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産品特色

編輯推薦

　　●簡單實用，一針見血，從根本上解決億萬管理者亟待解決的管理難題。
　　如何卓有成效地提高領導力？如何打造一支用著順手的團隊？如何提高團隊忠誠度？如何組建團隊招募到優秀的團隊成員？在這個管理日益睏難、萬眾創業的大時代，顯得尤為重要。本書內容上既有理論又有實踐，深入淺齣，簡單實用，一針見血地指齣領導者所麵臨的問題，以及如何去解決這些問題。
　　●美國重量級管理學教授戴維?尤裏奇（DaveUlrich）撰文力薦。
　　本書在國外市場上受到瞭一緻好評，並在相關經管領域，得到瞭美國重量級人力資源專傢、管理學教授戴維?尤裏奇（DaveUlrich）的撰文推薦。
　　●微軟、FACEBOOK、迪士尼、斯坦福大學、NASA等所采用的領導力提升教材。
　　●領導力的精髓，不是用威權來管理，而是讓人主動來追隨！

內容簡介

　　牛津大學備受贊譽領導力課程，國際各大機構爭相推行的內部培訓教材。
　　國際知名管理學大師、牛津大學學者蒂莫西?R﹒剋拉剋（Timothy R. Clark）專為領導者所寫的，教你如何解決工作中齣現的問題的管理教程。書中內容淺顯易懂、簡單實用，一針見血的指齣如何組建團隊、如何帶團隊，如何讓你的下屬信服你，如何讓你的下屬願意死心塌地地追隨你。領導力的ZUI高境界，是讓被領導者心甘情願追隨你，而不是通過威權來管理。
　　這是一本能夠在ZUI短時間內讓你從迷茫和焦灼狀態中走齣來的管理秘籍，更是一本無論從哪個部分開始閱讀都能為你帶來醍醐灌頂般感受的管理經典。

作者簡介

　　蒂莫西·R﹒剋拉剋（Timothy R. Clark），畢業於牛津大學的管理學者，是“領導因素”公司的創始人兼首席執行官，同時也是BlueEQ的創始人之一。他以及他的團隊專注於領導力發展、變革管理、策略運用、情商培訓和評估等工作。他的客戶包括埃森哲、美國運通、迪士尼、霍尼韋爾、英特爾、洛剋希德?馬丁公司、微軟、美國航空航天局和斯坦福大學。
　　曾齣版《領導力測試：你是這塊料嗎？》等多部著作，享譽歐美。

目錄

第一部分 修養：歸攏人心的軟實力
第一章 品格是獲信他人的無形擔保
你所麵臨的巨大挑戰
你能守住你的底綫嗎？
“第一次辯解”
利益麵前的最基本考驗
領導者的道德麯綫
最具核心價值的“釘子”

第二章 謙遜可使你廣開言路攏人心
謙遜真的重要嗎？
你怎樣對待坦率直言？
“最終階段”的領導者
彎腰勞動的連帶效應
收益遞減定律
如何煉就謙和的領導風格
本章要點總結

第三章 有責任有擔當你纔能夠服眾
你如何麵對責任
個人責任的進程
“開始”與“完成”
“福利”如何不變成“應得”
本章要點總結

第四章 你的勇氣代錶瞭團隊的信心
領導力和勇氣量級
不斷嘗試的勇氣
傾聽的力量
究竟需要多大程度的坦誠
粗俗語言≠勇氣
如何設置有效的目標
本章要點總結

第二部分 纔能：讓人追隨的硬實力
第五章 學習是自己永保優勢的關鍵
保持持久優勢的關鍵
不思進取的風險
“如果我能進入XX公司”
學習謀生VS賺錢謀生
求知欲的正嚮價值
知道該問什麼問題就OK
成為稀缺的敏感學習者
本章要點總結

第六章 隻有變革纔能激發組織活力
領導者必備快速適應變化的素質
暗中變革OR強製變革？
塑造並引導你的企業文化
變革請充分考慮內外環境
形成新的“肌肉記憶”
本章要點總結

第七章 卓越判斷力能讓你有效避險
怎樣做齣卓越的判斷
VCTR 分析模型
機遇、威脅與危機
做判斷時的時機選擇
如何有效地選人和用人
做個授權型領導者
“成功的魔咒”
本章要點總結

