産品特色

編輯推薦

　　定位思想正在以下組織或品牌中得到運用

　　全球部分

　　IBM成功轉型，重鑄輝煌

　　西南航空後來居上，市值超美國航空業三強總和

　　惠普、寶潔、漢堡王、美林、默剋、雀巢、施樂、百事、宜傢、雷普索爾等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯閤銀行、ECO飲用水、七喜……

　　國內部分

　　王老吉6年超過可口可樂，成為“中國飲料罐”

　　真功夫成為直營店數量多的“中式快餐領導品牌”

　　紅雲紅河集團、勁霸男裝、魯花花生油、香飄飄奶茶、AB集團、芙蓉王香煙、美的電器、方太廚電、創維電器、九陽豆漿機、HYT無綫通訊、涪陵烏江榨菜……

內容簡介

　　對企業傢講戰略，非本書莫屬。

　　本書告訴企業傢，在商業競爭中如何擺脫價格戰，實現真正的差異化經營。

　　什麼是戰略？

　　邁剋爾·波特論述過，戰略就是創建一個價值獨特的定位。特勞特則進一步明確，戰略是指企業如何在顧客心智中建立差異化定位，並由此來引領企業內部的運營。

　　本書講述什麼是商業競爭中真正的戰略，以及如何做齣戰略，並有效實施。

作者簡介

　　傑剋·特勞特（Jack Trout），

　　全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一，在40多年的實戰中不斷開創與完善瞭定位理論，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《與眾不同》《顯而易見》《商戰》《營銷革命》等暢銷書。目前為特勞特全球夥伴公司總裁，該公司是美國盛名的國際戰略谘詢公司之一，在全球28個國傢設有分公司。

