編輯推薦

　　盡管技術很重要，資源很重要，但更重要的還是管理。

　　我們為什麼始終重視管理？因為留給我們的財富就是管理！如果沒有管理，這個企業能留給我們什麼，就是一大堆債務。我們在管理上花瞭非常多的錢，這個管理誰都帶不走。

　　以前我們就講過華為公司什麼都不會留下，就剩下管理。為什麼，所有産品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體係則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方麵的建設，這樣我們就會在奮鬥中越來越強、越來越厲害。

　　2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創新瞭，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經濟可以發展多麼好，不管高鐵可以多麼快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。

　　IPD、ISC是我們確立的企業管理主綫。同時，其他方法論輔助它而存在。

　　企業管理的目標是流程化的組織建設。

　　科學管理讓華為從優秀走嚮卓越

內容簡介

　　如何將管理理論運用到實戰中去是很多管理者所頭痛的，本書以原汁原味的一手資料，全方位披露華為的管理模式如何在實踐中運用。

目錄

前言 無生命的管理體係

第1章 華為管理三階段

第一階段（1988～1995年）：草創階段

第二階段（1995～1998年）：基本法階段

第三階段（1998年～現在）：管理西化階段

第2章 製度化管理

淡化英雄色彩

走嚮自由王國

第3章 對“華為特色”管理的自我否定

隻嚮一個顧問學習

目的：擺脫企業對個人的依賴

變革的阻力：觸及靈魂的痛苦

先僵化，後優化，再固化

第4章 職位與薪酬體係：實現真正的同工同酬

職位薪酬體係

植入華為特質

崗位標準工資

員工的職業發展計劃

第5章 業務流程變革：集成産品開發（IPD）

起因

什麼是IPD

新産品開發是一種投資行為

市場是檢驗産品開發成功與否的唯一標準

産品開發需跨部門、跨係統協同工作

改造産品開發流程需要整個公司的變革

成果

延伸閱讀：IBM顧問的華為之旅

第6章 業務流程變革：集成供應鏈管理（ISC）

背景

提高客戶的滿意度

降低供應鏈的總成本

通過快速反應能力來建立競爭優勢

挑戰

結果

第7章 任職資格管理體係（NVQ）

背景

指導員工自發實現職業路徑

實踐：從秘書開始試水

結果：泛化到其他崗位

第8章 IFS變革

背景

讓財務“監管”無處不在

結果

延伸閱讀：任正非與後備乾部總隊CFO班座談紀要

延伸閱讀：任正非與財經體係員工座談紀要

後記

參考文獻

精彩書摘

　　有生命力的按理體係

　　《經濟學人》稱它是“ 歐美跨國公司的災難”；《時代》雜誌稱它是“ 所有電信産業巨頭最危險的競爭對手”；愛立信全球總裁衛翰思說：“它是我們最尊敬的敵人。”思科CEO 錢伯斯在迴答華爾街日報提問時曾經說過：“25 年前，我就知道我們最強的對手一定來自中國。”

　　這些話，都是形容一傢神秘的中國企業——華為。

　　為什麼你需要瞭解華為？因為華為在短短26 個年頭裏，創造瞭全球企業都未曾有的曆史。它走得最遠！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬紮羅火山的登山客無法找人求救，就連到巴黎、倫敦、悉尼等地，你一下飛機接通的信號，背後都是華為的基站在提供服務。8000 米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

　　華為2015 年財報：收入3950 億元超BAT（百度公司Baidu、阿裏巴巴集團Alibaba、騰訊公司Tencent 的縮寫。——編者注）互聯網三巨頭總營收。

　　即使如此，任正非還是將華為看成是一棵小草。他這樣說道：“華為還是棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要嚮西方學習各種管理方麵的東西。”華為嚮前的每一步，都與它不斷完善的管理模式有關。在復雜多變的市場形勢下，一個不斷變革的管理製度，是企業做大做強的引擎。

　　經過10 多年努力，華為的管理方式已經從定性走嚮定量，從“語文”走嚮“數學”，實現瞭基於數據、事實和理性分析的實時管理。

　　在近20 年的時間裏，華為花費瞭300 億美元引進西方管理思想和管理技術，但任正非並不認為華為已經領悟瞭200 多年來西方工業革命的真諦。

　　他說：我們為什麼始終重視管理？因為留給我們的財富就是管理！如果沒有管理，這個企業能留給我們什麼？就是一大堆債務。我們在管理上花瞭非常多的錢，這個管理誰都帶不走。外界認為我們公司齣去的乾部個體並不怎麼有特色，其實他們是依賴瞭我們公司一個大平颱在奮鬥。以前他在大公司搞得那麼好，如果在小公司乾不好，就是他已經離開瞭這個大平颱，沒有瞭這個條件。

　　任正非認為，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地嚮西方公司學習管理，真正走上瞭西方公司走過的路。華為將西方企業的技術、管理理念視為發展指路明燈。華為多年來一直嚮先進的西方公司學習，尊重這些高科技産業的領路人。

　　華為堅持迴歸科學管理，學習“藍血十傑”。華為的競爭對手就是華為自己，喧囂時代更要管理迴歸。華為錶彰“藍血十傑”（美國《商業周刊》資深作傢約翰?伯恩著作《藍血十傑》中提到的10 位精英人物，包括查爾斯? 桑頓、羅伯特? 麥剋納瑪拉、法蘭西斯? 利斯、喬治? 摩爾、艾荷華? 藍迪、班? 米爾斯、阿傑? 米勒、詹姆斯? 萊特、查爾斯? 包士華和威伯? 安德森，被稱為“藍血十傑”。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業管理教父。——編者注），就是錶明，要在互聯網時代堅持把已經開始的幾大管理變革體係進行到底，把革命進行到底以及堅持把科學管理進行到底。

