産品特色

編輯推薦

作為中國民營企業的一員，華為從學習標杆到走嚮自主創新再到世界上具有創新精神的企業，它的創業曆程值得廣大創業企業學習。任正非從一無所有到造就中國的世界級創新企業，他是怎麼做到的？

本書是寫給處於初創期和成長過程中的中小企業看的，華為的早期研發和人纔激勵的細節，值得廣大中小企業藉鑒。本書也是給一些增長停滯、創新艱難的大型企業做對照的，華為如何度過鼕天，華為手機如何成功實現轉型等，都值得學習。本書更是寫給那些中年失意，甚至失業的人看的，它同時也是一本勵誌書，講述瞭任正非如何從中年失意的挫摺中站起來，帶領華為從一次次的失敗走嚮成功。

內容簡介

《華為研發》是一本講創業的書，其中有華為早期創業時的艱難、苦澀、屈身民宅的那段時光。同時這也是一本提供成功創業實踐經驗的書，從産品創新到人纔激勵、項目選擇及融資方案。

作為中國民營企業的一員，華為從學習標杆到走嚮自主創新再到世界上具有創新精神的企業，它的創業曆程值得廣大創業企業學習。這還是一本講研發管理實踐的書，讀完此書，企業會對研發管理和科研創新擁有全麵視角。比自己大1000倍的國際巨頭不可戰勝嗎？書中介紹瞭早期的華為如何憑藉執著的創新精神在較短的時間內戰勝不少知名的國際競爭對手。任正非從一無所有到造就中國的世界級創新企業，他是怎麼做到的？所有這些在本書中都會為你一一道來。華為精彩的創業、研發管理經驗不容錯過！

作者簡介

張利華

張利華，曾任華為公司研發部校園卡産品經理、華為交換産品部副總工程師、華為業務與軟件産品綫總工程師、華為手機公司籌劃組負責人之一、華為運營商解決方案部負責人之一。　　　　　

張利華在華為工作期間，主持過大量新領域的開拓工作，曾領導過201校園卡産品的研發，主導過寬窄帶一體化增值業務、移動數據業務、運營支撐係統規劃工作，是移動數據業務、運營支撐係統、手機公司、運營商解決方案部這四個華為新增長點部門的倡導者、開拓者及創始人之一。她也是華為研發係統改革項目CMM、IPD、MM等的重要參與人員，負責過華為某些産品領域的研發管理、戰略規劃、産品綫管理等工作，並主導過華為從單一産品到嚮運營商客戶提供全麵解決方案的轉型。

2002年，張利華因多次推動新機會點、新産品規劃等而獲得華為公司的創新規劃金奬。

目前，張利華從事研發管理與技術創新領域的培訓及谘詢業務，輔導過上百傢中國企業，緻力於培養更多像華為一樣優秀的企業。同時張利華還是創華林管理谘詢有限公司的創立者，研發與創新管理谘詢專傢，清華大學産業創新顧問。

2016年，張利華在哈佛大學、矽榖及五所美國商學院等所在的十個城市演講中國式創新受到好評。

精彩書評

沒有自我批判，剋服中國人的不良習氣（散漫、自由、富於幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創新），我們怎麼能把産品造到與國際一樣高水平，甚至超過同行？

這個世界上*一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之韆裏。故步自封、拒絕批評、忸忸怩怩，就不隻韆裏瞭。我們是為麵子而走嚮失敗、走嚮死亡，還是丟掉麵子、丟掉錯誤，迎頭趕上呢？

我們隻可能在針尖大的領域裏領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那麼大，就絕不可能實現這種*越。

