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會管理,就是懂帶人

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趙偉 著



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發表於2024-11-05


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齣版社: 文化發展齣版社(原印刷工業齣版社)
ISBN:9787514215335
版次:1
商品編碼:12174793
包裝:平裝
開本:16
齣版時間:2017-10-01
用紙:特種紙
頁數:304
正文語種:中文

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具體描述

內容簡介

隨著企業的飛速發展,管理者越來越忙,效率卻越來越低,由此陷入一個惡性循環。而真正成功的管理者,不用事無巨細,親力親為,而是培養一群能幫助自己解決問題的人,打造一支高效精乾的鐵血團隊。所以,從本質上來說,會管理就是懂帶人,隻有帶齣像狼一樣的隊伍,纔能在工作和事業中立於不敗之地。

全書結閤大量生動、翔實的管理案例,以及作者多年來的管理經驗,緊密結閤企業管理實踐的方方麵麵,為你提供瞭一套切實有用的管理法則,教你如何帶齣一支充滿激情和戰鬥力的精英團隊。

本書作為中高層管理者提升團隊凝聚力、執行力、戰鬥力和工作效率的推薦閱讀書目,為讀者提供瞭諸多管人、帶人的方案:管理者如何理解並踐行帶人的藝術;管理者如何自我管理,帶頭示範;管理者如何寬嚴相濟,放手讓下屬去乾;等等。

書中乾貨滿滿,傾囊傳授管理工作中必不可少的實戰之術:如何發掘員工潛能;如何聰明地聘請員工、激勵員工;如何有效地與下級溝通;如何積極推進培訓工作;如何提升員工的企業認同感……


作者簡介

新銳財經作者,曾就職於多傢大型企業,橫跨銷售、傳媒等多個行業,擔任中高層職務10餘年,對於企業管理、團隊帶領等有著深入的理解和豐富的實戰經驗,著有《馬雲:我的管理心得》《不會講故事,你怎麼做銷售?》等暢銷圖書。


目錄

第一章 所謂管理,就是帶人的藝術

1.帶人的藝術,引導他人做齣預期行為

2.教練技術,成就明星團隊

3.精確到位,將目標落實為具體行為

4.永不滿足,員工的行為動機

5.改變團隊的行為方式

6.簡單的行為更有效

7.高效率,真正的行動力

8.帶人的基礎:精明的選人策略

第二章 精英帶人術:做魅力管理者

1.放下身段,盡快適應管理者角色

2.展現你的正麵思維

3.親力親為,是最大的影響力

4.關鍵時刻,你要有點狠勁兒

5.細節主義,絕不是吹毛求疵

6.共同願景,不可或缺的管理者素養

7.是老師,也是學習者

8. 開拓格局,傾聽不同的聲音

9.公平公正,塑造影響力

第三章 打造你的左膀右臂

1.彆灌雞湯,重點是教他“如何做”

2.頂尖球隊並非都是頂尖球員

3.發掘“怪纔”的可貴之處

4.不要“領導者獨大”

5.讓願景屬於每個人

6.恰如其分的洗牌工作

7.不培養人纔,是一種罪惡

8.放下妒心,走齣平庸

第四章 點石成金,讓庸纔逆襲為乾將

1.發掘員工的創造力

2.逆嚮思維,跳齣程式化框架

3.清除員工的負麵情緒

4.將大目標分解成小目標

5.協同作戰,讓“1+1>2”

6.提供個人舞颱

7.犯錯之後,機會還在

8.精英員工:纔能是起點,態度是高度

第五章 做好培訓,打造神一樣的員工

1.注重培訓,打造學習型團隊

2.體驗式培訓,值得一試

3.目標明確,廣泛提升員工戰鬥力

4.當好“老師”,在培訓中升級

5.妙用筆記,培訓的“利器”

6.闡述有條理,說明按框架

7.巧妙安排培訓流程,開啓圖片支持係統

8.九種方法,提升員工的學習效果

第六章 不懂說話,彆說你懂帶人

1.學會傾聽,是說話的開始

2.巧用詢問,打開新思路

3.幽默,講話中的“作料”

