供应链管理4册采购与供应链管理+精益供应链+供应链管理+供应链管理刘宝红管理书籍 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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殷绍伟刘宝红著

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供应链管理
采购
精益供应链
管理学
刘宝红
经管类
运营管理
物流
企业管理
效率提升

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店铺：聚五缘图书音像旗舰店

出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111537908

商品编码：12140428306

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-06-01

套装数量：4

具体描述

编辑推荐

《供应链管理：实践者的专家之路》

聚焦供应链人发展的三个阶段

　　初入职场，如何找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累第*手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。

　　在平台期，如何弥补能力上的短板，特别是领导力，尽快适应、跨越平台期，进入职业发展的更高境界。这也包括调整心态，适度提高，维持现状做个普通的好员工。

　　在专家层面，如何摒弃以前学到的平均甚至错误的方法论，领会供应链管理的精髓，完成范式转移，即方法论和基本假设的根本改变，成为供应链专家，解决老问题。

　　反复阐述的“专家三部曲”

　　系统学过，而且学到*好；

　　系统做过，而且做到*好；

　　系统提高、总结过，从形而下上升到形而上，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。

《精益供应链：从中国制造到全球供应》

华为成功案例，参考性强
紧扣中国企业发展脉搏，实战性强
与时俱进，探讨"互联网+"下的供应链信息化和可视化
理论总结，见解独到；实践验证，卓有成效

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

　全球智慧，本土应用
　　这是一本干过活的人写的书，不但分析为什么，而且讲解怎么办。
　　实践者写给实践者
　　不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、小批量行业的*佳实践。
　　如果你是企业中高层管理人员，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；
　　如果你是基层人员，本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

《采购与供应链管理》

　　十年沉淀全新升级版

　　中国移动、三一重工等企业采购部人手一册

内容简介

《供应链管理：实践者的专家之路》

　　在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？

　　不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。

　　本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超*传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。

《精益供应链：从中国制造到全球供应》

　　本书是一本供应链管理的实战书，书中包括大量的实战方法与技巧，是作者多年全球供应链管理技巧与经验的总结。本书实用性强，讲解原理的同时，穿插大量的图表、案例，栩栩如生，发人思考，更难能可贵的是，本书的编写体例十分贴合供应链管理的实践。

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

　　经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
　　结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
　　《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

《采购与供应链管理》

　　《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践，注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》分为供应链管理和设计、供应商管理、从小采购到大采购、采购与供应链管理作为一个职业等内容。

作者简介

刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。

　　2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。

　　刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

殷绍伟
四川洪雅人。2002年毕业于合肥工业大学，测控技术与仪器专业。同年进入四川长虹，次年离开，赴深圳加入华为技术。
制造工程背景，六西格玛、精益生产经验。有幸参与见证了中国全球化先锋企业在全球化突围中的艰辛，以及全球供应链管理的徘徊与成长。
《精益供应链：从中国制造到全球供应》思想起源于2010年全球供应链问题处理，2012年成型。身处战斗一线，对问题的感知更为直接和敏锐，实战性更强。

前言
1 第1章
什么是供应链：供应链解构
13 第2章
遭遇战：打出来的供应链管理策略与方向
55 第3章
转型大变局：供应链时代已经来临
75 第4章
如何建设全球一流供应链：全景路线图
88 第5章
合作伙伴管理：从婚姻中学到什么
122 第6章
全球化组织，流程IT平台能力建设
141 第7章
产品是核心，配置是灵魂：产品可供应性设计
180 第8章
供应模式设计和运营能力建设并重
199 第9章
计划是一门科学，也是一门艺术
218 第10章
打通堵塞的*后一公里：拉式供应链
226 第11章
税务筹划、供应链金融和PEST环境分析
238 第12章
互联网+：供应链插上信息化翅膀
256 后记

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12
第*篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60
【案例】银行的U盾 /62
【案例】智联招聘的字数限制 /67
【小贴士】流程不能当饭吃 /70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79
组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93
复杂度控制离不开跨职能协作 /98
结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111
重资产运作到了穷途末路 /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121
轻资产，专业化经营，换种活法 /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140
有章可循的供应商管理 /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152
【小贴士】*低价中标是采购能力不足的表现 /156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189
库存：企业运营的焦点问题 /191
屡战屡败的老总降库存运动 /193
深层次理解库存的根源 /194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195
【小贴士】为什么要审批 /200
控制不确定因素，降低安全库存 /204
改善计划，降低多余库存 /208
【小贴士】“计划”是个多义词 /209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212
需求计划：从数据出发，由判断结束 /214
【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219
【小贴士】相关需求的计划 /220
为什么销售做不好需求预测 /224
为什么采购不得调整需求预测 /228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250
【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257
你不能寄希望于预测的准确度 /259
供应链计划需要指标体系来配套 /263
【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264
指标体系是供应链运营的“保护伞” /266
【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268
不能拿运营指标做挡箭牌 /270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283
结语
供应链管理职能必须上台阶 /285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304

