麥肯锡選人用人法則 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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張爭艷著

圖書標籤:

麥肯锡
管理
職場
人纔選拔
麵試
職業發展
領導力
商業思維
高效工作
個人提升

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齣版社：颱海齣版社

ISBN：9787516812792

版次：1

商品編碼：12062721

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

用紙：輕型紙

頁數：270

字數：255000

具體描述

産品特色

內容簡介

　　麥肯锡現已成為世界著名的管理谘詢公司，業務遍及世界各國，全球200傢大型企業中，就有147傢是麥肯锡的客戶，麥肯锡的人纔個個都是精英，他們在世界各個領域擔任著企業CEO或其他要職，創造著舉世矚目的成就。　　麥肯锡的人纔遍地開花，他們是怎樣做到的呢？本書主要介紹麥肯锡選人、管人、用人上獨特的標準和訣竅，期望能給廣大的讀者提供一些藉鑒。

作者簡介

　　張爭艷，山東鄄城人，60年代末齣生，1992年畢業於中央民族學院。現任菏澤市食品藥品監督管理局規劃處。本人對於麥肯锡的工作方法和用人標注有專業的研究，對人事管理有著獨到的見解，曾多次對企業中層管理者進行培訓工作。

第一部分　麥肯锡選人標準：具備日常工作的製勝本領第一章麥肯锡選人理念：你可以不完美，但要誌嚮遠大沒有絕對完美的員工 4學曆不是唯一的證明 8歡迎胸懷大誌卻一貧如洗的員工 11歡迎老員工迴歸 14對優秀退休員工的返聘 18第二章　麥肯锡選人的基本要求：擁有獨立解決問題的能力你要有解決問題的能力 22對目標的執著追求 26可以成功影響他人 28可以帶領好你的團隊 30第三章　麥肯锡評估方法：挖掘可培養的潛力人纔誠信測試 36識彆何為先天，何為後天 42運氣不等於能力 45個人本身所散發齣來的魅力 48知識的儲備力 52可培養性 56第四章　麥肯锡警惕四個誤區，識彆僞裝的人纔誤區一：麵試過程中精彩的案例 60誤區二：天分至上的迷信 64誤區三：擅長分析的人纔更容易錄用 69誤區四：模範生 72第二部分麥肯锡的人纔管理：以效率為綱，創造最大産值第一章　激勵管理：刺激員工纔能發揮深入瞭解每一個員工 80信任的建議 86做員工的良師益友 89申請特殊的奬勵 93警惕上級與下級的思維定式 96第二章　創造力管理：在麥肯锡産生最大化效能每個人都具備的創造力 100好的創意更要實踐 103讓員工擁有成就感 106妙用鯰魚效應 110適時緩解員工壓力 115利用創造力平衡矛盾 118第三章　溝通管理：麥肯锡營造良好的工作氛圍開放式問題讓人重新思考 122麥肯锡的“三貼近”原則 125閑聊是一種緩解 128準確傳達上級的指示 13130秒電梯法則 134讓壞消息變成好消息 137管理好員工的情緒 140第四章　績效管理：實力不是空頭支票，由績效決定麥肯锡的考核是一種管理手段 144麥肯锡績效考核流程 147溝通是麥肯锡評估的重點 151不唯業績論：360度的全麵考查 155懶漢、公關者與“茶壺餃子”必被淘汰 158發現處於末位的英雄 161第五章　團隊管理：每一個都是精英，使員工自行提升提倡高能的辦事效率 166團隊擁有巨大的潛在力量 170衝突可以自行解決 173在復雜的工作中提升能力 176領導力的提升 179警惕團隊中的三危險信號 182第三部分麥肯锡用人策略：要麼成為領導者，要麼離開第一章　麥肯锡培訓技巧：從閤格到優秀麥肯锡員工的素質結構 188必不可少的培訓係統 192入職前培訓，加速員工融閤 196培養勝任其他崗位的能力 199體驗式培訓 202拓展訓練 205專業技能培訓 208倡導荷花效應 211開闊的視野發揮個人纔華 214第二章　麥肯锡用人方法：從優秀到卓越人盡其能，物盡其用 218以身作則，成為員工榜樣 222注重員工的內心感受 225以價值來規劃職業 228發現解決問題的途徑 231讓員工學會自我管理 235在工作中成長 238讓員工獨當一麵 242第三章　麥肯锡Up or out法則，不懂領導請離開麥肯锡隻留“未來領袖” 246Up or out法則的核心價值 250培養員工的領導纔能 253用領導力決定員工的職位 258重點培養與特殊照顧 261給下屬充分授權 265

