产品特色

编辑推荐

　　唯有上下同欲，才会取得转型的成功

　　如何有效地与全体经理人沟通

　　如何实现上下目标一致，达成共识

内容简介

　　从2013年到2016年新希望六和股份有限公司经历了三年持续的转型变革。这种战略转型与组织转型双驱动的转型方式难度极大，需要全体员工特别是经理人的完全改变，在转型的同时，公司的盈利要保持增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度中，同时展开转型，这对于每个成员的要求和影响非常巨大。

　　唯有上下同欲，才会取得转型的效果，因此必须找到达成共识的方式，让上上下下的同事们可以完全、清晰以及无误地倾听到公司的声音，能够让我们的立场、选择以及策略可以直接传递到每一个经理人那里，所以陈春花老师决定采用写内部交流信的方式，把自己对于每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家，也通过内部交流信，让内部外部得以统一认知。

　　除了交流信之外，公司还采取读书会、培训、会议、参观学习、创新竞赛以及研讨等多种形式。这一系列的沟通行动，让每一个成员与公司战略以及公司的转型高度关联；在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关，相互影响；让整个团队时刻关注、实时跟进外部环境的变化。密集地彼此交流、相互探讨，使得团队成员对转型、战略以及行业和市场的趋势达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变，使得战略转型与组织转型能够有效地展开并获得成效。

作者简介

　　陈春花，北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，新加坡国立大学商学院客座教授，新华都商学院创始教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。

精彩书评

　　非常感谢春花老师在新希望六和做联席董事长三年来为公司的创新、变革、发展所做的大量工作，因变革而美好！

　　——刘永好

　　新希望集团董事长

　　《改变是组织*大的资产》和《共识》，写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光，因为书中的内容我也都亲历和参与，相比起其他任何读者，我更懂得文章中的每段话意味着什么，理解其中的欣喜和感悟的由来。

　　—— 刘畅

　　新希望六和股份有限公司董事长

目录

推荐序

前言　每个人都希望公司越来越好

第一封信

信仰与专注

第二封信

用变化拒绝平庸

第三封信

“刺猬观念”与“刺猬理念”

第四封信

企业可持续发展的核心是激发人

第五封信

向自己挑战

第六封信

做好现在，未来就不远

第七封信

每种成长都需要战胜艰辛与自我

第八封信

因生长，见未来

第九封信

对于未来唯一的选择是前行

前言/序言

推荐序

2016年5月，陈春花老师届满离任新希望六和，重返她挚爱的大学校园的时候，回顾过去一起经历的日日夜夜，千言万语，在我们为她精心制作的纪念册上，最终我只能写下一句话：“尊敬的老师，挚爱的亲友。”与陈老师在一起工作的日子里，她就是这样，于我，亦师亦友，以她的智慧、优雅和爱心，对我的影响，还不仅仅在新希望六和里。

　　改变，对于一家追寻基业长青的企业来说，是个永恒的主题。今天的新希望六和，面对互联网经济的各种新技术、消费者不断升级的新需求，仍然在深入追求新的转型与变化。作为一名战略和组织研究的管理专家，陈老师毫无疑问地对企业管理和农牧行业有着深刻的洞察，非常善于在战略层面去思考，站在宏观和历史的角度去考虑推动企业变革与发展的要因。在担任新希望六和联席董事长期间，她对我和公司的整体管理层不断提高战略规划和管理能力起到了重要的指导与帮助作用。与她一起工作，我和我的团队备感荣幸。

　　在本书中所记录的这段难忘的日子里，公司上上下下都尊称她为“陈老师”，因为她真的是一位十分注重学习也不遗余力地帮助身边人不断学习进步的好老师。她每天坚持写作，帮助我和公司的管理团队制定学习计划和学习内容，千方百计地帮助团队打开眼界、解放思想。这三年里，团队认真学习，不断认识行业，理解转型。在她的点拨下，大家受益匪浅。她引导我们追求的“改变”，尤其尊重企业原有的价值和文化。她不会因为自己是管理专家而随意颠覆或者挑战企业与团队，而是因势利导，不断带领我们去发掘组织既有的优势和优秀内质，扬长避短。因此，新希望六和在那段时间内虽然在持续进行业务模式和组织架构上的变革，但是整个组织的团结和凝聚力却变得更强了。

