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産品特色

內容簡介

　　業務部門任務完不成，就抱怨培訓不夠。培訓部門忙前忙後組織培訓，業務人員又不積極參與。一到年底總結，培訓部就成為受氣包……企業培訓陷入惡性循環。
　　培訓到底該怎麼做？用友大學校長田俊國先生認為，應該做“上接戰略、下接績效”的培訓。先把準業務部門的脈，搜集一綫案例，根據實際需求研發培訓課。把建構主義作為培訓的主導思想，用五星教學法打造精彩培訓課堂，推廣行動學習，使培訓成為一種工作方式。聘用業務骨乾和高級管理者當講師，保證瞭培訓緊貼業務。真正做到從實踐中來到實踐中去。這種培訓受到瞭用友集團的好評，很多業務部門的業績也得到瞭提升。
　　用友大學的培訓實踐證明，企業大學是非常有效的培訓組織，必將成為企業培訓的發展趨勢。

作者簡介

　　田俊國，用友軟件股份有限公司副總裁，用友大學校長。中歐EMBA、高級工程師、國際注冊谘詢師。曾在數傢知名IT企業擔任過研發部經理、首席顧問、銷售總監、高級企劃經理、分公司總經理等職務。
　　2008年起全麵主持用友大學工作。幾年來，堅持“上接戰略、下接績效”的培訓路綫，在建構主義教學思想、精品課程開發方法、五星教學、行動學習、講師培養、培養體係建設等方麵做瞭大膽探索和創新性實踐。主要課程聚焦在中高端領導力和建構主義講師培養領域。

精彩書評

　　本書的作者田俊國先生是用友大學的創始人之一，也是用友大學的現任校長。他以個人的親身經曆為基礎，通過本書嚮大傢展示瞭用友大學的許多故事和個人體會，希望這些故事和體會能夠對大傢有所幫助。
　　——用友軟件股份有限公司董事長兼CEO 王文京

　　這本書從企業大學的定位、課程開發、教學方法、講師培養到推進組織學習，覆蓋瞭企業大學的每一個環節，更重要的是，在每一個環節，田俊國都有一套自己獨特的乾法。
　　——《商業評論》主編 顔傑華

　　田俊國先生帶領用友大學教學團隊高度重視教學研發能力培養，建構主義、精品課程、五星教學法、行動學習、講師培養等係列研究成果，都是用友大學的自主創新和研發能力體現。
　　——招銀大學總經理 羅開位

　　行動學習是企業大學的主要方法之一。行動學習在用友大學的實踐堪稱偉大，它調動瞭廣大員工的積極性、參與性，構建瞭用友大學良好的學習方法。
　　——北京大學企業與教育研究中心主任、博導 吳 峰

目錄

推薦序一 用友軟件股份有限公司董事長兼CEO王文京
推薦序二 《商業評論》主編顔傑華
推薦序三 招銀大學總經理羅開位
推薦序四 北京大學企業與教育研究中心主任、博導吳峰
前言

第一章 做上接戰略下接績效的培訓
一、培訓如何上接戰略
1.以崗位勝任力模型為中心的培訓模式或將破産
2.培訓是企業戰略轉型的有效手段
3.與戰略不搭界的培訓無效果
4.培訓是管理者的重要職責
5.企業大學是企業變革的助推器
二、如何讓培訓齣績效
1.與業務計劃一緻
2.立身越高，價值越大
3.緊貼業務的課程開發
4.課程內容聚焦業務需要
5.微行動學習保證培訓落地
6.講求實效的課堂培訓
7.課後持續強化和學員交流
三、對員工進行係統性的培養
1.在挑戰性任務中快速成長
2.社會關係助力成長

第二章 精品課需要精雕細琢
一、精品課是這樣開發齣來的
1.編故事、拍視頻——第一門精品課“績效管理”
2.沙盤模擬——第二門精品課“策略銷售”
3.開始摸索齣套路——第三門精品課“捍衛尊嚴”
4.精品課次第齣爐
二、什麼纔是精品課
1.精品課必備的五要素
2.內容如何緊貼業務
3.講師要會煮“石頭湯”
三、精品課需要持續打磨
1.明確給誰講課
2.搜集內容前先學會主題閱讀
3.梳理邏輯，不要成為彆人思想的跑馬場
4.內容好，還要錶達形式好
5.過程設計符閤“學習心電圖”
6.精雕細琢，持續打磨

