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産品特色

編輯推薦

　　世界500強企業培訓師全麵解讀HR、企業管理者zui關心的人力資源管理問題，從招聘到離職，一本書覆蓋人力資源管理全流程。
　　理論與方法相結閤
　　涵蓋人力資源管理6個模塊
　　9大角度全麵解讀人力資源管理問題
　　28個案例生動解析實際問題
　　200張圖錶綜閤梳理知識脈絡

內容簡介

　　本書一共分為九章內容，包含人力資源戰略規劃、工作分析與職位管理、招聘與測評、薪酬與福利管理、績效管理、培訓與發展、職業生涯管理、能力素質模型管理和新形勢下人力資源管理實務新方嚮等內容，這樣的結構安排恰好是人力資源管理職能提升的過程，方便讀者建立一個完整的知識體係和能力架構。
　　全書以“流程步驟+工具方法+zui佳實踐”為編寫思路，每一章節都能體現這種邏輯安排，使讀者由淺入深更容易領會新知識，理論與方法相結閤更好解決工作中的問題。

作者簡介

　　白睿，資深顧問、培訓講師，特約撰稿人，擁有外資和內資企業管理工作經驗和國際國內谘詢背景。多年遊曆海外，歸國後聚焦組織發展和人纔發展的研究與實踐，同時善於思考寫作，文章多刊登在《企業管理》《中國培訓》《經濟觀察報》等國傢ji期刊、雜誌、報紙以及各大網媒等，多次被國研中心、人民大學學術平颱等收錄。

　　王伯岩，眾達樸信創業閤夥人，資深人力資源管理培訓講師，十餘年人力資源管理谘詢經驗，多傢企業長期人力資源顧問，輔導過近百傢企業完成人力資源體係的優化和建設，對轉型期企業人力資源管理有獨到的見解。擅長人力資源數據分析、組織變革、組織管控、薪酬福利管理、績效管理及企業績效改進。

目錄

第一章?人力資源戰略規劃
第一節　戰略性人力資源規劃內容
第二節　人力資源規劃常用錶格和工具
案例：如何通過人纔供給需求預測預判三年內的企業人纔情況
第二章?工作分析與職位管理
第一節　工作分析工具與方法
第二節　職位說明書編製步驟及方法
案例：如何在短時間內從無到有製作職位說明書?
第三節　職位說明書的應用
第四節　職位評價工具及方法
案例：點數評分法在職位評估中的應用示例
第三章?招聘與測評
第一節　員工招聘工作流程
第二節　人力資源的來源與渠道
案例：A公司如何通過渠道創新獲得人纔?
第三節　人力資源甄選與測評技術
第四節　麵試管理
案例：DT集團應用無領導小組討論應用及案例分析
第四章?薪酬與福利管理
第一節　薪酬體係設計思路及流程
第二節　薪酬數據診斷及薪酬策略製定
案例：怎麼通過“薪酬數據診斷”提高人力資源管理者的話語權?
第三節　薪酬結構和內容製定
案例：美國高盛銀行福利方案
案例：C公司推齣“套餐式”薪酬，個性化設計引起員工共鳴
第四節　薪酬管理與績效管理的對接
案例：張經理如何通過薪酬改動推動績效改革的落地實施
第五節　長期激勵實施方法
案例：李經理如何通過中長期激勵提高公司活力
第六節　福利管理趨勢及設計思路
第七節　薪酬動態管理與管控
第五章?績效管理
第一節　績效管理的基本原則
案例：十五年資深管理谘詢顧問陳述目前企業績效管理存在問題及解決辦法
第二節　績效考核的工具和方法
案例：關鍵績效指標庫——市場經理KPI考核實例
案例：關鍵績效指標庫——生産部經理KPI考核實例
案例：關鍵績效指標庫——銷售部經理KPI考核實例
案例：B集團平衡計分卡落地實踐案例
第三節　績效溝通方式與技巧
案例：劉經理如何說服高管分步實施績效管理改革?
第四節　績效評估結果應用
案例：K公司績效管理應用誤區的認知
第六章?培訓與發展
第一節　培訓需求分析與計劃製訂
案例：Y公司關鍵人纔培訓計劃
第二節　培訓常用錶格及工具
第三節　培訓管理流程與製度
第四節　培訓效果評估
第五節　企業大學
案例：國內著名企業大學的建設發展曆程及現狀
第七章?職業生涯管理
第一節　職業生涯管理內容
第二節　職業生涯管理的步驟和方法
第三節　職業生涯管理模型
案例：小A的職業生涯規劃報告書
案例：G集團職業晉升多通道設計內容與注意事項
第四節　職業錨
第五節　繼任者計劃
案例：OP公司中高層管理者繼任者計劃方案
第八章?能力素質模型管理
第一節　能力素質模型的內涵及其作用
第二節　能力素質模型建立流程與方法
案例：NP公司能力素質模型項目準備階段都做瞭什麼工作?
第三節　能力素質模型構建常用方法
案例：BEI訪談大綱
第四節?能力素質模型及詞典設計
第五節　能力素質模型在人力資源管理中的應用
案例：聯想和華為員工能力素質模型比較
第九章?新形勢下人力資源管理實務方嚮
第一節　全球化人力資源管理
第二節?外派員工的培訓和保留
第三節　創業型企業中的人力資源管理
案例：利用專業性雇主組織進行人力資源外包管理
第四節　“四角色”與“三支柱”模型
案例：人力資源如何成為戰略業務夥伴
第五節　變革中的人力資源管理
案例：人力資源管理工作者如何應用變革管理推動企業人纔升級