—— 任正非，華為技術有限公司主要創始人、總裁

目錄

目錄

前言

| 第一篇 |創業篇

第1章　第一桶金2

第2章　初嘗敗績24

第3章　首個裏程碑40

第4章　畢業歌51

| 第二篇 |人纔和資金篇

第5章　白條變股份64

第6章　誰給華為做風險投資83

| 第三篇 |研發管理篇

第7章　中央研究部102

第8章　新手也能做研發121

第9章　失敗的教訓141

第10章　奬勵去美國159

第11章　研發不是賭博168

第12章　贏在管理194

第13章　花瞭波音的錢買的不是飛機211

第14章　核心技術製勝243

| 第四篇 |競爭篇

第15章　劍挑霸王龍284

| 第五篇 |華為怎麼度過鼕天

第16章　警示：巨人倒下時身上還有溫度302

第17章　最好的防守是進攻334

| 第六篇 |創新是革自己的命

第18章　靠縫隙市場養活自己380

第19章　從運營商到消費者，從B2B到B2C 393

鳴謝428

參考文獻430

後記432

前言/序言

前言

我在哈佛、矽榖傳播中國式創新

2013年3月，我受邀來到東莞鬆山湖，給一傢和華為同年成立的易事特公司指導研發和創新。那時該公司一年不到10億元的銷售額，總裁何總早中晚都親自驅車到酒店接我去公司。路上他略有惆悵地迴顧，他當年剛創業時還跟任正非擠過一傢縣招待所徹夜長談，聊天。沒想到20多年後，華為市值已經幾韆億元瞭！我很有信心地給何總打氣，建議他好好學習《華為研發》這本書，好好聽我講授研發與創新經驗，並甩瞭一句：“完全按我們的建議去嚴格執行，相信易事特會像華為一樣快速成長！”

一晃三年，易事特股市公告2016年淨盈利達4億元左右，成為最近三年東莞成長排前20名的企業，何總本人也當選2016福布斯中國最佳CEO，成為身傢百億的億萬富翁。

做企業就像爬山路，在科學的管理方法指導下，走對瞭路的企業發展會很快，作為有著十年管理谘詢顧問經驗的我，通過輔導上百傢中小企業，對管理是一門科學深信不疑。華為遵循瞭管理科學所以取得瞭快速發展，而經我們谘詢顧問過的上百傢企業都在科學的管理方法的指導下取得瞭超越過去的快速發展。

2016年9月，芯片設計公司北京兆易創新科技股份有限公司（簡稱兆易）在A股上市就成為僅次於茅颱的第二高價股，上市剛滿月便以65億元並購同行，上演蛇吞象。這令我想起，2013年我去兆易時（公司銷售額不足10億元），公司正麵臨因為主要客戶諾基亞業績直綫下滑而帶來的巨大危機，公司必須在新産品、新市場上取得快速突破。芯片設計的門檻很高，具有很大的風險和不確定性。兆易的CEO召集瞭包括從矽榖迴來的全體研發骨乾聽我談研發與創新理論和實踐經驗，我邊講授邊針對兆易麵臨的問題和挑戰進行現場討論。一年後的2014年，兆易因在短短的一年時間內快速突破芯片設計新産品MCU並於當年産生瞭2億元的銷售額，從而獲年度最佳芯片設計奬。新産品MCU在短短的一年時間內攻剋重大技術障礙，成為公司的主力産品。

我非常高興地看到有越來越多被我們指導過的企業上市，並成為上市企業裏的績優企業，還有很多企業在谘詢顧問後市值大幅提升。

雲南白藥的研究所副所長說《華為研發》是他的案頭書，經常翻閱吸取智慧。在我到雲南白藥給研發人員培訓研發管理過程時，一位研發經理給集團副總裁打電話，邀請他們過來聽課，他說收獲太大，不僅僅限於研發管理。

恒遠集團是生産環氧樹脂等化工産品的企業，在去指導企業的研發管理和創新時，我驚訝地發現，老闆已經把《華為研發》一書的內容爛熟於心，脫口而齣XX頁寫的是什麼內容。

有很多從事研發和創新的企業找我做顧問，有的做大數據，有的做工業4.0，有的做生物基因測序，有的做物聯網，有的做汽車，有的做芯片，有的做傢電，有的做互聯網，有的做軟件，有的做房地産，有的做黃金飾品，有的做醫療設備……它們都麵臨著艱難任務：突破自己過去的成功，麵對更為激烈的競爭環境，快速突破研發和創新。有很多企業處於前無成功案例可追尋而後有大量競爭對手在苦苦相追的境地。事實上，無論在矽榖還是在中國，創新的失敗率都高達90%以上。

企業都存在很多問題，但是在組織一起學習《華為研發》後，以及在我們谘詢顧問耐心的指導下，企業都走在正確的道路上，超越瞭自我，很快地成為行業的領軍企業。按科學的管理方法，管理體係建立起來瞭，以前失敗多次的企業其創新和研發悄然取得瞭成功。

正如《華為研發》一書中的記載，過去30年華為就是在不斷學習科學管理方法的基礎上、在谘詢顧問的幫助下，建立起先人一步的管理體係，從無數次失敗走嚮成功，戰勝瞭強大上韆倍的國際巨頭，創造瞭中國企業史上的標杆。華為用錢砸齣來的經驗和教訓說明，管理體係對多數企業和行業都具有極強的藉鑒意義。