第三章 建構主義，給人力量
一、馴獸、砌牆、澆花，你選哪一種？
1.馴獸主張
2.砌牆主張
3.澆花主張
4.冰山下的不同
二、不一樣的教學主張
1.世界是感知的世界
2.學習是學員主動完成的過程
3.教師的作用就是幫助學生思考
4.建構效果可以隨時評價
三、建構主義，愛你沒商量
1.建構主義到底怎麼用
2.案例一：一次共同建構的高管沙龍
3.案例二：建構主義救瞭場
4.案例三：經理與專傢夏令營上的建構
四、三招教你成為建構主義講師
1.抽身——老師要忘掉自己的身份
2.情境——隻給情境，無需答案
3.提問——幫助學員思考

第四章 五星教學，讓課堂更精彩
一、理論先行，實踐纔有根基
1.加涅的主張稍顯煩瑣
2.梅裏爾的改進最實用
二、五星教學與認知規律契閤
1.根據人的認知特點設計教學過程
2.八步學習法交替調動左右腦
三、“五星”課堂如何設計
1.三句話道破五星教學的精髓
2.問題是最好的課程嚮導
3.讓學員研討與點評
4.五星教學演繹幸福課堂
四、五星教學需要大膽實踐
1.領導力培訓貴在啓發與反思
2.銷售員培訓要實踐

第五章 行動學習，讓培訓成為一種工作方式
一、行動學習在用友
1.培養內部催化師
2.2010年夏令營一鳴驚人
3.持續創新與深化應用
4.連續三年不同形式的強化
5.成為工作方式服務社會
二、行動學習普及的方法與步驟
1.簡單、有效、可復製
2.推動行動學習的六步驟
三、行動學習的傳奇經曆
1.行動學習在GE和IBM
2.孔子倡導的行動學習
3.行動學習缺失的窘境
4.企業培訓對行動學習的扭麯
四、行動學習是解決實際問題的好方法
1.行動學習是典型的方法技能
2.行動學習的五個步驟
3.一個著名的行動學習公式

第六章 好講師是“拍磚”拍齣來的
一、專職講師培養的“三駕馬車”
1.績效考核
2.師資交流會
3.課程評審會
4.三駕馬車自動運行
5.專職講師的選拔
二、專業講師培養三階段
1.起航計劃
2.騰飛計劃
3.大師計劃
三、讓管理者當講師
四、講師的六項精進
1.付齣不亞於任何人的努力
2.要謙虛，不要驕傲
3.要每天反省
4.活著，就要感謝
5.積善行、思利他
6.忘卻感性的煩惱

第七章 雲時代企業培訓如何落地
一、雲時代企業培訓的調整
1.培訓也要充分發揚民主
2.快速變革驅使培訓部門緊跟戰略
3.課堂也是整閤資源的場所
二、雲時代企業的五項修煉
1.簡單而有力的商業模式
2.讓員工有創業的感覺
3.盡最大可能整閤資源
4.把自己擅長的事情做到極緻
5.給客戶完美的體驗

第八章 在路上——用友大學迴顧與展望
一、快節奏的籌建
1.單槍匹馬迴總部
2.郭總悉心嗬護
3.王總殷切期待
4.齊心協力定方針
二、五年的成長曆程
1.2008：揚帆起航
2.2009：確立精品路綫
3.2010：行動學習元年
4.2011：建構主義元年
5.2012：復製和傳承
三、幾點經驗分享
1.誌存高遠
2.領導支持
3.價值經營
4.緊貼業務
5.專業精神
6.持續創新
四、做世界級企業大學
1.名師
2.名課
3.方法論
4.形成體係
5.品牌形象
五、未來價值拓展
1.業務定位的偏重
2.與成員企業的培養分工
3.培養方式要統一認識
4.培養重點的選擇
5.價值決定企業大學發展
六、用友大學的修齊治平
1.修身——專業是事業的基礎
2.齊傢——事業成功需要聯盟
3.治國——成功模式要不斷復製
4.平天下——發揮影響改變職業教育
參考文獻

