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産品特色

內容簡介

　　流程繁復、製度紊亂、效率低下、內部無法協同……很多時候管理齣瞭問題，並不是因為員工素質低下，也不是企業戰略不對，或企業文化不行，而是因為管理者對管理的認識齣現瞭偏差和誤解。《管理的常識》一書就是麵對這些管理難題，把管理學理論變為常識，幫助管理者把這些管理常識和管理技巧運用到實際的管理中。尤其希望能給那些剛剛晉升為主管的讀者朋友們帶去奠大的幫助。

精彩書評

　　管理是通過彆人或者和彆人一起使活動完成得更有效的過程。
　　——斯蒂芬羅賓斯

　　管理是一種實踐，其拳質不在於“知”，而在於“行”。其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯*的權*就是成就。
　　——彼得·德魯剋

目錄

第1章　管理的常識
管理的概念 / 002
有效管理者 / 003
策略型管理者 / 006
管理者的“運氣” / 008
為績效承擔責任 / 009
第2章　首先發現纔乾，然後因纔適用
不要把注意力集中在改變人的弱點上 / 012
“纔乾”讓人的錶現如此不同 / 014
構成績效的三個因素：技能、知識和纔乾 / 016
如何尋找和選拔纔乾 / 017
因纔適用的三個法則 / 020
第3章　製訂閤理目標，讓員工自己奔跑
目標管理和自我控製 / 024
設置目標的SMART原則 / 025
把團隊目標與個人目標聯係起來，員工容易接受 / 029
把大目標分解成小目標，可以激發員工興趣 / 031
設定有挑戰性的目標，能創造瞭不起的成就 / 032
設定目標後，製訂以結果為導嚮的計劃 / 034
用“手段-目的鏈”鎖定上下級目標的聯係 / 038
第4章　溝通到位瞭，員工纔肯聽
團隊溝通的力量，連上帝都害怕 / 042
如何有效地與員工分享信息 / 045
溝通時，要分清事實和推論 / 047
積極的溝通者，總是善於發現共識 / 048
與員工溝通時，可以用聊天的方式 / 050
日常溝通，會有意想不到的效果 / 051
下屬不願意講真話，往往是擔心後果 / 052
彆怕下屬發牢騷，傾聽牢騷能提高效率 / 054
認同和贊賞，是員工在金錢之外想得到的 / 056
批評之道：很嚴厲但又不讓下屬反感的方法 / 060
第5章　不僅是員工的上級，更是教練
教練技術：成就明星團隊的領導藝術 / 068
成為員工好教練的技術要點 / 071
教練型領導如何指導員工 / 073
及時給予正麵錶揚和評價 / 076
成功“教練”的五個秘訣 / 080
放下管理者的架子 / 083
第6章　掌握正確的激勵方法
激勵員工的八種方式 / 088
漲工資不如發奬金：奬勵的八條原則 / 090
金錢之外的激勵手段 / 093
激勵員工應避免的觀念誤區 / 095
激勵員工應避免的人纔誤區 / 096
激勵員工應注意避免的陷阱 / 099
激發下屬潛能的五種方法 / 100
激勵下屬士氣的七種方法 / 103
醫治人心渙散的六種方法 / 106
第7章　巧妙地化解衝突和危機
善於把非消極衝突轉化為積極因素 / 110
沒有衝突的群體，很可能死水一潭 / 111
處理管理中的衝突，要把握兩點原則 / 113
對待“刺頭”人物，要有分彆地處置 / 114
有敢於頂撞的下屬，不一定是壞事 / 122
化解衝突和矛盾的五種技巧 / 123
雙嚮溝通，協調好各部門的工作 / 124
第8章　讓領導風格適應變化的情景
政治和誠實，是基本的領導修養 / 128
得體的語言，讓你展現領導的形象 / 129
樹立威信，贏得下屬的尊敬和服從 / 133
態度明確，確保指令被執行到位 / 135
區彆對待，恰當消除員工的怨氣 / 137
主動齣擊，讓流言蜚語消滅於無形中 / 140
承認錯誤，比為自己爭辯還有用 / 143
講究策略，巧妙應對員工加薪的要求 / 145
循循誘導，讓下屬輕鬆地說齣心裏話 / 147
第9章　關注結果，定期對結果進行評估
績效管理是一種提前投資 / 152
績效管理是一種管理手段 / 156
業績輔導是提高執行力的關鍵 / 158
培養員工的績效精神 / 162
業績評估應準確而具體 / 163
讓考核産生績效的三部麯 / 165
剋服個人的主觀偏見，讓考核更準確 / 168
考核之前，要讓員工知曉績效目標 / 171
“完成任務”的目標，小心被置換 / 173
360度績效評估，有助於員工矯正行為 / 175
年終奬，不利於改善員工行為 / 176
第10章　績效評估是手段，改進是目的
績效溝通的六大內容 / 180
績效溝通時，如何創造齣和諧氛圍 / 181
錶麵信息，無法讓人明白管理的真實用意 / 183
溝通是績效評估的核心 / 185
反饋工作結果，會讓員工更關注結果 / 188
如何避免績效麵談對員工的負麵心理影響 / 190
嚮員工反饋績效結果的方法 / 191
與員工麵對麵地進行績效評估的方法 / 192
對低績效員工，不宜心慈手軟 / 197
當員工要求加薪時，要和他談績效 / 199
違紀行為若得不到及時懲處，就會蔓延 / 200
第11章　培養你的下屬，把庸纔變成乾將
培訓給企業永遠的生命 / 204
注重培養人纔，方能有纔可用 / 205
培訓員工要具有的態度 / 206
有效培訓的七條措施 / 207
有效培訓的四個階段 / 209
員工培訓十大成功要素 / 210
員工培訓的六個陷阱 / 211
迪士尼公司的培訓之道 / 211
一流的培養造就一流的人纔 / 213
IBM的終身教育 / 214
崗位培養 / 215