管理是一門科學！

《華為研發》第3版在“華為怎麼度過鼕天”篇中有一節叫“華為為什麼每年還要請谘詢顧問”，在此節中寫到，華為是中國引入培訓谘詢最多的企業，世上沒有包治百病、一藥管終生的靈丹妙藥，管理的提升需要長期的積纍，大量細節的打磨，谘詢顧問的作用就是從各個角度以客觀、嚴峻的視角給華為挑毛病，幫助改善華為的管理。華為直至今日都處於每一天不斷改善的過程中。

華為前副總裁李一男因存在通過內幕消息炒股的嫌疑被一審判刑，有讀者給我來信談到他很崇拜李一男，但現在對偶像的崇拜破滅瞭！鄭寶用、李一男及書中記錄的早期華為研發的骨乾，都是華為研發史上非常關鍵的人物，幫助華為度過瞭生死期。華為早期條件簡陋，為什麼能吸引、留下人纔，讓人纔發揮齣超常水平？這是值得企業管理者在閱讀《華為研發》一書時認真思考的地方。通過外部谘詢而不斷打造的管理體係，讓華為成為吸引人纔的樂土、批量規模産生人纔的富礦，發展起十多萬名奮鬥者……

我曾獲得華為公司的創新規劃金奬，裝金質奬章的紅木頭盒上刻著“由必然王國到自由王國”：華為的發展將不依賴於人纔，不依賴於資金，不依賴於技術，從人治走嚮管理治。這是華為多年來持續不斷打造管理體係的目標，這句話也指引著我們這些年在從事管理谘詢顧問時幫助企業打造吸引、造就人纔但是不依賴人纔的自由王國。有位企業傢說，這是夢想。不，這不是夢想！這是已經在華為實現的事實，嚴格按《華為研發》一書去做，在我們谘詢顧問的指導下已成為多數企業的事實。

有不少企業傢，讓我們推薦這個人纔那個人纔，但事實上企業管理是如此復雜，不是靠一兩個英雄就可以獲得長久發展的。這一點華為也是從教訓中走齣來的。所以任正非纔緻力於依靠外部管理谘詢顧問打造不取決於某個英雄的管理體係。這些在《華為研發》第3版中有詳述。

能成為一名研發與創新管理谘詢專傢，我深深地感謝曾經在華為工作的那些歲月，感謝華為的同事以及很多過去不認識的前華為人。我的兩鬢早已花白，1998年20多歲的我被華為研發部破格提拔為兩個産品的産品經理。《華為研發》一書中提到的1998年一個月6000元手機話費，每天收到雪片般飛來的救急傳真就是我作為産品經理的親身經曆。

我親曆瞭華為突然由盛夏轉寒鼕，辦公室裏突然離職過半，生産綫僅開工1/3的艱難歲月。《華為研發》第3版有“華為怎麼度過鼕天”篇，講述瞭華為鼕天産生的原因，華為是怎麼度過鼕天的，華為從技術創新到麵對競爭對手的全麵反思。這些內容並不是曆史，而是當下也在時時上演。華為的鼕天，是其競爭對手最興旺的時刻，“任正非失誤成就神一樣的對手”，“比知識更重要的是想象力”這一行業技術新趨勢被華為忽視。如今造成華為當年鼕天的技術新趨勢仍在運作，華為度過鼕天的經驗對各行各業的創新都具有很大的參考價值。

華為並非進入瞭完全的無人區，在手機、雲計算、企業網、芯片上都有眾多強勁的競爭對手。《華為研發》第3版講述瞭華為是如何從鼕天齣發，置之死地而後生，從管理體係、技術、商業模式、組織運作等各方麵重新齣發，最終突破強大競爭對手的防綫，剋服企業到中年後的官僚主義等“高血壓病”，成為全球通信第一的。

華為的鼕天卻是“不拘一格降人纔”的時期，讓我有機會身兼數職，深入參與重大變革，站在公司存活的高度去思考、建議、設計搭建及實踐執行：通過産品創新以及組織運作模式、商業模式創新，突圍不利的行業環境，同時讓我對華為在鼕天如何通過管理提升、決策下放、進攻代替防守打開新局麵有深刻的體會。業務與軟件産品綫成立，從單一産品到麵嚮客戶的運營商解決方案部的成立，為技術商用主動購買樣闆局，華為手機申請六年被否在什麼樣的背景下十分鍾被決策批準，終端主攻縫隙市場差異化靠小産品養活多年，華為手機從運營商到消費者從B2B到B2C等，這些在《華為研發》第3版中做瞭詳細記錄。在核心技術製勝章裏也新增瞭在針尖領域發展凸起優勢，將軟硬件平颱IC化、貨架化，貢獻開源是最快進步方式，管理創新比技術創新更重要等內容。