　　陈老师对工作与生活的平衡法带给我启发。她不只热爱工作，还爱写书，爱跑马拉松，爱到处旅行。她在公司的一次财务年会上提出了“工作是修行，人生是旅行”，当时包括我在内的与会人员都纷纷赞同，互相转发。工作之外，我们一起谈人生，一起看话剧，一起尝美食……关于生活与人生，她给过我受益终生的建议。

　　卸任联席董事长之后，我与陈老师的联系依然很多。当我在工作中遇到疑难困惑的时候，我会跟她一起探讨，寻求她的意见；她的“春暖花开”公众号推出的管理思考，经常给我启发；她出的每本新书，我都先读为快。《改变是组织最大的资产》和《共识》，写的是我们在新希望六和共同经历的三年特别时光，因为书中的内容我也都一一亲历和参与，相比其他任何读者，我更懂得文章中的每段话意味着什么，理解其中的欣喜和感悟的由来。大事小情，娓娓道来，在细细的叙述中，仿佛逆时光的河流而上，重新与当初的我们进行心灵对话。这里面饱含着对公司的期待，对团队的爱恋，更包含着对经营管理、社会责任、职场人生深邃而智慧的思考。

　　三年是短暂的，却是高效的，我们一起开启了变革转型的序幕，一起制定战略发展规划，一起参与创新的项目实施。这三年，对一个拥有35年发展历史的企业来说也许只是一个小片断，但对我个人却是极其宝贵的。

　　民以食为天，我们坚守的是一个传统却又永远朝阳的产业，我们守望的是广大消费者对安全、高品质食品的追求。一切因改变而美好！我们相信，基业长青需要一个组织永远敢于改变的积极心态。

　　君子如水，随方就圆，无处不自在。这句话，经常让我想起的就是陈老师。在这个纷繁喧嚣的时代，做人、做事，保有这样的精神，才会让我们更加自在。

　　刘畅

　　新希望六和股份有限公司董事长

　　2017年2月23日

　　 前言

　　每个人都希望公司越来越好

　　第一次让我下决心采用写信给经理人的方式进行交流的起因是，进行内部“产销分离”变革时所呈现出来的认知上的巨大差异，我忽然发现，同事对公司变革策略的理解，与公司本身设定的策略之间，隔着一条巨大的鸿沟，由此产生了一系列的不安、迷茫、观望甚至不接纳。有些管理者认为，这是大家抵制变革的表现，觉得需要做出人事上的调整；另一些管理者认为，这是公司制定的变革策略有问题，不符合公司的实际情况，觉得需要做出变革策略的调整。当我静心地与一个又一个同事交流的时候，我发现，真实的原因是，大家并不完全理解公司的变革策略，所得到的信息是偏颇的、被调整过的、有遗漏的，甚至是完全错误的。这时候，我觉得需要采用一种最直接的方式，让上上下下的同事可以完全、清晰以及无误地倾听公司的声音，能够把我们的立场、选择以及策略直接传递给每个经理人。所以我决定采用写内部交流信的方式，把我自己对每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家，也通过内部交流信，让内外部得以统一认知，哪怕是还有疑惑与不解，还有不同的理解与立场，但是可以借助交流信，统一到一个语境中进行交流，统一到一个基础上展开对话，这样就有了这九封信的出现。

　　第一封信发出的时候，坦白讲与我的预期有很大距离，这封信并未引发多少关注，信发出去后，得到的反馈很少。但是当我发出第二封信的时候，引发热烈的反响，很多同事把自己阅读此信的所感发给我，甚至一些经理人把这封信转给员工看，一些员工也把阅读此信的感受写邮件告诉我，负责宣传的同事及时做出响应，编辑了公开信的方式以扩大传播。这封信呈现出上下沟通的效能，更让我欢喜的是，同事开始采用这封信的语言进行沟通，采用这封信的视角看待问题与看待自己，采用这封信的立场来调整自己，采用这封信的方式与自己对话。同样让我开心的是，同事期待下一封信的到来。