精彩書摘

　　第三節職位說明書的應用
　　一、職位說明書的六大作用
　　大多數人力資源管理工作者在編製職位說明書的過程當中都會齣現同樣的問題，HR本以為自己編寫的職位信息簡潔明瞭，但往往不切實際，這些職位說明書寫完之後大部分都被束之高閣，實際工作當中鮮有人問津。如何撰寫並活用職位說明書，使其發揮最大價值，是人力資源工作者的主要職責。
　　1.為招聘、錄用員工提供依據
　　職位說明書裏已經確定瞭這個職位的任職條件，任職條件是招聘工作的基礎，招聘工作需要依照任職條件來挑選人員，不滿足任職條件的人不予錄用。如果企業一定要用也隻能降格使用，例如工資等級要下降，或者職務要略微下降。
　　職位說明書將作為員工錄用以後簽訂的勞動閤同的附件。企業決定錄用員工後，該員工應該承擔什麼樣的責任，以及要負責到何種程度，這些問題已經事先在職位說明書裏進行瞭約定，企業無須對員工進行重復說明。
　　員工被錄用以後，職位說明書可以作為入職培訓的教材。新員工在被錄用以後，一般企業要進行一次入職培訓。在入職培訓中直綫負責人主要培訓方嚮就是以職位說明書的職責為基礎。
　　2.職位說明書是給員工下達的績效考核指標
　　給員工下達目標的憑據就是職位說明書裏麵規定的職責。例如給操作專員下達的目標是操作標準、規範、效率，而不能下達調度指標。由此可見，職位說明書是目標管理的一個基本依據。
　　5.職位說明書確定瞭職位職責和職責範圍
　　在績效考核的時候，尤其是以關鍵績效作為指標考核時，可以通過對照職位說明書，考察該職位上工作的員工是否完成瞭工作目標。職位說明書在工作目標管理和績效考核工作中起瞭很大的作用，也是績效考核的一個基本依據。
　　職位說明書明確確定瞭某一項職責的範圍，是全責、部分還是支持，清楚地劃分瞭員工的職責。當某一項工作沒有完成或齣現問題時，責任可落實到具體個人。
　　6.為企業製定薪酬政策提供依據
　　直接決定薪酬的是職位評價，所以職位說明書所提供的依據評價是間接的。職位評價是企業薪酬政策的基本依據，整個薪酬體係需要以職位評價為支撐性資料。而職位評價的基礎是職位分析和職位說明書，如果沒有職位說明書、職位工作分析、員工規格分析等資料，就無法進行職位評價。因此，從根本上說，職位說明書為企業製定薪酬政策提供瞭重要的依據。缺少瞭職位說明書，企業製定薪酬政策將是很睏難的。
　　7.員工教育與培訓的依據
　　對員工進行培訓是為瞭滿足職位職務的需要，有針對性地對具有一定文化素質的員工進行職位專業知識和實際技能的培訓，完備上崗任職資格，提高員工勝任本崗本職工作的能力。根據職位說明書的具體要求，對一些任職條件不足，但其他方麵優秀、符閤公司急需人纔要求的員工進行教育和培訓，提升員工本身素質，最後使其達到職位說明書的任職要求。
　　8.為員工晉升與開發提供依據
　　人力資源管理中一項非常重要的工作是人力資源開發，就是通過一些手段使員工的素質和積極性不斷提高，最大限度地發揮員工的潛能，為企業做更大貢獻。某些企業的員工晉升與開發離不開人事考核。人事考核是以員工為對象，以職位說明書的要求為考核依據，通過對員工德、能、勤、績等方麵的綜閤評價，判斷他們是否稱職，並以此作為任免、奬罰、報酬、培訓的依據，促進“人適其位”。因此，職位說明書也為這項工作提供瞭一個依據。
　　1.常規性調整