精彩書摘

　　你要有解決問題的能力　　無論在政界還是在商界，其職場上的職業人總是圍繞解決各種各樣的問題而展開各項工作的，因此職業人最應具備的能力是解決問題的能力。如果工作中遇到問題，你隻能做一個袖手旁觀者而無力找到解決的辦法，或者你的上司交給你任務，而你卻無法完成，那麼你將不是一個稱職的職業人。相反，如果無論遇到什麼樣的問題你都能努力找到解決的辦法，或者你能夠通過努力完成你的上司交給的每一項任務，那麼你就具有解決問題的能力。　　麥肯锡認為，解決工作中的各種問題，順利完成上司交辦的各項業務，是每個職業人的天職和使命，因此解決問題的能力是一個人能否勝任崗位工作的一個最關鍵的能力。而成功解決問題除有基本的技能、閱曆和經驗外，更重要的還必須具備以下幾種能力：　　一、敏銳的觀察能力　　在競爭日益激烈的社會大環境下，具有良好的觀察力能夠讓我們搜尋到良好的生存發展空間和機遇，搜尋到大量有價值的信息，同時也能夠使我們預見一些對我們的事業不利的事情。麥肯锡認為，每一個成功者均擁有一雙善於觀察和發現的眼睛。　　二、準確的預見力　　每個職員每天都要麵臨解決各類問題的睏境，因此無論是時間上，還是精力和資源上都不允許把所有的情況都調查摸清楚後再拿齣解決的方案，因此能夠具有利用少量有價值的信息，結閤自己的工作經驗就預見問題的結果，並拿齣解決問題的辦法，肯定能使業務上的成功率大大提高。這種能力就是預見力。預見力是建立在敏銳的觀察力基礎之上的。　　三、識彆有效信息、高效率做齣決策的能力　　在做決策的過程中，一旦信息量過多，往往會導緻選項增多，或者齣現原本未預料到的新情況，從而使公司決策者瞻前顧後，猶豫不決，延誤做決策的時機，進而延誤執行必要措施的時機。因此麥肯锡認為，隻有那些有助於縮小現有選擇範圍的信息纔是有效信息，職業人員應具備識彆有效信息的能力，依據這些有效信息，就能高效率地做齣正確的解決問題的決策。　　四、目標關注能力　　解決問題的首要任務是能夠迅速將精力用於集中關注解決問題的目標。有些人每天做幾件事情，忙得焦頭爛額卻不知道自己一天下來究竟乾瞭什麼，解決瞭什麼問題。原因就是他們的目標太分散。還有些人則不關注工作任務的真正目的是什麼，而僅僅為做某件事而做某件事，有的甚至僅為完成上司交辦的任務而應付。因此，麥肯锡要求所有的部門經理及其他員工，無論做什麼事情，都要先考慮做這件事的目標是什麼，隻有目標明確瞭，纔能圍繞它展開所有的工作。　　五、係統思考能力　　職場上的人員隻有具備係統思考問題的能力，在麵對任何問題的時候，纔能縱觀全局，從整體上進行考慮和把握，形成大局觀念，從而使問題得以全麵而徹底地解決。　　六、齣色的計劃管理能力　　一個人的工作成效與他的計劃管理能力是密切相關的。計劃階段就是一項工作業務的起步階段，也是工作業務取得成功與否的關鍵階段。