　　在我任期的这三年中，正是新希望六和面临前所未有挑战的三年，我们这个时代的不确定性远远超过以往任何时期，无论是变化的规模、速度还是迅猛程度，都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时，中国的农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过以往任何时期，无论是在行业供大于求的背景下，还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上，以及从业人员能力匹配程度上，特别是互联网技术的冲击，新的商业模式层出不穷，新进入者更以颠覆的方式出现，这一切都与过去完全不在一个数量级上。

　　因此，如何与同事们应时代变化做出观察和思考，并给出自己的判断和解决方案，对营造一个明确的变革环境，让同事们从容面对变化，积极而正向地理解变革，是极为重要的。我正是基于这样的认知来写这九封信的，把自己和公司放在整个外部变化的环境中，直面现实；把自己和公司置于互联网技术驱动的背景下，与变化共舞；把自己和公司投放到未来的格局中，拥抱未来；把自己和公司连接在顾客价值上，与顾客站在一起。

　　这四个原则是我在写每一封信时，都时时提醒自己的部分，所以当我整理出版这九封信的时候，我再仔细回顾当时写信的初衷以及要达成的效果。很幸运的是，阅读此信的同事们，能够感同身受其中所列举的案例，所遭遇的问题；能够采取行动去理解和转化其中所谈的观点，所传递的能量；能够真心认知并落实到实际的经营绩效结果上，以及每个人的成长和进步中。

　　新希望六和伴随变化的转型是更具有挑战性的，一方面企业原有的业务遭遇到产业调整的挑战，另一方面企业还要面对整个外部环境巨变的挑战。也可以说是双转型，一是由传统产业向互联网属性产业转型，二是由农牧产业向食品产业转型，我还预设了转型的时间期，就是在三年内完成转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变；我还要求必须在转型的同时，保持公司的盈利增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度上同时展开转型，这对每个人的要求和影响的确是巨大的，我深知其中的难度与冲击。

　　要成功转型，需要破除一些转型的阻力，对于一家成功的企业而言，在我看来会有五个方面的阻力。第一是过于迷恋现有核心竞争力。一家非常成功的企业，一定会有相当长的历史，会是行业领先者。正因如此，这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点，延伸新的能力，重塑市场竞争的新格局，那么这家公司会有可能因为这个核心竞争力而被淘汰。第二是无力打造新业务。因为专注于自己原有的业务领域，并对已有的经验津津乐道，于是就想当然地忽略新业务，甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。第三是部分管理者已经落伍。部分面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者，成为变革转型的阻力，有时候并不是因为其他原因，只是因为管理者不愿意变化，导致其所在的部门或者领域无法做出改变。第四是不安与焦虑。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧，为了让自己能够稳定，所以拒绝改变。第五是避免冲突。为了避免冲突，人们根本就不愿意做出改变，因为只要改变就会有冲突。

　　记得在新希望六和四大中心组织拆分完成、产销分离完成、划小经营单元完成的每个时点，都有同事问我：陈老师，您什么时候可以告诉我们，组织变革告一段落？我只能回答说，组织变革已经是一个常态，没有告一段落的时间点。在持续经历了三年完整的转型变革调整后，正像我为另一本书所取的书名那样：《改变是组织最大的资产》。新希望六和的同事们已经具备自我变革、主动转型的能力，这样很好。我常提及一句话，很多人都知道成功的方法，但只有成功者去做。我很高兴我的同事们去做了，他们必然享受到成长与改变的喜悦。

　　唯有上下同欲才会取得转型的效果，因此必须找到达成共识的方法。除交流信之外，我们还采取读书会、培训、会议、参观学习、创新竞赛以及研讨等多种形式。这一系列的沟通行动，让每个成员与公司战略以及公司转型高度关联；在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关、相互影响；让整个团队时刻关注、实时跟进外部环境的变化。密集地彼此交流、相互探讨，使团队成员对转型、战略以及行业和市场趋势的认识达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变，使战略转型与组织转型能够有效地展开并获得成效。

　　沟通在本质上是一个说服的过程，更本质的是沟通是彼此的信任。在这三年中给予我坚定支持的，正是大家对公司的关切与热爱，并且让我坚信，每个人都希望公司越来越好。就是在这样的前提下，通过有效沟通，我们彼此唤醒热情，激发信念，产生共鸣，坚定行动，结果自成。　　

　　陈春花

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