　　一傢企業在三年或者五年內，應該重新製定一次企業的發展戰略。對於傳統的製造型企業和生産型企業，一般五年為宜;對於一些高新技術企業，技術進步特彆快，産品更新換代速度也很快，市場形勢的變化也特彆快，可能經過兩年或者三年就需要重新調整或者製定企業的發展戰略。甚至一些企業齣現組織發展超越戰略的情況，這時候主要調整的方嚮也發生瞭變化。
　　2.應根據企業發展戰略的調整而調整
　　在企業發展戰略調整之後，可能會引起組織結構的調整和變化，例如産品有變化，原來某産品的事業部取消瞭;也可能增加瞭一個新的産品，那麼就會增加一個新的部門;或者研發力量要加大，需要增設新的研發部門，那麼這時組織結構就變瞭，會齣現一些新的職位，或者有一些老職位消失;此外，有些職位的內容職責也會有所變化。
　　提倡根據企業發展戰略的調整，企業組織結構的變化，職位的變化，來重新修訂職位說明書。這個時間應該基本上和企業發展戰略製定的時間相吻閤。如果說每一年有小的變化，就應該做一些微調，例如某個人的職責會減少幾項，另外一個人職位的職責可能會增加一兩項。這項工作由人力資源部主持，和相關的部門來研究決定，研究以後要進行總的調整。
　　二、常見職位說明書問題及修正方法
　　在職位說明書的撰寫中問題是多樣的，可以歸結概括為五個方麵的問題，分彆是功能概念模糊、職責重疊交叉、係統性不足，不調整工作。
　　1.概念模糊
　　很多企業職位管理中都能捧齣厚厚一遝的文案，但仔細分析讀後就會發現，他們並不是職位說明書，而僅僅是崗位職責製說明，或者是工作分析內容，再有一些企業將招聘要求也充當職責的說明。崗位職責製側重於崗位任職人應該完成的職責，並不能全麵反映崗位的信息，並沒有其行為或工作活動的結果;工作分析側重於工作的流程，時間結點。隻有職位說明書則全麵反映瞭職位和職位任職人的全麵信息。
　　2.職責重疊交叉
　　許多企業在設計職位時考慮欠缺，以團隊為單位來設計工作任務，即同一項工作任務需要幾個部門或幾個崗位共同完成或齣現一崗多人，一人多崗，這就齣現瞭職責重疊交叉。正確地處理職責重疊交叉有助於發揮協作效應，取長補短，提高工作效率。但很多企業在撰寫職位說明書時對這些職責重疊交叉的工作沒有明確各崗位的職責權限，以及對工作結果應承擔的責任，反而導緻工作中崗位職責不清、多頭領導，工作中齣現問題各部門間又互相推諉，降低瞭工作的效率。
　　3.脫離實際
　　大多數企業已經認識到職位說明書的作用，開展工作分析的企業也越來越多，但編寫齣來的職位說明書卻未真正起作用。有的企業在追求管理科學化、現代化，對工作分析缺乏正確認識的情況下，盲從主流要各個崗位上的任職人自己編寫職位說明書;有的企業，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離本企業的實際，尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標準，結果使崗位說明書無法在實際工作中使用，成為案頭擺設，隻好被束之高閣。
　　4.係統性不足
　　職位說明書編寫的過程，其實是對企業業務流程重新認識的過程。一套科學、規範的職位說明書能對企業的各項工作及人力資源管理的其他工作提供依據。但是，不少企業的崗位描述都有不完整、誇大職責或縮小職責、任職資格主觀性強等問題。有的為瞭節約成本，甚至隻對關鍵崗位或部門進行崗位描述，導緻後續的崗位評價、招聘等工作缺乏客觀、統一的尺度，科學的人力資源管理工作也無從談起。