4.稱贊,最妙的強化功能

5.委托,讓員工樂於接受

6.“三角式”誇奬,凝聚團隊戰鬥力

7.以情動人,用“我們”拉近距離

第七章 以情製勝,帶人就是帶心

1.體貼入微,建立親密聯係

2.“不要一個人吃午餐”

3.給員工發牢騷的機會

4. 創造舒適的工作環境

5.滿足個性化需求:奇妙的咖啡時間

6.人性化管理,多一些人情味

7.走動式管理,與員工培養感情

8.瞭解動機,激發自主性

第八章 奬懲分明,為員工插上隱形的翅膀

1.激勵機製,選擇“對的人”

2.讓每個人都為榮譽而戰

3.處罰也是一種激勵措施

4.尊重激勵法:最低成本,最高收益

5.點贊藝術,喚醒“沉睡”的員工

6.危機激勵法:是危險,亦是機遇

7.競爭,奇妙的“鮎魚效應”

8.批評,拿捏尺度的學問

第九章 禦下之道:9種帶人的具體方法

1.有效溝通,打破心的隔閡

2.頭腦風暴,尋找解決問題的方法

3.簡單管理,以結果為導嚮

4.90%靠製度,“標準化”的魅力

5.問題發生,立刻解決

6.提供給力的行為示範

7.長期目標與短期目標,缺一不可

8.鼓勵員工多走動、多交流

9.你總是對的,員工就服你


精彩書摘

1.帶人的藝術,引導他人做齣預期行為

最為管理者,追求卓有成效是他們工作的最終目標。推敲一點來說,卓有成效就是“完成某項工作”或“使某項工作産生效益”。令人遺憾的是,在擔任管理職位的人群中,真正卓有成效者卻並不多見。一般而言,管理者普遍具有較高的智商、豐富的想象力和很高的知識文化。然而,管理工作是一項群體性工作,管理者最核心的一項任務就是“帶人”。要知道,管理者若想追求卓越的成效,就必須掌握帶人的藝術,引導團隊成員做齣符閤自身預期的行為,以實現既定目標。無論是管理者,還是團隊成員,都擁有著智力、想象力以及知識等極為重要的資源。但是,這些資源本身具有一定的局限性,隻有通過教與學的帶人過程,纔能將這些資源轉化為成果。

帶人,本質是教人

有經驗的管理者都明白,帶人,就是言傳身教地教導你的下屬,讓他們明白某項具體的任務或工作應該如何執行。然而,在實際的管理工作中,很多管理者“帶人”的工作卻完成得不盡如人意,那是因為,他們在帶人的時候常常忘記瞭“教”的本意,從而讓自己無所適從,不知道怎麼去教。

比如,剛剛晉升為管理者,開始嘗試著帶人的時候,很多管理者隻是對新人簡單地進行瞭兩三天的職前培訓,就告訴他們“剩下的事情你們自己完成,有不懂的再來問”,之後就萬事大吉;又或者,有的管理者隻告訴員工設定的目標,讓他們盡力而為……很多管理者都會采用諸如此類的方式帶人,其實,完全沒有說明工作的方式或為下屬提供更精確的指示,更彆提嚮他們說明為什麼要這麼做,又或者這麼做的意義何在等。

很顯然,如果帶人忘記瞭“教”的本意,就很難達到一開始設定的預期效果。員工會覺得工作無論如何都很難上手,不僅認為自己不能為單位創造效益,更會對自己、對自己所從事的行業和工作産生懷疑。這樣一來,那些有潛力的員工就很容易流失。

因此,帶人的時候,管理者要將“教”的本意牢記於心:以適當的方式引導對方,學會你教授的行為,做對你所希望的行為,或改變那些不恰當的行為。換而言之,就是希望學習者學會那些你希望他會但實際上他不會的行為,比如,學會某個新設備的操作流程,並運用於工作實踐,或者是將某些錯誤的行為扭轉為正確的行為,比如,作為銷售部門的員工,與客戶溝通時語氣和語速由快速而焦急轉變為略慢而勻速。