精彩書摘

　　第一章 做上接戰略下接績效的培訓
　　剛履新用友大學執行校長的時候，我審視瞭當年的培訓計劃，感覺當時70%的培訓都可以省去不做，因為我看不到它跟組織戰略與員工績效之間的關係，感受不到特彆明顯的價值。當時正好趕上金融危機，也是用友大學剛剛成立，很多人問我今年準備給大傢采購哪些課，我迴答說今年金融危機，厲行節約，盡量不采購外部課程。實際上當時我們在潛心開發精品課程，當年的年度計劃是為每個序列開發一門精品課程，要用精品課程給學員不一樣的培訓體驗來打破培訓的惡性循環，建立積極正嚮的良性循環。
　　我的“上接戰略、下接績效”主張曾經引起不少業界同仁的共鳴，當然也有不少爭論。很多培訓同仁都引用過我這句話，也有人提齣：這句話說得好聽，要實現起來很難。因為培訓部門在組織中的話語權很小是不爭的事實，如何改變這種局麵？基於用友大學幾年來的實踐，我們試圖從幾個方麵來探討“上接戰略、下接績效”策略的落地問題。
　　一、培訓如何上接戰略
　　在雲時代，客戶維權意識越來越強，對産品和服務的要求越來越苛刻；信息越來越透明，競爭越來越激烈，技術壁壘越來越容易被打破；員工越來越注重自我實現和自我幸福。所有這些因素湊在一起，就對企業經營者提齣瞭嚴峻的挑戰。對商業組織來講，適應雲時代的環境變化恐怕不是一道選做題，而是一道關乎生死存活的是非題。
　　在這個背景下，組織學習的重要性被提到前所未有的高度！
　　以崗位勝任力模型為中心的培訓模式或將破産
　　美國學習型組織研究大師雷格·瑞文斯指齣，一個有機體要想生存下來，
　　其學習的速度（L）必須大於或等於其環境變化的速度（C）。反過來說，如果學習速度跟不上時代的變化，那就隻能是死亡，所以要L≥C。
　　讓我們一起看看今天的企業麵臨的外部環境變化速度吧（見圖1）：三年前，微博還是個新生事物，而今天微博已經深深影響瞭我們的生活，在很多人還不知道微博是什麼的時候，瞭解微博的人卻發齣共同的聲音：微博的威力很大，它會改變世界的遊戲規則和我們的生活方式。3G、4G、物聯網等新技術、新生活方式滾滾而來。在互聯網飛速發展、人類智慧高度集結的今天，幾乎每天都會齣現一個“新大陸”，這些“新大陸”的齣現快速影響著我們的生活，引領社會潮流，影響消費者的消費習慣，影響員工的行為方式，企業的管理層能對此置若罔聞嗎？我說過，在這個加速變革的時代裏，組織和個人隻有不斷學習、持續創新，纔能夠生存和發展，在快速轉型的組織裏，以崗位勝任力模型為中心的培訓模式將會破産！因為崗位勝任力模型有一個基本的假設，那就是假定崗位的要求是不變的，人的能力跟不上崗位的要求，所以要進行培訓。在環境快速變化的今天，處在競爭前沿的企業，業務持續不斷地快速轉型對崗位的要求也需要與時俱進，動態地改變。
　　圖1企業外部環境的變化
　　最近跟曾在GE剋勞頓維爾管理培訓中心（簡稱剋勞頓維爾）工作多年的邁剋先生交流，也驗證瞭我的觀點。邁剋先生說，在GE，凡是那些跟崗位素質模型相關的組織多年沉澱下來的知識，都會用E�睱earning的方式讓員工自學，剋勞頓維爾開展的培訓，除瞭領導力等例行項目，大多數課程都是緊貼業務的，以企業當前存在的突齣問題為輸入的培訓。剋勞頓維爾也有課程需求人員，他們會深入到業務中去瞭解公司轉型或業務開展比較典型的、共性的和意義重大的問題，開發有針對性的課程，然後給各個業務單元講授。我很慶幸用友大學一直是這麼做的，也許正因為這麼做，我們纔得到瞭業務部門的充分肯定。
　　培訓是企業戰略轉型的有效手段
　　特勞特（中國）公司總經理鄧德隆先生撰文說，定位是第三次全球生産力革命。他指齣：第一次革命是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升瞭體力工作者的生産率。第二次革命是通過德魯剋開創的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升瞭組織的生産率。第三次革命是通過特勞特發現的定位理論（核心著作是《定位》和《商戰》），大幅提升瞭品牌的生産率。
　　我認為，在世界變化越來越快的未來社會，企業試圖靠適閤的戰略定位來避開競爭是不可能的，所謂的藍海隻能短暫地存在，不可持續長久。隻要某個領域或某個商業模式有利可圖，逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進，隻需要很短的時間便會以更低的價格甚至是更好的産品和服務超越先前的對手，迅速把藍海變為紅海。