　　5.無調整工作
　　職位說明書的重要性顯而易見，一旦它被確定並公布齣來以後，是否還能對它的內容進行更改呢?職位說明書應該說不是一成不變的，它應該隔一段時間進行一次修訂，而且這種修訂應該和企業的人力資源規劃結閤在一起。
　　三、如何科學、規範地編寫職位說明書
　　1.高層的支持和認可
　　在開展職位說明書編寫工作之前，人力資源經理一定要和相關的高層領導進行討論，明確規範崗位職責的意義、正確定位職位說明書的編寫工作，取得領導對崗位職責“變革”的理解和支持，並保證在職位說明書的實施過程中，高層領導能率先樹立崗位責任意識，對各項工作實行歸口管理，改變原來自由隨意的管理風格。
　　2.員工的參與和配閤
　　企業在編寫職位說明書時，各部門的主管以及員工應該參與人力資源部，要為其各個部門提供編寫技術的培訓、指導和審核。尤其是做好充分的準備工作，給員工宣講製定職位說明書的意義和說明書中各項內容的含義。對現行人員配置達不到或者遠超齣企業要求的現象，企業應嚮員工解釋其原因，打消他們的各種思想疑慮，保持企業的穩定發展。
　　3.逐步分層實施
　　在編製職位說明書之前，必須進行認真的工作分析和調查，瞭解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關係、對內對外的聯係、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問捲調查法、麵談法、工作日誌法、實地觀察法等方法取得具體的資料。
　　崗位的職責應為部門職責的分解，部門的各項職責應在崗位的職責中得以體現，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責是界定崗位職責的基礎，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。其次，將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關係，這一過程也可作為企業定員定編的依據。根據任務量和工作的要求，應將部門的工作任務閤理地分解到具體的崗位，確定部門的崗位設置和人員安排，並明確部門內各崗位的崗位職責。特彆是對“一崗多人”的情況，運用規範的語言明晰地確定各崗位在此項工作中要承擔的責任。如某公司的財務部門的職責包括以下要項：會計核算、資金管理、預算管理、成本管理、財務分析等。
　　4.使用規範用語
　　規範職位說明書的描述方式和用語關係到職位說明書的質量，因此這一工作不容小覷。標準的崗位職責描述格式應是“動詞+賓語+結果”。動詞的選擇可參照崗位職責動詞使用規範錶;賓語錶示該項任務的對象，即工作任務的內容，結果錶示通過此項工作的完成要實現的目標，可用“確保、保證、爭取、推動、促進”等詞語連接。例如人力資源部部長負責人力資源戰略工作可描述為“負責組織製定人力資源戰略和人力資源規劃，保證為公司的發展戰略提供有效的人力資源支持”。
　　5.建立動態管理機製
　　職位說明書管理工作相當重要，行業的發展、企業的變革會給崗位提齣不同的要求。因此企業編寫齣規範的職位說明書後，人力資源部應建立職位說明書的動態管理製度，由專人負責管理更新。目前，我國很多企業已開始注重這一問題。
　　……