《采购与供应链管理》

推荐序这是一本干活儿的人写的书
前言我想写本什么样的书
作者简介
第1章
供应链管理需要全局观
供应链管理与“盲人摸象”
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【案例1-1】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”
供应链：我们离集成管理还有多远
复杂度是供应链管理的大敌
小贴士复杂问题的简单解决方案
【案例1-2】摩托罗拉的100多种手机电池
供应链：大并不是伟大
【案例1-3】中粮“全产业链”的本质是缺乏供应链管理能力
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
小贴士供应链的推拉结合
供应链设计：是救命药，也可能是毒药
【案例1-4】专门支持新产品开发的供应链
【案例1-5】备件的专用仓库
供应链设计中的一级供应商选择
【案例1-6】阳极氧化件的管理
【案例1-7】表面喷镀处理供应链
从苹果和本田说下级供应商管理
从波音787的紧固件说供应链的末端
控制牛鞭效应，控制供应链的波动
专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”
推动工艺和设计优化，跨越供应链降本三台阶
小贴士产品设计与工艺设计：连接两个70%
小贴士你不能忽视交易成本
小贴士为什么公共采购的价格高
......

精彩书摘

《采购与供应链管理》

　　《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》：
　　控制不确定因素，降低安全库存前面说的是周转库存，需要通过缩短周转周期来降低。我们接着讲安全库存，即为应对不确定因素而设立的库存。安全库存存在，根源是不确定因素。这就如主妇买菜，如果每天都不多不少消费半斤小白菜，每3天买一次菜的话，那她一次买1.5斤小白菜就可以了。但是，如果不时有朋友来蹭饭（需求的不确定性），或者闹水灾，小白菜有时断货（供应的不确定性），那她就不得不多买些，以备不测，除非她准备好要断货（短缺风险）。当然，她也明白，一次买得多，万一用不掉，就不新鲜了（库存风险）。但为了保证每天有小白菜吃（即有货率，或者说服务水平），这样的风险她也就认了。放在供应链库存上，不确定因素的来源挺多，这里主要从两个方面来阐述：信息不对称和执行不力。
　　先说信息不对称造成的不确定因素。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。举个极端的案例。比如有一个生产商对供应商说，我们要导入新产品了，请多备料。供应商问，要备哪些料号？生产商答日，这是机密，因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问：那新产品业务会增加百分之几十？答日：这是机密，也不能告诉你，因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问：哪预计什么时候您的用量会飙升？答日：这也是机密，不能告诉你。这个客户出于保密，什么关键信息都不告诉供应商。那供应商呢就很难办，他们有两个选择：要么不见兔子不撒鹰，意味着短缺风险；要么多备安全库存，意味着库存过剩风险。这个供应商不敢承担短缺风险，就只能多备安全库存。对于一般客户，安全库存备3-4个星期的量就足够了；对这个客户，有的料都备到了10个星期。
　　这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是E-mail加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，是造成信息不对称的另一个原因。这里不予细表。
　　信息不对称，不确定因素转化为安全库存——安全库存就是用来应对不确定性；库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。这不，上面案例中的生产商总体供应链成本高昂，在产品具备垄断性的情况下没什么，一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于PC销量增速放缓，该生产商的芯片销量增速在不断下降，生产能力过剩，所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是，根据我的切身体会，该公司在代工领域很难与台积电竞争。台积电的成本更低，倒不是因为我国台湾是个成本相对较低的地区；更重要的是，台积电与供应链伙伴间的协作更为密切，信息流更为通畅，供应链的成本也就更低。对信息不对称来说，解决方案也就清楚了：通过商务手段，比如合约、绩效指标等，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。整个思路其实跟解决供应链的根本思路一样。这些都有助于降低不确定因素，从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。
　　再说执行不力造成的不确定因素。比如供应商的交期是4个星期，有时候都5个星期了，货还没到，这就是供应端的执行不力，增减了不确定性，供应链的自然应对就是增加安全库存。当然，供应商的执行不力，很可能是采购方执行力不到位的结果，比如采购方生产排程多变，给供应商催货加急，全面扰乱供应商的生产计划，供应商疲于奔命，救火成常态，摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司，十几亿美元的大公司，系统里的采购前置期根本不可信，就是因为采购方习惯性救火。
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