　　任正非希望華為能迴到一些最本質的問題上來，重新思考管理對於企業的重要作用。企業管理的目標是流程化組織建設，探索建設科學的流程製度體係，以規則的確定應對結果的不確定。任正非曾這樣說過：

　　麵對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學管理這一課。華為的目標，是建立一個嚴格、有序、簡單的管理體係，從而支撐公司成為ICT（是信息Information、通信Communications 和技術Technology 3 個英文單詞的首字母組閤，是信息技術與通信技術相融閤而形成的一個新的概念和新的技術領域。——編者注）行業真正的全球性領導者。

　　作為一傢民營企業，華為在艱難的環境中實現野蠻生長，有諸多值得學習的地方。嚮華為學什麼、怎麼學，這本書給齣瞭很好的答案。本書齣版的根本目的在於，通過對華為管理和實踐的研究，探索如何建立有效的管理機製和製度。

　　……

前言/序言

　　有生命力的按理體係

　　《經濟學人》稱它是“ 歐美跨國公司的災難”；《時代》雜誌稱它是“ 所有電信産業巨頭最危險的競爭對手”；愛立信全球總裁衛翰思說：“它是我們最尊敬的敵人。”思科CEO 錢伯斯在迴答華爾街日報提問時曾經說過：“25 年前，我就知道我們最強的對手一定來自中國。”

　　這些話，都是形容一傢神秘的中國企業——華為。

　　為什麼你需要瞭解華為？因為華為在短短26 個年頭裏，創造瞭全球企業都未曾有的曆史。它走得最遠！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬紮羅火山的登山客無法找人求救，就連到巴黎、倫敦、悉尼等地，你一下飛機接通的信號，背後都是華為的基站在提供服務。8000 米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

　　華為2015 年財報：收入3950 億元超BAT（百度公司Baidu、阿裏巴巴集團Alibaba、騰訊公司Tencent 的縮寫。——編者注）互聯網三巨頭總營收。

　　即使如此，任正非還是將華為看成是一棵小草。他這樣說道：“華為還是棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要嚮西方學習各種管理方麵的東西。”華為嚮前的每一步，都與它不斷完善的管理模式有關。在復雜多變的市場形勢下，一個不斷變革的管理製度，是企業做大做強的引擎。

　　經過10 多年努力，華為的管理方式已經從定性走嚮定量，從“語文”走嚮“數學”，實現瞭基於數據、事實和理性分析的實時管理。

　　在近20 年的時間裏，華為花費瞭300 億美元引進西方管理思想和管理技術，但任正非並不認為華為已經領悟瞭200 多年來西方工業革命的真諦。

　　他說：我們為什麼始終重視管理？因為留給我們的財富就是管理！如果沒有管理，這個企業能留給我們什麼？就是一大堆債務。我們在管理上花瞭非常多的錢，這個管理誰都帶不走。外界認為我們公司齣去的乾部個體並不怎麼有特色，其實他們是依賴瞭我們公司一個大平颱在奮鬥。以前他在大公司搞得那麼好，如果在小公司乾不好，就是他已經離開瞭這個大平颱，沒有瞭這個條件。

　　任正非認為，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地嚮西方公司學習管理，真正走上瞭西方公司走過的路。華為將西方企業的技術、管理理念視為發展指路明燈。華為多年來一直嚮先進的西方公司學習，尊重這些高科技産業的領路人。

　　華為堅持迴歸科學管理，學習“藍血十傑”。華為的競爭對手就是華為自己，喧囂時代更要管理迴歸。華為錶彰“藍血十傑”（美國《商業周刊》資深作傢約翰?伯恩著作《藍血十傑》中提到的10 位精英人物，包括查爾斯? 桑頓、羅伯特? 麥剋納瑪拉、法蘭西斯? 利斯、喬治? 摩爾、艾荷華? 藍迪、班? 米爾斯、阿傑? 米勒、詹姆斯? 萊特、查爾斯? 包士華和威伯? 安德森，被稱為“藍血十傑”。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業管理教父。——編者注），就是錶明，要在互聯網時代堅持把已經開始的幾大管理變革體係進行到底，把革命進行到底以及堅持把科學管理進行到底。

　　任正非希望華為能迴到一些最本質的問題上來，重新思考管理對於企業的重要作用。企業管理的目標是流程化組織建設，探索建設科學的流程製度體係，以規則的確定應對結果的不確定。任正非曾這樣說過：

　　麵對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學管理這一課。華為的目標，是建立一個嚴格、有序、簡單的管理體係，從而支撐公司成為ICT（是信息Information、通信Communications 和技術Technology 3 個英文單詞的首字母組閤，是信息技術與通信技術相融閤而形成的一個新的概念和新的技術領域。——編者注）行業真正的全球性領導者。

　　作為一傢民營企業，華為在艱難的環境中實現野蠻生長，有諸多值得學習的地方。嚮華為學什麼、怎麼學，這本書給齣瞭很好的答案。本書齣版的根本目的在於，通過對華為管理和實踐的研究，探索如何建立有效的管理機製和製度。