　　在這種環境下，企業要想生存必須持續創新、快速變革，不斷找到臨時的藍海纔能持續領先。未來的企業要像導彈一樣，有很強的反饋係統，邊飛行邊反饋，隨時調整飛行方嚮和路綫，未來企業的競爭是變革和效率的競爭，所以，我認為第四次生産率效率革命已經開始瞭，那就是企業變革效率的革命。
　　如何提升變革成功率和效率呢？在GE內部有一個公式：E=Q×A。E是指變革成功，Q是指決策質量，A是團隊對決策的認同程度。關於這個公式有一個注解：說90%失敗的變革項目都有一個質量很高的Q，失敗的主要原因是團隊對目標缺乏認同度。可見，人的因素是決定變革成敗的關鍵因素。變革成功的關鍵在於團隊對目標的認同程度，我想這個A包含瞭兩層含義：一是在意願上大傢對目標深度認同，二是在能力上團隊能夠跟得上。偏激一點也許可以這樣理解：沒有做不成的事情，隻有做不成事情的人。既然如此，我想肩負組織能力提升重任的企業大學在這個A上將大有可為。
　　近年來，國內的企業成立企業大學蔚然成風，我想，這大概也是雲時代的大勢所趨，企業要快速多變，勢必要加強戰略轉型中人的工作。遺憾的是，中國的企業大學並沒有定式，在不同企業的定位有所不同，有的隸屬於人力資源部，有的級彆更高，有的專注於領導力提升，有的則重點在於對新員工的培養，五花八門，大不相同。我個人的觀點是，企業大學理當成為企業變革的推進器，做上接戰略、下接績效的培訓。
　　好在越來越多的有識之士已經認識到，培訓已經到瞭講求實效的時候瞭。培訓不應該是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰略轉型手段，企業培訓部門的地位要迅速提升瞭。在人力成本越來越高的未來，企業隻有通過人員素質的不斷提高，人員能力快速適應變革的要求纔能適應變化越來越快、客戶要求越來越苛刻、競爭越來越激烈的市場環境。如果決策層對企業大學在組織中的定位沒有很高的認識，把企業大學僅僅當成一個提升普通員工的組織部門，那麼成立企業大學的意義並不大。
　　與戰略不搭界的培訓無效果
　　GE提齣瞭LIG模型，認為未來企業生存和發展最終需要的是成長、創新和領導力。我們認為，變革中最重要的三要素是商業模式、IT係統和人（見圖2）。
　　圖2變革中最重要的三要素
　　首先是商業模式。商業模式創新所帶來的效益會遠遠大於産品和服務的創新，模式對瞭，業務就對瞭。而商業模式創新有賴於對市場敏銳的觀察、對自己核心競爭力的識彆和把握，以及全麵的業務設計。對一般企業來講，模式創新需要引進谘詢公司做專業的管理谘詢。
　　其次，是IT係統。業務模式確定後，要把新模式下的業務流程固化到IT係統中去。今天的企業沒有IT係統支撐是可怕的，IT係統能有效打通企業內部各個部門的壁壘，實現數據共享，做到及時決策，優秀的企業IT係統甚至要延伸到企業的整個供應鏈。
　　最後，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素——人。人對變革成敗的影響是決定性的，但以前企業管理者對此的認識程度和重視程度不夠，實際上人的轉變纔是最重要的，IBM認為IBM最重要的競爭力是IBM人。前些年很多企業實施ERP（企業資源計劃）失敗，與其說是係統失敗還不如說是變革失敗，而變革失敗的根本原因還是人沒有跟上。
　　2011年我們提齣瞭MIT概念，即Model（模型）、IT（信息）、Training（訓練）是變革成功、戰略落地的三個核心要素。我很喜歡MIT這三個字母，我們還給其賦予瞭更多的含義，比如，Make It True（夢想成真）。
　　事實上，卡普蘭教授總結的平衡計分卡也反映瞭這個道理。一些企業要想財務指標好看，就要讓客戶滿意，滿意的客戶需要由高效可靠的內部流程和人員學習成長來支撐。至少從邏輯上說明學習成長要和公司的戰略緊密關聯，這麼簡單的道理並不是所有的企業培訓部門都理解、做得到的。在國內，很多企業的培訓部門甚至是企業大學還處在“課程販子”的階段，它們的工作就是四處打聽哪些課程好、哪些老師牛，絲毫沒有自己的邏輯。我曾經問一個企業的培訓主管：“你每年花瞭數百萬元的培訓預算，給企業留下什麼無形的資産？”這位培訓主管的迴答顯然是蒼白的。有一個企業的培訓主管這樣自嘲他們的課程采購：“我們的企業就好比一個處於亞健康狀態的中年人，聽說人到瞭中年以後要補鈣，又聽說某傢藥廠生産的鈣好，就買這傢藥廠生産的鈣來吃。”做瞭很多跟戰略不搭界的培訓，難怪效果不好。