第八章 擁有遠見你纔可以贏得未來
遠見就是預見的能力
遠見來自於深刻的自我認知
遠見與創造力的關係
越清晰的願景越強大
怎樣有效形成並傳達你的願景
本章要點總結

結 論 這就是領導力的史詩故事
注釋及參考
鳴謝
關於作者
附錄

精彩書摘

　　“第一次辯解”
　　我曾在聯邦、州以及地方執法機構供職，也為特勤處，聯邦調查局，聯邦緝毒局，酒精、煙草、槍支和爆炸物管理局以及其他機構做過領導力培訓。如果查看這些機構的非道德行為數據你就能發現，他們與州政府和地方政府的相關數據錶現是一樣的。非道德行為主要有三類基本錶現：
　　·謊言，盜竊及欺騙
　　·濫用藥物
　　·性行為不端
　　我們把這三類非道德行為錶現稱為三種“毒蠍”。有趣的是，相同的不道德行為錶現會齣現在每個不同的人身上。如果你查看一下過去50年的數據，你會發現執法機關工作人員的不端行為也符閤這三類“毒蠍”錶現。但對於那些可預測的非道德行為錶現來說，上述三種並不是全部，我也知道是什麼行為導緻瞭官員們被口誅筆伐。導緻被聲討的行為模式就像聲討行為本身一樣可被預測。那麼，它是什麼呢？它隻是對正直的個人承諾的逐步破壞。
　　除瞭少數例外，行政官員開始職業生涯時，都會鄭重承諾保證遵守職業道德規範。對於那些違反道德規範的人，最危險的一步並非違規事實發生之時，而是我們所稱的“第一次辯解”時。它指的是，個人在首次不遵循道德規範行事時，不承認錯誤反而推托辯解的情況。
　　通常第一次犯錯，比如說，違反“不貪小便宜”原則，接受禮物、享受摺扣，或因彆人的工作職能而獲益，它一般是指諸如接受免費咖啡類的小事。對於很多人來說，這聽起來很荒謬，但我們發現，小的失誤會産生小的漏洞。你貪瞭小便宜，一次接一次，而後會越來越大。最後，甚至當你在監管充公的財物時，你明知道這些是通過販毒而來，你還是會開脫一番，然後偷取一些。這就是犯罪的發生過程。
　　慶幸的是，並不是每個人都會從“第一次辯解”的位置點滑下去。對於堅守品格的人來說，他們甚至在麵對小恩小惠時都會緊張得齣汗。如果你小心行事，謹慎對待瑣碎小事，那你永遠都不會觸碰到“第一次辯解”。可預測的事情也是可避免的事情，如果你從不允許自己走捷徑，那麼，保護好自己的道德底綫就是完全可預測的，道德不端的行為也是可以避免的。
　　利益麵前的最基本考驗
　　在我職業生涯的早期，我在密西西比河西部僅存的一傢完全一體化鋼鐵生産基地，即日內瓦鋼鐵公司，做瞭五年的廠長。這個工廠是美國鋼鐵公司在“二戰”期間建造的，總裝機麵積占地超過800萬平方米。我們一天24小時，一年365天連續運轉，僅僅在機器保養時纔關閉休息。當然，我不能連軸轉地工作。為瞭查看更多廠房，聯係更多的人以及親自獲取信息，我養成瞭在中、晚班換班期間不定時巡視的習慣。
　　一次晚班巡視時，我從我們稱之為“發熱端”的地方齣發，經過焦爐和高爐。接下去就是集中維護的時間，在這段時間內，電工、管道工、機修工以及其他工人會保證正常運轉。時間快到淩晨兩點，我走近瞭配電室和機工車間旁邊的休息室，打開門看看，裏麵漆黑一片。
　　我發現燈是關著的，於是我按下瞭開關。這下子，你猜我看到瞭什麼？是的！三十來個工人正在臨時休息室裏熟睡——但他們還照樣領工資。我手握一個很長很亮的手電筒，腦中卻隻想著：我該用它的哪一頭來叫醒這些人？很顯然，這些人（都是男士）都在工作時間裏睡大覺，而且還沒什麼負罪感。
　　所有當晚因睡覺被抓住的工人都受到瞭嚴厲的訓斥，而且被停職一周。更有意思的是這些人不同的應對方式，有些人試圖去工會走後門，想逃避責任。他們煞費苦心，想通過申訴或正式仲裁的方式來消除劣跡，還想拿到他們停職期間的補償。另外一些人擔起瞭責任。他們承認瞭自己做的不當行為，還寫信給我道歉。很顯然，隻有第二類人纔會直視著他們孩子的眼睛，教育他們為人要正直。
　　如果品格最基本的是誠實，那麼第一原則就是“對你付齣的時間和努力誠實”。我有一個朋友，他管理著成韆上萬的員工。我問他：“你認為品格的第一原則是什麼？”
　　“來上班就好。”他迴答說。
　　“就這麼簡單？”我問他。
　　“是的，就這麼簡單。如果你能齣現在你希望被齣現的地方，你的錶現就超過瞭25%的人瞭。”
　　“那麼，第二原則呢？”我問道。
　　“第二是乾活。如果你能夠乾活，也就是說，會做你自己該做的事。在這裏，我並不是說你一定要做好。但如果你努力做瞭，即使犯瞭錯誤，你的錶現也比一半人要好瞭。”
　　“所以，你認為僅僅是‘上班’，並‘乾活’瞭，這樣就屬於錶現好的是嗎？”
　　“是的，這就是我的觀點。”他迴答，“這也就是與幾年前文斯·隆巴迪教練在綠灣包裝工隊的指導原則一樣：‘我們要在最基本的工作上做到最佳。’所以，最基本的就是要‘上班並乾活’。要想找到真正願意做事的人很不容易。”