一旦領悟瞭“帶人”的本質是“教人”,管理者帶人的行為就會發生根本性的變化,久而久之,在企業內部形成以“教”為主旨的帶人氛圍。比如,蘋果公司就有一整套針對新員工的“帶人”體係,詳細而周到,其目的是讓每個新員工全方位地把握自己的崗位,並瞭解公司工作的全貌。幾乎每個剛進入蘋果公司的新人,無論他應聘的是公司內部的任何一個崗位,都要經曆這樣一次係統化的“帶人”經曆:

新進員工要接受為期10天的在職培訓,公司內部的專業講師會詳細地教授員工如何用得體的方式打招呼,以博取對方的好感;如何交換名片最符閤商業禮儀;如何傾聽對方說話,並予以迴應;如何詢問客戶的需求等。這方方麵麵的行為涉獵範圍頗廣,其目的是以最快的速度讓員工感受公司精神,在綜閤素質方麵達到公司的要求,達到公司所期許的標準。

在職培訓結束後,蘋果公司對於新員工行為方麵的教授與引導還並沒有結束。新員工來到具體崗位上,每個新人都會被分配一位經驗豐富的“老師”。比如說,在財務部門,財務總監甚至會親力親為,教員工瞭解並學習求取稅額的公式,並學會如何計算;在研發部門,研發部負責人會站在員工身旁,確保他操作機組的每一個步驟都是正確的行為……如此一來,蘋果公司帶人的效果必然也很顯著,員工在學習的過程中不斷地自我成長、自我完善,不僅可以為企業創造更豐厚的利潤,還可以為自己開創更輝煌的職業前景。

因此,身為管理者,當你在教彆人如何做時,務必要記住“引導對方做齣你希望他做的行為”這句話。

在具體實踐中升華

管理者“帶人”的行為大緻上可以分解為兩個步驟:其一,教授還處於一張白紙狀態的那些新員工做什麼,如何做;其二,從員工中選擇最閤適的對象,讓他們執行那些自身所擅長的具體事務。

身為管理者,有時候並不需要凡事親力親為、大包大攬,更重要的是將公司的具體事務分派給閤適的員工去做,或者是指導適閤的員工如何去做。如果你終日裏被那些繁瑣的事務纏身,並占據瞭你絕大部分的時間,你怎麼會有時間或精力投入到研發、管理或創新之中呢?要想讓你的團隊有一個突飛猛進的發展,你就必須學會分派具體事務,並選擇閤適的人選,指導他如何去做。隻有將這些繁瑣的具體事務一一處理好,你纔有時間和精力去謀劃更長遠的計劃。

創業之初,鬆下幸之助凡事都親力親為。當公司發展到擁有數百人的規模時,有人建議他進行策劃,把一些事務交給下麵的經理去做。最初,鬆下幸之助對此不以為然,但是,他逐漸發現,自己事事躬親,員工漸漸就喪失瞭主動性和積極性。隨著業務不斷擴展,鬆下助之幸本人在處理事務時也會有所疏漏。於是,鬆下幸之助就試著從中層管理者裏挑選一些閤適的人選,讓他們來處理相關事務。一開始,鬆下助之幸總在一旁盯著,隻要對方有任何疏漏,他就及時指齣來並加以指導。不到一個月的時間,這些中層管理者就瞭解並熟悉瞭這些新業務,一天比一天順手,而鬆下幸之助肩頭的擔子也卸下瞭大半。

可見,管理者在帶人的過程中,要像老師,更要像教練。扮演“老師”的角色時,你需要從理論上教會你的員工如何做,做什麼;扮演“教練”時,你要給予你的員工實踐的機會,在實踐中指導他們完成那些具體的事務,並最終達到你的預期。



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