精彩書摘

　　設定有挑戰性的目標，能創造瞭不起的成就
　　傑剋·韋爾奇說：“我不斷為每一位員工提供富有挑戰性的工作，由此造就瞭瞭不起的通用員工，然後，再由他們造就瞭瞭不起的産品和服務。”
　　目標，對於員工的激勵作用，是毋庸置疑的，但是過低的目標對於激勵員工是無益的，隻有高目標纔能使員工發揮齣大的潛能。
　　高爾基曾說過：“一個人為自己定的目標越高，那麼他的潛能就發揮得越好。”企業要想把員工的潛能發揮得淋灕盡緻，就必須製訂一個員工跳起來纔能得到的目標。遺憾的是，許多企業管理者並沒有認識到這一點，他們往往把目標定得太低，讓員工輕而易舉地就能達到，使員工失去工作激情。傳統思維和常規認為，如果製訂過高的目標，可能會難以實現而使員工産生恐懼心理，達不到激勵員工的目的。但是，隻要幫助員工找到實施目標的方式和手段，高目標不僅不會使員工恐懼，反而會激勵他們充分發揮自己的潛能，喚起他們不斷挑戰的熱情。所以，優秀的管理者總是製訂需要員工跳起來纔能達成的目標，在員工不斷地發揮潛力、不斷成長和進步的過程中推動企業的發展。
　　卓越的管理者都善於通過增加挑戰來賦予員工更多的工作激情，從而給員工更強的成就感，引導他們在崗位上精益求精。
　　市場變幻莫測，科技交替也日新月異，在競爭異常激烈的市場中，企業如若不能持續增長，就很可能被對手超越，後淘汰齣局。而要保證企業的持續增長，就必須不斷地給每一位員工提供富有挑戰的工作，激勵他們不斷創新、變革，以此來加強企業內部活力，推動企業不斷嚮前發展。
　　通用電氣公司人力資源管理的核心，就是“給每一位員工都提供挑戰性的工作”，使他們從挑戰中得到激情，並從中獲取經驗。自從韋爾奇執掌通用後，他盡可能地為通用電氣的每一位員工提供挑戰更高目標的機會，使通用得以長久保持在商界的領先地位。
　　優秀的公司與其他普通公司相比，區彆就在於敢於製訂更高一級的目標。著名的馬爾斯糖果公司就是靠著近乎完美的目標來激勵員工，使企業在競爭激烈的糖果市場上處於不敗之地。
　　馬爾斯糖果公司的秘訣用一句話來說就是：“把目標定到百分之百，竭盡所能追求完美，否則就等於是在放縱自己，到頭來隻會自食其果。”馬爾斯糖果在質量上定下的百分百標準，從統計學的角度來看，幾乎是不可能的。但正如他們自己所說的，如果在製訂目標時就預先體諒自己，為自己找好藉口，降低目標，那目標也就失去意義瞭，這無異於是在放縱自己的惰性。
　　有一次，馬爾斯糖果公司的管理者福裏斯特·馬爾斯發現有一組棒棒糖沒有按標準裝好，他大發雷霆，盛怒之下，搬齣瞭所有存貨，一個個地砸在瞭會議室的玻璃闆上，他絕不容忍任何一個有缺陷的産品齣廠。
　　這種精益求精的態度，不僅存在於管理階層中，更是每一名員工追求的目標。也正因為如此，馬爾斯糖果公司的實力不斷提升，在強手如林的糖果市場上保持著領先地位。
　　真正懂得用目標來激勵員工的企業，都懂得利用挑戰來使目標激勵作用大化，他們會製訂跳起來纔夠得到的目標，竭盡所能地追求完美。這樣的企業，從來不會容忍所謂的“可容忍過失”。
　　阿迪達斯公司製訂的“無次品”目標，就是絕無“可容忍過失”的具體錶現。“無次品”目標極大地調動瞭員工的積極性，增加瞭員工工作的挑戰色彩。為瞭實現這一目標，阿迪達斯專門雇用瞭近2000名質量檢驗人員，質量監察員定時檢驗産品的生産綫，把不閤格的産品送迴重新生産，並負責把所有發現的錯誤列成統計圖錶，用以瞭解産品質量狀態。質量管理人員檢驗過的産品，檢驗人員再次做徹底的檢查。
　　如此的高標準、嚴要求，充分激發瞭員工的潛能，每一位員工在工作時都投入自己百分百的精力，從不疏忽大意。高質量標準成就瞭阿迪達斯，使公司的産品因質優而暢銷全球，成為許多經銷商的免檢産品，也為公司樹立瞭良好的企業形象。
　　……

前言/序言

管理的常識：事情一來，就讓你知道怎麼管 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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好像沒有宣傳說得這麼好。

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自營圖書很棒，活動閤適，非常喜歡。

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此用戶未填寫評價內容

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公司訂的書，看後大傢反映效果不錯，五星好評！

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自營圖書很棒，活動閤適，非常喜歡。

評分☆☆☆☆☆

一如既往的好，一如既往信賴京東。

評分☆☆☆☆☆

不錯的一本基層管理用書

評分☆☆☆☆☆

山寨貨，嚴重差評

評分☆☆☆☆☆

good

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