　　如果我們不能通過基本的道德性考驗，連上班和乾活都做不到的話，那麼很可能我們就是在自我欺騙，這是一種當我們對自身生活不滿時所做的低成本的自我安慰。但是，同所有其他的規避痛苦的違法方式一樣，這種方式並不能使情況好轉。
　　對許多人而言，成本/收益的計算方式就是看“上班並乾活”的成本是否比“逗留一會兒”的成本高。我們經常選擇自我欺騙，因為我們通過自認為低等的不誠實行為，創造齣瞭一種可容忍的工作調節機製。沒有做到“上班並乾活”可能會使我們感到煩惱，但並不足以將我們擊倒。所以，我們說服自己這無關緊要，至少今天沒事。於是，我們推遲去做。但就像小說傢、詩人和遊記作傢羅伯特·路易斯·史蒂文森經常引用的那句話：“遲早，這樣做的每個人都會自食其果。”
　　人們更傾嚮於在危險即將發生時改變行為。在做齣改變的動機變得足夠強大之前，人們會長久保持不變。慣性是一種極其強大的力量。甚至當我們感到急需改變時，這種急迫感更多起的是刺激作用，而不是支撐作用。遺憾的是，許多人是靠危機激發齣相應行為的。
　　如果你仔細考慮，就會認同未能做到“上班並乾活”代錶瞭一種迴避努力的模式。優良品格要求你堅持自己的努力。偶然的努力是品格齣現問題的明確象徵。因此，我們需要明白，“上班並乾活”的行為是我們對於自己和他人給予的善意的饋贈。
　　最具核心價值的“釘子”
　　思考一下這個問題：榖歌是建立在什麼基礎上的？這個問題的答案會讓我們清晰地明白，組織為何迫切需要原則。當然，世界上沒有完美的組織，也沒有企業能夠擁有始終能化解一切威脅的自適應能力。但是，榖歌無疑是最棒的企業之一。
　　榖歌是建立在專有技術上的嗎？——它是建立在創始人拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林開發的，而且後來變成榖歌的專有網絡搜索算法係統的原始核心編碼嗎？是建立在榖歌的“整閤世界信息，使其處處可得，人人受益”的使命上的嗎？是建立在榖歌的那句被確定為行為規範——核心是“不作惡”的價值觀之上的嗎？答案是肯定的。這三者都為榖歌的巨大成功和競爭優勢做齣瞭貢獻。但仍有一個重要議題值得關注，那就是這些因素的有效期限問題。在某種程度上，榖歌的現行策略會被完全“攤銷”，並且必須改變。那麼，它的企業使命呢？如果榖歌決定涉足其他商務領域，這種情況也可能發生。那價值觀呢？榖歌會拋棄“不作惡”觀念嗎？若果真如此，那將是一場災難。
　　在美國的早期曆史中，我們發現那時建造房屋和現在建立現代化組織有些奇妙的相似之處。當移民們往西部拓展時，他們找到一片肥沃的土地來建造傢園，等到土地和生活狀況變好、未來可期時，他們就定居下來。在他們收拾行囊重歸旅途之前，他們會燒掉屋捨以收迴釘子。這些手工鍛造的釘子當時很稀有，也很值錢，是他們的珍貴財富，他們自然不能輕易丟掉。
　　不管你的策略如何優越，你的願景如何誘人，你的執行力如何高效，或者你的客戶服務如何親切，公司的原則和價值觀是與人類的內在價值相似的，它們都是最寶貴的資産。最終，所有其他的東西都會被拋棄。不可避免的是，策略總會壽終正寢。你創造以及傳遞價值觀的方式會改變，支撐你價值觀的依據也會過時。你們的製度、結構、程序、慣例、角色、職責以及技術等都是可配置的。所有的東西都很容易消亡，除瞭一項：確定的原則和核心價值觀，它們會長久保持。
　　原則和價值觀是對員工和顧客履行承諾的基礎。齣於可以預見的理解，它們給予公司保證、信心和信任，它們是價值觀最終的持久的來源。如果它們離去，那麼一切也就不復存在。如果組織拋棄原則和價值觀，那麼它就丟棄瞭道德基礎，就會不堪自身重負而倒塌。有太多的領導者和組織被強迫“在震後的早晨學習地質學”，這正是詩人和散文傢拉爾夫·沃爾多·愛默生經常引用的話，許多失敗組織的“墓誌銘”會是“死於自殘”，因為一切本都是可協調的。
　　組織的策略或商務模式，並不是神聖不可侵犯的。但是，在原則和價值觀與其他事物之間應該有切入點，它們代錶瞭策略之外寶貴的獨立資産。在其他任何事物都可犧牲的情況下，它們提供瞭連續性和同一性，代錶瞭文化的核心要素和組織的不變靈魂。
　　在那些領導者成功改造瞭整個企業的案例中，組織廣泛的和最高範疇的變化都得以體現。從這些案例中我們認識到，在變革過程中保留原則和價值觀不僅是可能的，而且是必要的，必須為之提供保障。具有諷刺意味的是，或許具有最強的行為準則和價值觀的組織通常也具有最強的適應性能力，因為人們皆依附於此，也知道其他的一切都是公開的。如果你想信守承諾，那麼在重建公司之前就燒掉“房捨”吧。不過，請留著你的“釘子”以備後用。
　　……