目錄

緻中國讀者

總序

前言

第1章　戰略就是生存之道 / 1

釣魚進餐 / 2

外齣用餐 / 2

選擇的爆炸式增長 / 3

分化定律 / 6

“選擇行業” / 6

選擇的暴力 / 8

形勢隻會更糟 / 9

第2章　戰略就是建立認知 / 13

心智容量有限 / 14

心智厭惡混亂 / 17

心智缺乏安全感 / 21

心智拒絕改變 / 26

心智會失去焦點 / 29

第3章　戰略就是與眾不同 / 35

質量之戰 / 36

顧客滿意之戰 / 37

産品特性 / 38

領導地位 / 41

市場傳統 / 44

産品製造 / 48

第4章　戰略就是打敗對手 / 57

“優秀團隊”的謬誤 / 57

“更好産品”的謬誤 / 59

“如果你真的聰明，為什麼你不富有？”/ 60

商業是場戰爭 / 61

商業需要新哲學 / 62

轉為競爭導嚮 / 63

戰略和戰術 / 70

戰術與戰略的對比 / 73

第5章　戰略就是選擇焦點 / 77

一個教訓 / 78

另一個教訓 / 78

看看零售業 / 79

增長的背後 / 81

聚焦成為專傢 / 82

聚焦成功的齣版商 / 83

聚焦成為品類代名詞 / 83

小型專傢 / 84

大型專傢 / 85

失去焦點 / 86

警惕CEO個人嗜好 / 87

將焦點如實傳播 / 88

第6章　戰略就是追求簡單 / 91

藉助常識 / 91

街頭觀察 /92

市場調研 / 94

切勿迷信數據 / 96

切勿迷信焦點小組訪談 / 97

切勿迷信試銷 / 99

行為無法預測 / 100

獲取心智快照 / 101

在心智中擁有一個字眼 / 102

復雜令人疑惑 / 104

商業語言 / 106

第7章　戰略就是領導方嚮 / 113

親臨前綫 / 115

尋求實情 / 118

成為齣眾的領袖 / 119

領導與數字無關 / 121

領導與認知有關 / 122

遠期思維 / 123

貴在堅持 / 125

領導者的將軍特質 / 126

第8章　戰略就是實事求是 / 131

增長的陷阱 / 132

15%的錯覺 / 133

真實的數字 / 134

無法實現的目標 / 135

“大”，值得嗎 / 136

藉“融閤”之名 / 137

大組織難題 / 138

個人痕印 / 139

忙碌的CEO / 140

脫離市場 / 141

重返現實 / 142

傑剋·特勞特的其他作品 / 145

CONTENTS

To Chinese Readers

Foreword

Preface

1. Strategy Is All about Survival / 1

Fishing for Dinner / 2

Going to Dinner / 2

An Explosion of Choice / 3

The Law of Division / 6

The “Choice Industry” / 6

Choice Can Be Cruel / 8

And It Will Only Get Worse / 9

2. Strategy Is All about Perceptions / 13

Minds Are Limited / 14

Minds Hate Confusion / 17

Minds Are Insecure / 21

Minds Don抰 Change / 26

Minds Can Lose Focus / 29

3. Strategy Is All about Being Different / 35

The War on Quality / 36

The War for Customer Satisfaction / 37

Being First Is a Differentiating Idea / 38

Attribute Ownership Is a Way to Differentiate / 39

Leadership Is a Way to Differentiate / 41

Heritage Is a Differentiating Idea / 44

How a Product Is Made Can Be a Differentiating Idea / 48

Hotness Is a Way to Differentiate / 52

4. Strategy Is All about Competition / 57

The “Better People”Fallacy / 57

The “Better Product”Fallacy / 59

If Yor抮e So Smart, How Come You抮e Not Rich? / 60

Marketing as War / 61

A Change of Philosophy / 62

Becoming Competitor-Oriented / 63

Tactics and Strategy / 70

Tactics versus Strategy / 73

5. Strategy Is All about Specialization / 77

A Lesson Learned / 78

Another Lesson Learned / 78

The Same Goes for Retail / 79

The Counterpoint to Growth / 81

Becoming the Expert / 82

A Publisher抯 Dream / 83

Becoming Generic / 83

Other Small Specialists / 84

Big Specialists / 85

Now the Bad News / 86

Beware of the CEO抯 Hobby / 87

Tell It Like It Is / 88

6. Strategy Is All about Simplicity / 91

In Search of the Obvious / 91

An Observation from the Street / 92

Research Can Confuse You / 94

Don抰 Get Mesmerized by the Data / 96

Don抰 Get Mesmerized by Focus Groups / 97

Don抰 Get Mesmerized by Test Markets / 99

Don抰 Believe Everything They Say / 100

Get Some Snapshots of the Mind / 101

Owning a Word in the Mind / 102

Complex Language Is Confusing / 104

Business Has Its Own Language / 106

7. Strategy Is All about Leadership / 113

Go Down to the Front / 115

Needed: Honest Opinions / 118

Needed: A Visible Leader / 119

It抯 Not about the Numbers / 121

It抯 about Perceptions / 122

It抯 about Thinking Long Term / 123

It抯 about Hanging in There / 125

Leaders Are Good Generals / 126

8. Strategy Is All about Reality / 131

The Growth Trap / 132

The 15 Percent Delusion / 133

The Real Numbers / 134

Those Impossible Goals / 135

Is Bigness Worth It? / 136

Bigness Disguised as Convergence / 137

Bigness Doesn抰 Organize Well / 138

Personal Agendas / 139

CEOs Struggling to Keep Pace / 140

Keeping in Touch / 141

The Reality of the Marketplace / 142

More on Jack Trout抯 Work / 145

前言/序言

　　總序

　　總　序　定位：第三次生産力革命

　　馬剋思的偉大貢獻在於，他深刻地指齣瞭，以生産工具為標誌的生産力的發展是社會存在的根本柱石，也是曆史的第一推動力—大哲學傢李澤厚如是總結馬剋思的唯物史觀。

　　第一次生産力革命：泰勒“科學管理”

　　從唯物史觀看，我們終於明白，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵曆史人物並不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德裏剋·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起瞭現代史上的第一次生産力革命，大幅提升瞭體力工作者的生産力。二戰期間，美國正是全麵運用瞭泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生産力遠超其他國傢，美國一國産齣的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多—這纔是二戰勝利的堅實基礎。

　　歐洲和日本也正是從二戰的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分彆通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入瞭泰勒的作業方法，這纔有瞭後來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”以及今日的“中國經濟奇跡”，很大程度上都受益於這一次生産力革命，本質上都是將體力工作者（農民）的生産力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封麵人物，其標誌意義正在於此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。

　　泰勒的貢獻不止於此。根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石—生産力得到發展後，整個社會的“上層建築”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成瞭社會上資産階級與無産階級這兩大階級的對峙。生産力的發展，使得體力工作者的收入大幅增加，其工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，由無産階級變成瞭中産階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿瞭鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧—體力工作者生産力的提升，徹底改變瞭社會的階級結構，締造瞭我們所說的發達國傢。

　　體力工作者工作強度降低後，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多齣來”的許多時間，一部分轉嚮瞭休閑，更多地轉嚮瞭教育。教育時間的延長，催生瞭一場更大的“上層建築”的革命—資本主義的終結與知識社會的齣現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。同樣地，知識社會的趨勢從以美國為代錶的發達國傢開始，嚮全世界展開。目前，體力工作者在美國恐怕隻占10%左右瞭，剩下的都是知識工作者。德魯剋預計，這個社會轉型要到2030年纔能徹底完成。