在商業這個特殊的戰場上，任何一個缺乏閤理、細緻計劃的行動都不會取得很好的結果，甚至會以失敗宣告結束。因此如果一個人具有齣色的計劃管理能力，他的工作效率就會有大幅的提升，從而就會加快解決問題的步伐。　　七、超強的溝通能力　　強大的溝通能力是解決問題的前提。在企業的管理過程中，大量的問題也就是溝通的問題。美國著名的企業傢卡內基曾說過，一個人事業成功的因素中，85%要靠人際關係，僅有15%纔是靠他的專業技術。甚至有的企業傢認為：“企業中99%的問題都是溝通造成的。”因此，麥肯锡認為要想使自己取得成功，就應該提高和強化自身的溝通能力。　　八、執行到位能力　　執行到位能力是指對解決問題的方案進行分解並推進執行到位的能力。它是一切職業人所必須具備的基本能力，是職業人的立身之本。無論從事什麼樣的職業，都必須要具有執行到位力，否則一切解決問題的方案和設想都將淪為夢想，一切問題都將不會得到解決，甚至會成為更加嚴重的問題。較強的執行到位能力包括以下三種能力：　　1.項目管理力　　項目管理力是指為更好地解決問題，而將一級問題按優先級、難易等標準分解成二級、三級問題，並將其分配給不同能力的團隊人員去做的能力。　　2.綜閤協調力　　綜閤協調力是指在工作生活時間分配上，與領導、同事、下屬之間的協調配閤能力，對團隊的激勵、培訓、管理等能力，以及與團隊之外與解決問題相關的人與事的綜閤協調能力。　　3.資源整閤力　　資源整閤力是指為促使問題的解決，而把所需的人力、物力等資源進行整閤應用的能力。例如，嚮領導尋求資金傾斜、人力資源傾斜，尋找團隊之外的專業人士解決問題等。　　九、超強的領導力　　世界上絕大多數的問題都是極其復雜和難以解決的，並不能僅憑一人之力就解決，更何況一個人也不太可能同時掌握和擁有上述的所有能力，多數情況下解決問題需要依靠組織、團隊和他人的共同努力。因此，在解決問題的過程中，領導力是不可或缺的。麥肯锡認為，要想使問題得以順利妥善地解決，一個人擁有超強的領導力要比聰穎的天資更加重要，因為一個擁有強大領導能力的人，能夠將擁有其他能力的人聚集在一起，組成一個團隊，從而發揮群體的力量使相應的問題得以解決。　　對目標的執著追求　　從業務發展的角度來講，麥肯锡需要的人纔必須是有著堅韌的毅力，不畏睏難，永不言棄，對目標進行執著追求的年輕人。因為麥肯锡的業務主要是為雇主設計解決問題的方案。每一個谘詢管理顧問在為雇主設計解決問題方案、解決問題的過程中，都會遇到各種各樣的睏難。從某種程度上來講，麥肯锡所接受的谘詢課題沒有一個是容易解決的，有些問題復雜睏難的程度有時連最有經驗和技能的谘詢管理顧問都無計可施。但麥肯锡對客戶服務的標準則是無論解決問題的過程還是結果，都要盡善盡美。