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在互联网+行业的大转折时代，面对诸多机遇和挑战，新创小微企业如何快速协调个人、团队和企业目标？大中型企业如何在转型期不走弯路？针对个人，如何以适当的方式，充分调动脑、心、灵，持续提升和改善，进而实现个人技能？

团队和组织，从1到100的转变！

内容简介

在日新月异的当下，新知识，新工具，新方法，曾出不穷，如何采用适当的策略实现从个人到部门乃至整个组织的持续改进和提升，是我们每一个人在日常生活与工作中必须面对的问题。真正意义上的变，也许并不是立即着手制定由上而下由粗到细的计划，也不是马上下达行动指令，而是从个人做起，逐步带领部门乃至整个组织以迭代的方式小步快跑，一边积累经验教训，一边向前推进，从而实现大范围的提升，始终保持活力与创新。

经过全球几千名变革引领者的实践证明，本书介绍的63个模式简单好用，行之有效，能从逻辑、情感和意愿三个方面积极拥抱变化，实现个人日常生活与工作的整体提升。

作者简介

Mary Lynn Manns（玛丽莲?曼斯）博士

北卡罗莱纳大学阿什维尔分校的管理学教授，她还被授予了在她从事的领导变革领域的社会关系学客座教授的荣誉。她在英国莱斯特德蒙特福特大学（De Montfort University in Leicester，UK）获得了博士学位，她的博士论文方向就是如何将模式推广到企业。她一直在这个领域中孜孜以求地努力工作，在各种类型的学术会议上和企业组织内部做了大量的推广和演讲介绍，她合作过的企业包括微软、雅芳和宝洁公司。

在她所在的大学里，她指导各个年龄段的学生学习作为社会企业家领导变革和竞争的各种工具（模式）。在2013年，她受邀在毕业典礼上发表演讲，她改变传统的演讲模式，鼓励毕业生们站起来，放轻松，舞动脚步，从这一刻的改变开始迈开改变世界的第一步。在闲暇时间，她通过领导“让笨手笨脚的人跳起尊巴舞”，训练和帮助有需要的人实现个人的转变。

Linda Rising（琳达?瑞欣）博士

独立顾问，居住在田纳西州（纳什维尔东部）的朱丽叶山。她在亚利桑那大学获得了博士学位，她的研究方向是基于对象的设计指标以及涵盖电信通信、航空电子设备以及航空武器系统的大学教学与工业应用。在模式、项目回顾、变革流程和大脑是如何工作的这些主题上，她是一位国际上知名的演讲者。她还是一系列出版物的作者，同时她还出版了四本著作：《通信中的设计模式》（Design Patterns in Communications）；《模式年鉴》（The Pattern Almanac 2000）；《模式手册》（A Patterns Handbook）；《拥抱变革：从优秀走向卓越的48个组织转型模式》。她还是一个业余直笛演奏家，有超过五十年的业余演奏经验。她和她的丈夫卡尔?雷默（Karl Rehmer）是三个表演小组的成员。他们也喜欢脚踏车骑行，即使在田纳西州相当陡峭的丘陵地带，他们还是乐此不疲。他们同时也是威尔逊县人类栖息地组织的董事会成员。如果想进一步了解，请访问lindarising.org。

Evelyn Tian（田冬青）

爱立信全球变革指导支持中心总监，也是国际Scrum联盟认证企业级教练(CEC)，敏捷领导力培训师(CALE)及Scrum讲师(CST)。同时，她也是认证精益教练，认证资深专业教练，绩效教练及高管教练。她在精益敏捷，大规模组织转型与变革管理，敏捷领导力以及敏捷教练等方面有丰富的经验，造诣深厚，颇有心得和建树。她是国际敏捷社区的活跃分子，经常受邀在国内外学术会上发表演讲。她是国际电子电器工程师协会软件顾问委员。除此以外，Work Hard, Vacation Hard是她的座右铭，她对户外运动很着迷，尤其热爱高山及越野滑雪，潜水，攀岩及划船。