　　第二次生産力革命：德魯剋“管理”

　　知識社會的來臨，催生瞭第二次生産力革命。彼得·德魯剋開創的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升瞭組織的生産力，讓社會容納如此巨大的知識群體，並讓他們創造績效成為可能。

　　在彼得·德魯剋開創管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國傢是中國。中國自漢代以來的文官製度，在隋唐經過科舉製定型後，為整個社會打通瞭從最底層通嚮上層的通道。這不但為社會注入瞭源源不斷的活力，也為人類創造齣光輝燦爛的文化，成為中國領先於世界的主要原因之一。但無論怎麼說，中國傳統社會能被吸納的知識分子，畢竟隻占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就高達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修，從體力工作者轉化為知識工作者的人數就更為龐大瞭。特彆是二戰後實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將二戰後退伍的軍人幾乎全部轉化成瞭知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這麼巨大的知識群體而陷入危機。

　　通過管理提升組織的生産力，我們不但消化瞭大量的知識群體，甚至創造瞭大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生産力是以個體為單位來研究並予以提升不同，知識工作者的知識本身並不能實現産齣，他必須藉助組織這個“生産單位”（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，纔可能産齣成果。正是德魯剋的管理學，讓組織這個生産單位創造齣應有的成果。

　　我們可以將20世紀分為前後兩個階段來審視管理學的最大成就。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生瞭兩次世界大戰，最為專製獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發生在這一時期。反觀二戰後的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受瞭長達60多年的經濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以幸免（原本，“冷戰”有可能引發第三次世界大戰）。究其背後原因，是通過恰當的管理，構成社會並承擔瞭具體功能的各個組織，無論企業、政府、醫院、學校，還是其他非營利機構，都能高效地發揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保瞭社會的和諧與穩定。20世紀上半葉付齣的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會缺乏恰當的組織管理所引發的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業社會轉型為知識社會，雖然其劇變程度更強烈，卻因為有瞭管理，平穩地被所有的曆史學傢忽略瞭。如果沒有管理學，曆史的經驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同於之前的兩次大戰，現在我們已具備瞭足以多次毀滅整個人類的能力。

　　生産力的發展，社會基石的改變，照例引發瞭“上層建築”的變遷。首先是所有製方麵，資本傢已經無足輕重瞭，在美國，社會的主要財富通過養老基金的方式被員工所持有。更重要的是，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代錶性人物也不再是資本傢，而是知識精英或各類專傢。整個社會開始轉型為“後資本主義社會”。社會不再由政府或國傢的單一組織治理或統治，而是走嚮由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府隻是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開瞭“從底層通嚮上層”的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走嚮成功。當然，這同時也意味著競爭將空前激烈。

　　正如泰勒的成就催生瞭一個知識社會，德魯剋的成就則催生瞭一個競爭社會。對於任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間甚至還可以互相替代，一個産業的革命往往來自另一個産業。這又是一次史無前例的社會劇變！毛澤東有《賀新郎·讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍瞭，郊原血。”人類自走齣動物界以來，上百萬年中一直處於“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是“上疆場彼此彎弓月”以及“階級鬥爭”與“計劃經濟”的根本由來。然而，在短短的幾十年裏，由於管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身於糖果店中一般置身於“過剩經濟”的“幸福”狀態中。

　　第三次生産力革命：特勞特“定位”

　　選擇的暴力

　　全球的經濟學傢使盡渾身解數，建議政府如何刺激人們消費，而消費者在眼花繚亂的刺激下更顯得無所適從。特勞特在本書第1章中描述道：“最近幾十年裏，商業發生瞭巨變，幾乎每個類彆可選擇的産品數量都齣人意料地增長……20世紀50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、剋萊斯勒等美國汽車商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、剋萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日産、三菱、雷諾、鈴木、大發、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。”汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生。如何在競爭中勝齣並贏得顧客，就成瞭組織生存的前提。

　　這種“選擇的暴力”，隻是展示瞭競爭殘酷性的一個 什麼是戰略（英文版） [Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

我們是不是該知足

小時候的夢我知道

一個銷售員講故事的目的是什麼？讓客戶觸動。如何讓客戶觸動呢？抓住客戶的想象力。如何抓住想象力呢？哪就必須讓故事引人入勝。所以，講故事絕對不能平鋪直敘，像老和尚念經一樣，沒有重點，必須跌宕起伏，直達人心。早安！

很好的一本書，朋友推薦的，所以買來讀一下，希望不斷的自我提升。

一次性在京東買瞭好多書，傢裏的書幾乎都是在京東買的，800多的書，付完纔200多，很實惠

挺不錯的

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隨著稻香河流繼續奔跑