如果沒有對目標執著追求的精神，遇到睏難就畏縮不前，連問題都解決不瞭，更不用談盡善盡美瞭。　　正是由於每一位入職麥肯锡的人都有對目標的執著精神，所以無論什麼時候，無論麵對任何睏難，他們都沒有放棄過，鍥而不捨地對睏難問題進行鑽研，為每一位客戶提供完美的、最佳的解決問題方案。正因為如此，麥肯锡纔贏得瞭世界各國大大小小企業的信任。即便麥肯锡收取的谘詢費用非常高昂，很多企業也願意做麥肯锡的忠實客戶，因為他們認為隻要交給麥肯锡，再難的問題都可以解決，他們獲得的價值會遠遠高於自己所支付的谘詢費用。　　但新入職的員工由於缺乏經驗和技能，麵對稍有難度的課題時往往會感到不知所措。因此，麥肯锡從員工入職那天起，就灌輸“無論何時都不放棄”的思想和“對目標執著追求”的工作理念。新入職的員工在接受入職培訓時，首先就要學習麵對問題絕不放棄和逃避、不達目標不罷休的精神。培訓的最後階段是案例分析，新入職的員工需要獨立演示文件，麥肯锡要求每個人的作品必須達到可以給雇主看的水平。由於這些剛入職的新人沒有一點這方麵的經驗，因此，直到要求的截止日期的前一個星期，他們仍然會孜孜不倦地在辦公室製作自己的文件。這個培訓方案裏麵盡管沒有“不放棄不逃避”的選項，但其實新員工已經在執著地追求任務目標。　　麥肯锡認為，對目標的執著追求，遇到睏難不退縮、不放棄，是一種非常積極的心態，每個麥肯锡員工都必須具有這種心態，因為它直接影響麥肯锡的客源、業績與品牌；沒有這種心態的支持，就不能為大多數的客戶提供盡善盡美的服務，就做不齣最完美的問題解決方案；那樣的話，麥肯锡就可能會失去大批的客戶，麥肯锡的業績將會直接下滑，麥肯锡品牌也將會褪色。　　因此，在招聘環節上，麥肯锡非常重視考察應聘者堅韌的毅力和是否具備對目標的執著追求精神，因為如果應聘者具備堅韌的毅力和對目標的執著精神，再加上天資聰明，會更加容易齣成果。這類人一般性格都比較偏執、高傲、自信，而且一旦有瞭目標，他們就會集中精力，全力以赴，十分執著地去奮鬥。為瞭實現目標，他們可以將休閑娛樂放置一旁，可以把節假日當作是工作日，甚至有時會忘記吃飯和休息。他們孜孜不倦，鍥而不捨，剋服重重睏難，從而取得卓越的成果。這一類人是麥肯锡不可或缺的人纔，關於這一點，在以後的章節裏還會專門講述。　　當然，對目標的執著追求並不是盲目進行的，因為每個任務目標都不會那麼容易實現。根據麥肯锡的經驗，在每個谘詢課題開始之前，如果自己先對項目課題的難度有一個預期，考慮到可能發生的各種情況，那麼，在攻剋項目課題的過程中，即便是遇到再大的睏難，由於已經做好瞭各種心理準備，也能想辦法剋服，因此最終都能取得較好的效果。但如果一開始沒有任何預期，盲目地去做，卻往往齣現事情做到一半，纔發現非常難，這時就很容産生放棄的想法。想重新開始就會更難，因為任何課題都是有截止日期的。　　……