仲若冰

爱立信东北亚区软件及系统采购资深采购经理。若冰的日常工作与公司内各个职能部门如产品开发和管理人员、法务、供应链运营等有着密切的合作和互动，她对精益敏捷一直抱有深厚的兴趣，也有诸多涉猎。若冰自大学毕业以后在电信行业工作近20年，从最初的无线网络规划工程师转型到现在的采购经理，她本人的从业经历也面临着多次变革的考验，“以大无畏精神实施变革”是她坚定奉行的信念。

内页插图

目录

目 录

第Ⅰ部分 概 论

第1章 导论 //3

我们第一本书出版之后的一些体会 //7

玛丽莲的体会 //7

琳达的体会 //9

新模式 //12

第2章 制定战略 //13

了解自己 //13

短时见效 //16

下一步计划 //16

第3章 分享信息和寻求帮助 //17

电梯演讲 //18

全员大会 //18

关键人物 //19

未来承诺 //19

下一步计划 //19

第4章 鼓励他人 //21

情感连接 //22

保持乐观 //22

预想未来 //23

更多鼓励模式 //23

下一步计划 //24

第5章 面对阻力 //25

学会妥协 //25

及时提醒 //26

流言终结者 //27

更多模式和这部分最后的感想 //28

第II部分 变革领导故事

企业架构 //31

社区举措 //37

第III部分 模 式

新增模式 //43

增加正能量 //44

具体行动计划 //50

扫清障碍 //55

电梯演讲 //60

情感连接 //66

愿景优化 //73

未来承诺 //77

关键人物 //81

设想未来 //86

了解自己 //91

短时高效 //97

流言终结者 //102

以计为首 //106

全员大会 //112

及时提醒 //116

寻求帮助 //122

循序渐进 //127

专家推动 //134

牵线搭桥 //138

自带午餐 //142

怀疑派带头人 //145

关系网 //151

公司天使 //155

走廊政治 //158

专职负责人 //163

准备食物 //166

电子平台 //170

早期接纳者 //173

早期多数者 //176

布道者 //179

外部验证 //185

无畏 //189

集体形象 //197

支持专家 //202

专家评审 //206

自身经历分享 //209

创新者 //213

总动员 //216

不妨一试 //222

适可而止 //226

基层支持 //230

地点是关键 //233

辅导 //238

行动计划 //242

持续公关 //246

个人沟通 //250

搭顺风车 //254

播种 //259

合适时机 //262

特邀嘉宾 //266

寻求安慰 //269

由衷感谢 //273

小有成绩 //280

成功在望 //284

保持联系 //287

学习小组 //291

持续的动力 //295

量身定制 //300

投石问路 //304

回顾时间 //308

纪念品 //313

试行 //316

和重要人士私下交流 //320

外部模式参考 //325

附录 模式快速指南 //329

译者后记：我的变革之旅 //335

精彩书摘

第II部分 变革领导故事

　　运用《拥抱变革》中的各种模式并没有一个固定的通用方式。就像一个建房子的人在建房屋结构时会使用一整套工具一样，你可以把每个单个的模式作为一个布道者和他/她的团队所用的"工具"，用来解决他们在领导变革征途上遇到的问题。所以，你何时选择何种特定的模式，应当取决于你所遇到的具体问题情况，取决于你在变革征途上那个特定时期所处的环境。