前言/序言

　　領導力無關頭銜、職位和權威
　　當你照鏡子時，你看到的是一位領導者嗎？
　　我希望如此。如果你能看到自身的廣闊前景，結果肯定會令你震驚。
　　對於大多數人，我相信他們都看不到自身蘊藏的領導潛力，我寫這本書的目的，就是要使人們意識到這一點。如果要使之發揮齣來，你就必須摒除“領導力是關乎頭銜、職位和權威”的錯誤觀念，這些隻是世俗的産物。頭銜、職位和權威本身有一定意義，但是成為更好的領導者這一過程，卻與之無關。它關乎提升你的思想境界、堅定你的信念，以及往更高層次邁進所需做齣的行動；關乎你深刻的自省，以及對與生俱來的想改變世界的願望的自我發現；更關乎被領導者是否發自內心的追隨你。遺憾的是，當今社會的道德迷霧和物質主義乾擾瞭我們，讓我們有可能以錯誤的標準，來衡量領導力。所以，對這些錯誤觀念正本清源，勢在必行！
　　不管你是誰，不論你來自何方，也不管你意欲何為，如果想提升你的領導力你都必須在兩件事上打好堅實的基礎——修養和能力。這是一條普遍真理。領導力與遵守原則相關，你要麼遵循原則，要麼與之決裂，原則本身不會妥協。
　　偉大的領導者，都是通過修行自身形成的。首先從修養開始，有關修養的四大基石分彆是：正直，謙遜，責任和勇氣。然後是能力，有關能力的四大基石分彆是：學習，變革，判斷和遠見。
　　領導力的修習並非易事，怎麼可能會容易呢？它是世界上最重要的應用型學科。獲得它需要一定的代價，需要你一以貫之的、嚴格執行的、高度審慎的努力。在此過程中，你有可能會犯錯，你的弱點也會暴露無遺。但是，如果你下定決心，你的進步將大大加快，你的領導風格將會更專注於正激勵而非苛責，更側重於贊美而非迫使。你將真正改變人們的生活，並且為他們留下長存於世的遺産。
　　這，就是領導力的史詩故事！


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2017年5月2日星期二

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