之进行了相同的安排，这或许是一切活动中最为重要的导航者，我们对诺基亚的工程师重新进行了分配部署。这种改变令某些人感到高兴，而让另一些人觉得别扭。实际上，该新型组织机构并不具有独特性，这种结构模式在各行各业的大型企业中都随处可见。矩阵式组织主张让不同部门的人员共同进行决策，以便人们能够了解彼此的观点。这要求人们对公司的整体利益具有充分透彻的理解，其并非仅仅等同于单独业务部门的利润或成功。此外，这种模式也能让高管人员亲临工作现场，因为那里总会存在着一些只有最高管理者才能够定夺的事情。最后，矩阵式组织促使了分歧和热情的产生，这些对于创造性而言都是极为重要的。

　　某些人曾认为，诺基亚在后来遭遇的困境是由2004年所引入的矩阵式组织结构而导致的。我并不认同这种看法，尽管并非所有的诺基亚高管人员都能在该新式组织结构中有效地行使自己的职责。或许是，我们未能对人员进行充分的培训，抑或是因为权利斗争引发了一些问题。此外，我自己或许也没能在这个新型的结构体系中以最适合的方式工作。企业的某些人可能曾一度为了我的位置而明争暗斗，以致他们的行为也由此开始受到了影响。

　　如今，我认为诺基亚在2004年所经历的组织调整是正确的，并且是对旧式企业的一次改进。尽管如此，我们却并没有取得巨大的成功。问题的根源或许在于，组织毕竟是由人构成的。

　　2004年，诺基亚的一连串历史走向了终结。那些洞察力敏锐的人都觉察到了这一点。自90年代早期开始，企业已经逐渐形成了其特有的文化，那些与企业息息相关的领导者们已经将这些文化延续了许多年。毫无疑问，我也是这些领导者当中的一员。而当我宣布卸任时，情况却发生了变化，尽管这个问题绝非仅仅与我有关。继此之后，许多其他的高管人员和部门主管也都产生了变化，人们都在忧虑自身的未来，走廊里的讨论声比以往更加频繁，并且这次大规模的改组调整已经把许多人推离了他们的舒适区。

　　十年之间，诺基亚所有的关键人员都曾为这家企业贡献了巨大的力量。截至2004年，佩卡·阿拉-佩蒂拉在诺基亚的时间已经长达20年之久，马蒂·阿拉胡赫塔27年，萨里·巴尔德奥夫21年，康培凯24年，佩蒂·科恩18年以及安西·范乔基13年。这些杰出的人才已经用他们自己的力量和人格品质建筑起了企业的伟大形象。在企业内部，他们都是栩栩如生的传奇人物。

　　当然，媒体曝光、成功事迹均会与此有着某些关联。五人团体和其他某些高管人员绝不仅限于领取薪水的员工这么简单，他们都是体现企业价值的人。

　　当我于2003—2004年对诺基亚的领导力结构进行最后一次重组时，我或许没能更多地考虑到这些员工的重要性。他们都曾帮着规划新式的组织结构，没有这些人参与的未来将会是我无法想象的。但是，这种情况却在不久后成为了现实。到2006年时，佩卡·阿拉-佩蒂拉、马蒂·阿拉胡赫塔、佩蒂·科恩以及萨里·巴尔德奥夫全都已经离开了诺基亚。此时，我的角色也变成了董事长，康培凯则接任了总裁一职。

　　高层领导的人员变动是巨大的，这或许是因为我们在改组调整时缺失了太多心照不宣的理解。某些人员离职是早先就约定好的，但是有些却令人感到格外吃惊。无论如何，最终的结果是，只有康培凯、安西·范乔基和我留在了那个从90年代中期起便一直领导着诺基亚的核心团队中。我并非是想轻视那些在诺基亚成长起来的新一代领导者，他们曾在企业改组过程中乘势而上。但是，这种切断过去的改变结果或许太过于唐突了。很多员工或许都轻易地相信着，好日子会继续在前方滚滚推进，他们和企业都将会继续满心欢喜地前进。

　　我们希望创建的结构体系并非旨在局限企业的个体领导者，我们的目标是成为服务于世界最佳移动设备制造商的世界最佳组织机构。任何人都未曾料到，企业的重要管理者会离职，就这样带走了他们的专业知识、活力、思想、工作经历和领导能力。或许，我们本应多作一些努力，以至少留住他们当中的某些人。

　　当然，我确实也犯了其他的错误。新型组织结构要求总裁更加细致入微地参与到企业的管理活动中，我的办公桌上开始频频游走着重要性越来越小的事务。在新式结构体系中，我本应更为密切地关注着机械的运转，但是我在心理上却早已将自己转为了董事长的身份。我意识到了这个问题，并且也竭尽全力地做了努力。然而，通常的状况却是，我根本没有时间关注这些事情。

　　企业往往会过早或过迟地行事，诺基亚的改组重构既太迟也太早。直到后来我们才明白，我们确实倾注了合理的想法，但是总体而言却还是时机过早。我们相信市场需要价格昂贵且性能较高的手机，但是我们却错了。直到晚些时候，运营公司才能够提供那些使智能手机具有吸引力的服务。苹果iPhone也仅仅是在2007年才登上市场。

　　新型组织结构并非仅意味着全新的领导力，我们的工作方法也必须要发生改变。我们一直都在合理地处事，可尽管如此，收获的成效却仍然甚微。于是，我们便开始去做一些新的事情，这是苹果、谷歌和微软在后来都会实行的。

　　“旧式”诺基亚已经制造了许多基本产品，并且也曾在必要的时候对它们进行了改造，然而，我们还想基于这些基本产品去专门研发一些软件平台和新产品。如今，这样的改变趋势似乎是不言而喻的，但是在当时，诺基亚的想法却完全是划时代的。这一改变是诺基亚一直延续至今的。此外我也理解，软件领域那时也正在逐渐变化。以前，每部手机或每一系列的手机都拥有自己的定制软件，但是如今，我们却得着眼于涵盖内容广泛的软件平台。

　　我们需要根据软件的兼容要求来设计手机，而非根据手机来定制软件。这便是我们希望通过改组重构而实现的一种前进性的重要变革。我安排了佩蒂·科恩负责这项工作。在新型组织结构开始实行的最初阶段，结构的变更曾为我们带来了卓越的成果。2006年，诺基亚宣布其即将推出一款名为N95的智能手机，手机外壳是滑盖式的，此外其还具有我们首次推出的500万像素的摄像头。

　　这款新机型于2007年正式上市，这恰恰是在苹果对外宣布了其自主研发的智能手机iPhone之后不久。史蒂夫·乔布斯曾于2007年1月在美国的商品展销会上谈及了这款手机，其上市时间则是在6月末。

　　因此，一场角逐便在诺基亚这位行业霸主和苹果这位挑战者之间展开了，获胜者的奖品是全球的智能手机市场。很多人都将赌注押在了诺基亚身上。我们懂得如何对手机进行设计、制造和营销，我们的基础设施在同行中是超群绝伦的，你在任何国家、任何网络以及各种情境中都能信心十足地使用我们的手机。诺基亚的工程师是世界出类拔萃的优秀人才，我们已经征服了世界的所有市场；虽然我们在美国的市场份额曾一度略有下降，但是我们也曾竭尽全力地迎头赶上。假如任何一位关注移动电话领域行情的人在2007年被问到，谁将赢得这场决斗，答案都是显而易见的。诺基亚绝对是无可匹敌的最佳之选。

前言/序言

还不错吧，正在看中。。

非常好的商业书籍，了解没有做错任何事却倒闭了的诺基亚

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