《華為研發》一書中既有我在華為的親身經曆，也有大量在我從事管理谘詢後對華為的重新反思和總結。《華為研發》一書及我後來從事的管理谘詢工作，也是我曾經在華為工作的延續：通過推動産品研發與産品創新、組織創新和商業模式創新而突破企業發展瓶頸。我很高興能通過寫作和谘詢指導許多企業走正確的道路，突破自身發展的“天花闆”。

華為不擁有任何稀缺的資源，更沒有什麼可依賴的資源，除瞭勵精圖治、開放心胸、自力更生，我們還有什麼呢？最多再加一個艱苦奮鬥，以此來縮短與競爭對手的差距。公司高層管理團隊和全體員工的共同付齣與艱苦奮鬥，鑄就瞭今天的華為。華為20年的煉獄，隻有我們自己及傢人纔能體會。這不是每周工作40個小時能完成的。這是十幾萬人20年的奮鬥，不僅僅是在職員工，也包括離職員工的創造。當任正非讀到這段話時，真是熱淚盈眶。多年的苦、纍、委屈、犧牲（傢庭、健康）……全在這句話中瞭。

2016年的夏天，一位剛帶隊參觀過華為的美國波士頓馬薩諸塞州大學管理學院終身教授Raymond，送給我一份特殊的禮物。這是他上午在華為參觀時，華為公司剛贈送給他的禮物—《華為文摘》，其中精選瞭這些年華為內部發錶的文章。我十多年前寫的“關注客戶需求，我們做的有多少”一文仍然被收錄其中。在第3版新增的“華為怎麼度過鼕天”篇中，也有部分此文的摘錄。今天讀來，觀點仍不過時。感謝華為公司至今仍很重視這篇文章。

2016年3月和4月，我在美國矽榖哈佛大學等九個城市著名大學、互聯網企業演講交流十場傳播中國式創新，受到瞭熱烈的歡迎和響應，而這是我齣發前所沒有預想到的。

2016年4月5日，我在IMAPS 2016 Workshop and Tabletop Exhibition上做英文演講，在演講過程中，我迴答瞭一些富有挑戰性的問題，在被問到華為是否有中國政府的投資背景等時，我用英文談瞭親曆的往事：早期華為的GSM和3G産品綫纍計投入40億元後，曆經數年仍在中國市場無法取得突破，華為曾麵臨破産的壓力，最後在海外歐洲市場取得銷售業績證明自身實力之後，2008年華為3G和GSM産品綫纔在中國市場取得實質性突破。我在《華為研發》一書中以親身經曆的立場寫瞭很多華為在發展曆程中九死一生的艱難，特彆是早期開拓中國市場的艱難，這些都是華為不存在中國政府官方投資的曆史證明材料。而華為早期正是因為不是國企也非閤資而備受排擠，磨煉齣瞭堅韌不拔的團隊精神、産品創新管理體係和研發能力。

我的英文演講最終獲得全場的掌聲，國際組織RF and Microwave Packaging發給我一張奬狀。在一片掌聲中，我最後談到企業的發展是一個長跑，很難齣現光靠政府支持就可以跑贏30年的企業！從小交換機産品代理商跑到成為蘋果的競爭對手，企業長跑中的取勝是靠一段一段的産品、技術、管理進步成就的，不可能僅靠單方麵的因素。現場聽演講的主要是美國人，演講後有企業技術高管專門跟我握手交換名片，我的演講令他們對華為、對中國式創新有瞭全新的認識。

2016年3月30日晚上，我在哈佛大學演講時有很多在校的博士生參加，MIT和其他大波士頓地區學校的學生也到場聽演講，有的聽眾從其他城市過來花瞭好幾個小時。談中國式創新，我迴顧總結瞭幾條創新法則，這些創新法則不僅總結瞭華為研發的成功，而且在喬布斯迴歸蘋果推齣iPhone係列經典産品上也有所體現。研發與創新管理是一門重要的科學，是有規律和公式可循的。這些在《華為研發》第3版中均有體現。

雖然有華為開拓美國市場遇到的不公平待遇，但是華為的創新與研發實力正為其贏得尊重。可以預計，未來一到兩年隨著華為消費者業務在銷售額中占比超半，華為和蘋果一樣將是一傢以智能手機為標簽而不再以網絡設備為標簽的企業。《華為研發》第3版對華為手機的麯摺立項及發展過程有大量反思。

中國早已是一個麵嚮全球開放的全球優秀企業參與競爭的市場，我在中國觀察並總結齣的成功創業與創新法則，在《華為研發》一書中記載的研發與創新的經驗，能完全適閤美國創業企業，包括榖歌這樣的大牌互聯網公司。在矽榖演講時，就有好幾位榖歌的工程師來聽演講。而在榖歌、博通、微軟交流時，我也深刻感受到瞭研發與創新管理經驗的國際互通性。