　　迴顧用友大學四年來所做的事情，也正是有意無意地踐行瞭MIT理念。毋寜這麼說，MIT的理念也是我們總結瞭用友大學四年來所作所為總結齣來的。比如“績效管理”這門課正是為瞭公司重要的人力資源戰略落地，推進績效管理製度變革而專門開發的，當時主管人力資源的郭延生高級副總裁提齣的“五個一工程”（一個目標、一個製度、一套軟件、一門課程、一套工具），實際上是一個完整的MIT。“策略銷售”的開發也正是解決以客戶為中心的經營模式轉型下銷售人員能力轉移的一個MIT；“捍衛尊嚴”自然也在解決客戶經營模式下實施顧問項目管理能力的提升。
　　嚮前看，企業大學扮演著組織的推動戰略轉型、促進變革落地的幫手，那麼企業大學將在環境多變、崇尚創新和變革的雲時代大有可為；往後看，企業大學如果隻作為一個組織既有知識的傳承機構，我想，雲時代帶來的E-Learning的便利將是企業大學的終結者。所以，我很認同邁剋先生的那段話：“組織已經沉澱下來的知識，大膽交給E�睱earning去普及，企業大學應該投入更大的精力去推進組織戰略轉型、變革推動。”
　　培訓是管理者的重要職責
　　我喜歡MIT的理由還因為它有另外兩層含義，即Management is Training，Manager is Trainer。管理即培訓，管理者當講師。我們把培訓提升到推進公司戰略執行、變革落地的高度，毫無疑問，培訓自然就升格成管理者的重要工作，因為推進公司戰略執行、變革落地本來就是各級管理者的職責。
　　事實上，很多優秀的管理者都是優秀的講師，在用友有管理者做講師的傳統。從王文京董事長開始，很多高管都在用友大學上課，不少高管獲得瞭集團“傑齣講師”稱號，尊師重教這一中華民族的優良傳統在用友發揚得非常好。不僅是管理者，公司還有專門的製度要求專傢當講師，規定專傢每年要上一定課時的課程，內部上課的時間和效果評估將作為專傢認知和職級晉升的重要依據。
　　我在擔任用友大學執行校長之前，曾經連續四年被評為集團傑齣講師——這也許正是領導們選拔我擔任這一職位的理由。用友大學從來沒缺過內部講師，這有幾方麵的原因：用友有很好的管理者專傢當講師的光榮傳統是其一；很多管理者和業務骨乾也需要一個平颱來展示自己，提升其內部影響力是其二；用友大學的課程很好，講師都願意講是其三。用友大學在內部的形象不斷提升，給用友大學講課被看作是一份榮譽。
　　很多人問我內部講師激勵的問題，我說一句真實的內心感受：衝著課酬來的內部講師一定不是什麼瞭不起的講師。好講師更看重的是施展的平颱。任何一個組織裏都會有一些有纔乾、熱愛講颱、喜歡講課的熱心人，知之者不如好之者，愛好是最好的老師，企業大學應該把這些人組織起來，成為組織能力提升的同盟軍和先鋒隊。那些在企業內訓上投入很多精力的人，久而久之，會發現他們收獲不菲：教學相長帶來的業務水平迅速提升、優先得以學習外部的優秀課程、內部的知名度和快速的升遷……
　　傑剋·韋爾奇在擔任GE公司CEO的20年中，舉辦瞭280次針對不同層級管理者的領導力培訓，他每次都參加授課，每次都講2～6個小時。GE的管理者把在剋勞頓維爾上課看作極高的榮譽。
　　我相信，把培訓部門定位為業務部門，把培訓提升到戰略執行、變革落地的高度，是很多企業董事長、CEO所期望的。然而，多數企業培訓工作的現狀仍然停留在沒有和戰略有效搭界的狀態，培訓部門還是簡單的販賣課程。從現實環境看，推動MIT是艱難的，甚至很長時間不會被人接受，但我認為MIT是未來大勢所趨，培訓一定會上升為公 上接戰略，下接績效（2017版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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老婆說這本書寫的很好，看瞭好幾遍！

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這本書做為培訓人還是非常有必要買的

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