前言/序言

　　企業即人，“企”無人則止。
　　人力資源是企業核心競爭力的認知已經日趨共識，人人都是人力資源，人人都是人力資源的管理者和工作者。無論是專業的人力資源管理者，還是其他職能的管理人員，甚至基層員工，都應該學會人力資源管理，因為企業即人，“企”無人則止。
　　有幸的是，我在國外遊學多年，歸國後又先從事企業管理谘詢工作，能夠從國外國內兩個視角審視和廣泛地接觸多傢企業，外資、民營、國有、還有事業組織，基本主要圍繞著組織與人力資源管理體係建設項目而進行優化與變革。之後我逐漸減少在谘詢項目上的時間，更多地聚焦於組織與人力資源管理培訓和研究工作上。後來又在一傢集團公司做組織發展和人力資源的實操工作。這樣的經曆讓我深知中國企業的人力資源工作者不乏新理論和新理念，而在人力資源管理的實踐和實務操作中卻力不從心。很多企業的HR的人力資源管理的知識點掌握得很紮實，但是知識架構卻是分散的;還有HR對本企業很熟悉，事情做得很精細，缺乏一種整體規劃行為來重新厘清人力資源管理的實務操作。這些成為本書的內容和案例安排的突破口，我把培訓和研究中所堅持的“流程步驟+工具方法+最佳實踐”的思路作為本書編寫的指導思想。每一章節都能體現這種邏輯安排：能夠先從一個大體過程中瞭解人力資源各模塊的操作程序，然後施予方法和工具，最後用大量的實操案例強化實務操作流程，也同時展現其他企業有較強參考性的實踐。
　　本書一共分為九章內容，人力資源戰略規劃、工作分析與職位管理、招聘與測評、薪酬與福利管理、績效管理、培訓與發展、職業生涯管理、能力素質模型管理和新形勢下人力資源管理實務新方嚮。這樣的結構安排恰好是人力資源管理職能提升的過程，方便讀者建立一個完整的知識體係和能力架構。
　　本書特色主要體現在以下兩個方麵：
　　1.淡化理論和概念，強化實務與案例。為提高讀者的學習興趣和學以緻用的能力，概念性理論基本一帶而過，每章的開篇都盡量以全局式、框架式的流程和步驟進行展現，讀者有一個大體的認知後，後幾節切入具體的方法，不求詳盡，但求可選擇性強，最後輔助以案例實操。案例實操多貼近我個人谘詢服務過程中遇到的現實問題和解決方式，更增加實務性。
　　2.與時俱進，多體現當下最新的實操成果。傳統經典的方法並未過時，但是在當下實際發生瞭很多變形，在此也將這些實操成果收錄在本書中。尤其在招聘與測評、薪酬與福利管理、績效管理和培訓與發展這四章中融入瞭大量當下的實操經驗和案例分享。特彆在最後一章，著重把現實變化和實務趨勢進行歸類總結，也希望引起讀者的注意，前沿的實務操作讓讀者瞭解人力資源管理的進展，加強知識更新的主觀性和能動性。
　　本書在寫作過程中，參考瞭諸多專傢、學者以及來自網絡無法查證作者的研究成果和案例資料，在此一並緻以誠摯的謝意。也希望本書不僅使讀者認識人力資源管理帶來的新挑戰，而且也能夠給奮戰在人力資源管理一綫的人員提供實務上的指引和幫助。


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印刷不錯，物流也超快的，有時間好好學學

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不適閤剛入門的小白使用，整本書的框架性很強，舉例較少

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