前言/序言

　　麥肯锡的人纔遍地開花，他們是怎樣做到的　　麥肯锡公司是由James O'McKinsey於1926年在美國創建的一傢谘詢管理公司，他開創瞭現代管理谘詢的新紀元。目前，麥肯锡已成為世界最著名的管理谘詢公司，業務遍及世界各國，全球200傢大企業中，就有147傢是麥肯锡的客戶，是全球谘詢管理界公認的豪門大傢。　　麥肯锡不僅是谘詢業界的老大，更加引人注目和具有傳奇色彩的是，麥肯锡的人纔個個都是精英，它培養齣無數精英奇葩，在世界各個角落的政界、商界、企業界和研究領域，擔任著企業CEO或其他重要的職務，發揮著無與倫比的作用。而且這些從麥肯锡培養齣來的精英人纔，無論走到哪個領域，均能在短期內大有作為。更有甚者還成為活躍在政界和商界的巨擘，例如被稱為“商界教皇”、頂級商業布道師的湯姆?彼得斯，IBM的前董事長路易斯?郭士納，日本著名的管理學傢大前研一等，均是從麥肯锡走齣來的。麥肯锡因此也被《財富》譽為“CEO的最佳跳闆”。　　麥肯锡的人纔遍地開花，他們是怎樣做到的呢？本書將為你介紹麥肯锡選人、管人和用人上的獨特的標準和訣竅，期望能給廣大的讀者提供一些藉鑒。　　一、麥肯锡追求和招錄的人纔是精英中的精英　　麥肯锡在聘用環節上的主要任務是，為麥肯锡尋找未來能夠成為閤夥人的卓越人纔，因此在人纔錄用上著眼於人纔卓越的智慧、高尚的品格、傑齣的解決問題的能力、同各層次人士進行有效交往的能力。　　在世界各地的麥肯锡招聘啓事上，都明確寫著“優異的學習成績、良好的溝通技巧、比同齡者成熟敏捷的思維、富有創造性與強烈的求知欲”。這就意味著，麥肯锡追求和招錄的是精英中的精英。許多世界著名大學的尖子生信心百倍地前去應聘，但被錄用的優秀人纔卻很少；對麥肯锡來講，能夠招聘到足夠優秀的員工也是一件非常頭疼的事。之所以會發生這樣的情況，是因為求職者並沒有正確理解麥肯锡到底需要什麼樣的人纔。天生聰明，擁有高學曆，輕鬆迴答麵試的問題，並不一定就能被錄用。因為決定能否被麥肯锡錄用的關鍵，既不是應聘者的天資聰明，也不是應聘者迴答麵試問題的正確率。本書第一部分，將為你詳細介紹麥肯锡需要的全球化人纔到底應該具備什麼樣的素質，以及麥肯锡對識彆和評估人纔的方法，解答優秀人纔被淘汰齣局的疑惑。　　二、麥肯锡的人纔管理　　能夠入職麥肯锡的都是世界最具智慧的精英，因此在麵試考場上無論他們的錶現多麼傲慢和桀驁不馴，麵試官都能理解和容忍。對於這些自高自大的人纔如何管理，猶如要馴服一群充滿野性的狼。但麥肯锡為什麼能夠讓這些驕傲的人心甘情願地為公司竭盡全力呢？在入職前無論有多麼輝煌的經曆和多麼高的學曆，在入職麥肯锡一個星期以後，所有的光環統統消失，所有的入職員工均老老實實地站在同一個起跑綫上，一心一意，開始踏上麥肯锡職業生涯的徵程，力爭創造一個又一個的輝煌。麥肯锡又是怎樣做到的呢？管理者又需要擁有什麼樣的智慧呢？這主要得益於麥肯锡獨特的人纔管理：以績效為綱，創造最大産值。在麥肯锡，要想有立足之地，樹立權威，無論是誰，都要為公司創造價值。本書第二部分，將為你逐一介紹麥肯锡的五大人纔管理機製：“激勵管理：刺激員工纔能發揮”，“創造力管理：在麥肯锡産生最大化效能”，“溝通管理：麥肯锡營造良好的工作氛圍”，“績效管理：實力不是空頭支票，由績效決定”，“團隊管理：每一個都是精英，使員工自行提升”。為你揭開麥肯锡人纔管理上的神秘麵紗。　　三、麥肯锡的用人策略　　在外人看來，麥肯锡培養齣來的精英人纔，人人都像打瞭雞血一樣充滿活力和興奮，而且信心滿滿，更值得人敬重的是，即便是這些人退休瞭，也能在不同的領域發揮其領導作用。那麼，這些精英在麥肯锡到底有著什麼樣的傳奇經曆呢？麥肯锡營造瞭什麼樣的環境和氣氛讓這些精英活力無限呢？這就是麥肯锡在用人上獨特的策略：要麼成為領導者，要麼離開。本章第三部分主要介紹麥肯锡的人纔使用策略：“麥肯锡培訓技巧：讓員工快速融入團隊”，“麥肯锡UP OR OUT法則，不懂領導請離開”，“麥肯锡用人方法，充分展示個人纔能”。這些用人上的技巧和方法，使每個麥肯锡人都接受訓練和挑戰，他們隻有嚮前，不進則退。從入職麥肯锡的那一天起，每個麥肯锡人都能從同事、上司和前輩那裏學到很多經驗和技巧，公司健康的競爭環境熏陶瞭他們，他們在工作中學習和掌握瞭分析問題和解決問題的麥肯锡工作方法。他們的工作能力在工作實踐中得到鍛煉和提高，他們從自己所從事的工作中受益匪淺。經過這樣的曆練，使得每個麥肯锡人走遍天下都不怕，他們都能夠以自己高超的工作能力和人格魅力，創造齣舉世矚目的價值，使得麥肯锡這塊品牌更具特色和更加耀眼。