　　为了让大家实际体会和了解模式的运用，我们在这里讲述两个案例故事：一个故事讲的是企业内的机构组织变革，而另一个是社区变革。

企 业 架 构

　　第一个故事是是一名布道者讲述的，是她在组织中使用这本书中介绍到的无畏模式来做一个企业架构方案（EAP）的亲身经历。

　　我的部门在一年多以前创立时，我的手下还没有员工。我们进入到这个部门时，工作职责的定义很模糊，当时也没有计划确定任务的推动者，也没有建立原则和价值标准，更没有明确使命、愿景和策略。我是一名企业架构师，我的工作是和另一名资深企业架构师一起就企业架构对组织进行指导，并制定下一个财年的实施计划。我总是自认为自己是这个主题里的关键人物，对于如何让人们认同新理念，我也有不少经验。我相信这个组织需要一个企业架构方案（EAP），而我有时间和激情去了解自己，因此我决定做这个事情的带头人[布道者]。

　　我首先从全员大会起步，但是我注意到会议是每周一次，有些人觉得他们错过一次会议也没什么大不了的，反正他们很快可以参加下一周的会议。我需要参与者出席每一次会议，于是我运用准备食物这个模式来提高会议的出席率。

　　每一次会议的目的是就一些议题展开讨论，但要做到适可为止。这样做可以保证充分的讨论空间，让与会者能分析概念，思考企业架构的目的和价值[预想未来]模式。参与者由组织的一部分成员以及行政领导人（副总裁、总监和项目总监）组成。与此同时，运用总动员模式整个组织能收到各种通知，并可以在计划实施过程中随时浏览EAP网页关注进展。

　　因为首席信息官将EAP项目视为一项令人瞩目的重大举措，所以我们需要一个规划，采用循序渐进模式，注明每一个阶段性里程碑的目标，从而顺利地达成我们不断演进的愿景。这个举措逐渐成为企业架构团队的工作重点，同时行政管理层对行动的成功越来越关心，我被正式指定为变革的总负责人。领导推动这一举措的实施最终列入我的正式职责范围[专职负责人]。

　　我们预期方案的第一轮部署大致需要五周的时间。首先，我创建了一个概要性的规划书，日期可以根据反响与回馈进行灵活变动[回顾时间]。

　　第一周，我和资深企业架构师一起完成了对企业架构使命、愿景、策略和一百天的规划。我们设计了一套电梯演讲材料，并演习了如何应答"企业架构团队是些什么人？他们是干什么的？"之类的问题。

　　我们的持续公关从一个协作用的文件存储库开始，通过这种方式帮助人们接触和了解新的理念。每个人都可以浏览EAP网站上的信息，在网页上提供反馈意见并分享自己的想法。网站同时组织各类讨论，公布活动日程安排、工具、相关文件材料、会议纪要、进展状态的消息和其他重要的企业架构网站和参考资料的网站链接。组织中的每一个人都收到了浏览网站的邀请函[总动员]。我们鼓励大家经常浏览网站内容，有问题和意见就及时联系企业架构团队。

　　来自各部门的志愿者协助我们在公共区域张贴传单[寻求帮助]。传单资料包罗万象，从关于企业架构方案的电梯演讲以及相关细节，到如何访问论坛，企业架构小组成员的联系方式，会议公告，更新消息和热点话题。我们特别重视并鼓励大家参与论坛的讨论，培养大家对企业架构的兴趣，并解决在组织中任何正在酝酿发酵的误解和流言[流言终结者]。

　　刚开始时，大家对参与论坛的积极性并不高，于是我以个人名义发送邀请，恳请大家浏览企业架构网站[个人沟通]。在邀请里，我同时附上了下个月即将举行的会议议程安排，包括时间/日期、主题、演讲者并承诺我们给与会人士提供餐点。当进行全员大会时，我们准备的食物让大家更愿意待得久一些，从而进行更充分的讨论。由于每一次会议都设置了有针对性的议程，所以我能帮助与会者理解每个议程安排的意义所在，可以竭尽所能地倾听他们的顾虑，对他们遇到的问题感同身受[情感连接]。我们继续利用每一次会议保持现有的动力，花时间做回顾思考，评估我们最近实施的循序渐进的小步骤，同时欢庆我们获得的小成果。我们定期评估演进的愿景，更正里程碑设置，根据实际需要增减任务安排。这样不仅可以使我的计划实施来得更顺手，更重要的是还培养了一个群体，他们作为参与者为项目提供有价值的建议，并且全身心地投入到任务的执行中。