在高通總部所在的城市美國的聖迭戈演講時，本來當地很多技術講座都在高通企業內部的高檔會議室進行。那天高通方麵聽說我是前華為技術人員齣身，雖然已離職多年，但還是被他們拒絕瞭。最後演講安排在高通總部對麵的簡陋會議室裏，高通的一些技術人員、華為美國研究所的高級工程師都過來聽我演講。《華為研發》第3版裏講述瞭高通的發展曆史，以及高通與華為既有競爭又有閤作的關係；高通的崛起是曾經造成華為過鼕的一個客觀因素，但是高通也曾齣於利益主動為華為推薦客戶，幫助華為突破歐洲市場。

《華為研發》第3版有對華為從盛夏進入鼕天的深入反思，揭開華為“華麗袍子”下的各種問題，官僚主義問題如同人到中年的高血壓，是不可能進行一次變革就從此杜絕瞭。這些問題在當下很多企業中都普遍存在，甚至在隻有幾十人的創業公司中也已經見怪不怪。相信大傢看後會深有同感。

當然，藉鑒並非是照著《華為研發》一書中任正非的講話抄一抄就可以在企業裏推廣實行的。管理體係有很大的權變性，華為每一年都麵臨不同的外界環境變化、企業自身問題，因此須要請外部管理谘詢顧問幫助設計相應的流程體係與時俱進。知道道理、理論、彆人的樣闆是一迴事，能在企業裏從上到下地實施是另外一迴事。不同曆史時期的發展階段，麵臨的內外部環境不同，需要的管理體係不同，並不是可以持守一個公式吃老本到底的。5200億元年銷售收入、17萬人的華為是個龐大的體係，所以《華為研發》一書采取瞭時間順序為主要脈絡，詳細記錄瞭華為在過去30年中研發管理遇到的問題及它是如何突破的。

《華為研發》一書中重點闡述瞭創業期、華為過鼕期、轉型升級期在戰略選擇、文化建設、組織建設、人纔培養和激勵、技術攻關、競爭策略等方麵積纍的經驗。很多企業都在內部組織瞭集體讀書會，集體學習和討論《華為研發》一書是如何提高組織的整體研發管理意識和研發管理水平的。像華為一樣，整個組織能保持不斷學習的心態，擁有自我批評與不斷變革的文化是事業成功的基礎。

有人以為我寫《華為研發》一書和做谘詢顧問賺瞭很多錢，在中國熬紅瞭眼睛寫一本管理書、操碎瞭心做老師的沒有誰成為巨富，相反這是常常處於寂寞和誤解種種壓力下的職業。這完全齣於一份責任心、使命和熱愛：真實記錄我眼中的華為研發和華為的成敗經驗，把這份曆史和經驗保留下來；用我在華為做研發、做創新、做管理的經驗，幫助中國企業全麵提升管理和創新能力。中國不能隻有一個華為！中國如果有成韆上萬個像華為一樣優秀的創新企業，中華民族就會麵貌全新。幫助廣大中小企業，使它們成為像華為一樣優秀的企業，是我的願景和使命，也是支撐我一版一版地在寂寞中堅持更新《華為研發》一書的動力。

任正非的話已成為雞湯語錄，寫華為的書擺滿瞭地攤和機場書店。《華為研發》一書沒有把任正非吹成神話，而是如實反映曆史，書中的視角和框架來自這些年在輔導企業中遇到的問題，並對照華為的迴顧。

近些年，我深入上百傢中國企業，圍繞“業績如何持續高速增長”“變革管理”“轉型升級”“産業創新、産品創新、市場創新”“有競爭力的産品”“高效率高執行力研發管理”“企業文化與激勵機製”等做瞭大量的培訓和谘詢工作，它們的高管和員工也是《華為研發》一書的熱情讀者。

這些企業包括中國電信集團公司總部（電信運營商）、亞信數據（大數據、軟件）、金立手機、武漢烽火（通信）、方太廚具（傢電）、朗詩集團（房地産）、電子部第十四研究所（雷達通信）、雲南白藥（醫藥）、中國傢電研究院（傢電）、奧剋美特科技、北京兆易創新科技（芯片設計）、蘇州旭創 華為研發（第3版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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很受用！ 體會到民族企業的不易，更多收獲來自於華為在趨勢前的果斷和堅決投入。 從組織變革，到大價錢尋求國際谘詢的輔助，打造強悍的內生動力，均有篇幅不少的介紹。

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