　　在回顾几年前进行的那次企业架构方案尝试时，我们认定失败的原因就好像企图把一个方形的桩打入一个圆洞，处处受限又格格不入[回顾时间]。所以，把组织约束在一个严格的框架体系中在当年不仅是不可行的，即使对于我、企业架构团队或组织都是毫无意义的。创建一套逐步导入企业架构方案的路线图是一项艰巨的任务，而来自于参与者的反馈帮助我攻克了这个难关。我能够在方案的第一轮推进中发现每个人的需求[个人沟通]并采纳他们的合理建议为组织所用[量身定制]。

　　然而，持怀疑意见的人总是存在的。在大多数的讨论中，18位企业架构团队成员中有三位总是持有消极否定的态度。他们甚至抱怨点心零食，会议的长度和频率，议程安排，网站，以及超出我控制能力的事。他们常常三个坐在一起，试图说服其他人加入他们的阻力阵营。我没有在每次会议上花时间处理他们的怀疑论调[以计为守]，但是最终意识到他们提出的一些问题还是值得深思的。因此，我尝试用一个更有建设性的方式处理他们的顾虑，我请阻挠者中最开明的一位作为怀疑派带头人。他们指出的一些问题帮助我们理解企业架构方案并不是灵丹妙药，而且有些挑战需要我们立刻下理，越快越好。

　　在整个变革过程中，在整个组织范围内阻挠者会持续涌现。我帮助他们明白了一个道理，让他们意识到他们现在的行事方式是行不通的[及时提醒]，并提醒他们之前的一次软件方案部署在变革过程中也存在很多令人头疼的问题，但是现在组织从中获得了很大的收益。我希望这将有助于持怀疑态度的人从先前的成功中获得力量，展望新的变革也有望取得成功[预想未来]。

　　需要为企业架构方案引入一些新的软件工具时，我们举办了一系列午餐会。开始时，我们只安排讨论其中的两个软件工具[适可而止]。运用试行模式，在我们整个组织范围内发布最终流程之前，让参与者有机会体验软件工具，帮助我们找出通用于不同项目的最佳功能。当人们问起未来部署其他软件工具的计划时，我们引导他们去查阅企业架构方案网站，并请他们考虑注册将来的试运行版本。

　　在一次软件工具试运行之后，一位怀疑派带头人建议我们做一项调查来看可以从哪些地方改进提高。调查结果引发了对改进整个企业架构方案的焦点讨论，借此机会让我可以分享更多的小成果[成功在望]。怀疑派带头人是在为整个团队着想，他建议的不仅是一个组织调查，更是给我们提供了基于反馈改善方案的机会[回顾时间]。在下一次会议上，我特别肯定了他的行为，并向他表示诚挚的谢意。

　　在五周部署临近尾声的时候，首席信息官联系企业架构团队，表达了他对我们工作很满意。他请我们在当前工作领域完成工作之后，将我们的规划和愿景介绍给组织内的其他部门。这使得团队可以将同样的企业架构方案理念、工具、问题的破解和流程引入上一级组织。我们决定把我们刚刚完成的这轮为期五周的进程作为一个基准线，根据实际需要做适当调整使之适用于第二轮[循序渐进]。

　　在这第一轮的部署中，我们成功地将企业架构的有关概念广而告之，帮助组织在向我们制定的企业架构方案转型中取得进展，同时把软件工具推广到一部分项目上通用。此外，我的角色也演变成一名专职的负责人，现在我有更多的时间继续使用新工具，将转型拓展到其他新的领域。回顾过去，我认为我们应该早早地让一位公司天使参与，这样可以营造更大的影响力，并且也可以帮助指引战略方向。不过呢，我们已经顺利实现了为企业架构方案推进概念和奠定基础这一目标。

社 区 举 措

　　以下关于社区举措的案例故事是虚构的，混合运用了所有的新模式和我们前一本书介绍的很多模式。

　　艾利克斯(Alex)总是很喜欢沿着小树林旁的日落湖散步，但是在过去的几个月里，他觉得河堤沿岸垃圾越来越多。他担心湖水正在慢慢受到污染。

　　一天，艾利克斯发现几条被冲到岸上的死鱼，有几个看似顾虑重重的邻居围着死鱼议论纷纷。讨论很热烈，看上去每个人似乎都知道应该采取怎样的措施。艾利克斯意识到，对一个问题夸夸其谈很容易，可是真正采取实际行动付诸实施意味着投入大量的时间和精力。

　　通过一段时间的深思熟虑，他认为日落湖的状况对自己至关重要，这足以使他下定决心发起治理湖水的行动倡议[了解自己]总结自己的观点。他写了一个目标概要，帮助他集中思想，并做好充分的准备向其他人阐明日落湖的状况和需要采取的行动[电梯演讲]。

　　一天傍晚，艾利克斯动身拜访在湖边看到死鱼的邻居，请他们帮助举办一场社区居民大会。艾利克斯和这几个邻居组成的小组邀请了这个地区的所有居民[总动员]，并让每个来参加会议的人都自带一道可以分享的餐点[准备食物]。

　　担任布道者角色的艾利克斯，以日落湖边的死鱼和河堤上日益增多的垃圾来唤醒所有与会者。在此之后，他让大家想象如果他们共同清理这个区域的环境之后日落湖得以恢复美丽的场景[预想未来]。在这个地区生活多年的居民分享了他们的自身感受，为日落湖的昔日明净不在而唏嘘不已。共享食物和经历分享帮助社区居民建立起情感联系。志愿者招募表列出了各种工作，并且在会上分发给大家自愿报名行动计划。艾利克斯观察到即使在居民大会上所有人对问题的所在已经达成共识，但也只有少数人签署了意愿工作的志愿者表格。

　　艾利克斯决定不必先说服所有的人[以计为首]，而是与一个核心小组立刻着手开展工作[不妨一试]。核心小组在接下来的一周聚在一起，制定了一份具体行动计划以及一份组织和处理各种任务的不可或缺的人员名单。项目命名为"拯救日落"，让每个人都明了并口口相传这个项目的初衷[集体形象]。团队决定着手实施清理河岸的工作并开始募集资金，力求疏通湖道让日落湖变得和当年刚落成时那样清澈。带着这个未来愿景，核心团队建立了一套调整后的电梯演讲材料，帮助社区中的所有人理解项目的目标。

　　核心团队从容易的短时高效的项目开始：在下个月的第一个星期六，他们组织了一场垃圾清理活动[试行]。他们邀请社区所有人参与这次清理[总动员]。在距离活动开始的那些天里，团队对社区居民们进行持续公关，通过各种形式发布消息，如信箱里的传单、邮件、电话和最重要的私人邀请函[个人沟通]，不断提醒居民已经计划好的首次垃圾清理活动。因为距离活动还有好几周，所以连社区里最忙碌的那些居民都做出了到时候一定参加活动的承诺。

　　这个垃圾清理活动已经"小有成绩"了。志愿帮忙的居民都获得了一个可以张贴在家里前门上的"拯救日落"贴纸[纪念品]，以此认可他们付出的努力。很大部分垃圾都被运走了，又有好几个居民自愿加入核心团队。在接下来的几个月里，类似的活动又举行了好几次，经过了多次的清理日活动[循序渐进]，社区里越来越多居民家的大门上出现了"拯救日落"贴纸。

　　之后，核心团队决心计划下一步的工作，疏通湖道。他们对附近区域内其他已经完成湖道清理项目进行认真的调查研究[外部验证 从1到100，用心求变： 你我都需要的63个持续改进与提升策略 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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