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編輯推薦

　　在“大眾創業，萬眾創新”的時代背景下，企業隻有不斷地變革纔能在日益激烈的市場競爭中保持優勢，而股權創新則是企業改革和創新機製中的關鍵點和突破點。
　　本書中，作者將自己多年的研究成果與我國目前的企業股權現狀相結閤，從開放股權、股權激勵、股權設計、股權眾籌、股權投資五方麵對企業股權進行全方位解析，讓企業管理者與經營者輕鬆學會如何進行股權創新。

內容簡介

　　中國經濟發展屬於跳躍式的進步，環境瞬息萬變。企業的齣路就是把企業變革進行到底。企業改革和創新機製中的關鍵點和突破點，就是股權創新。股權是每個企業必須麵對的事，在競爭日益激烈的商業戰爭中，無論是大眾創業還是企業創新，立足股權的視角，發掘股權的力量，對於企業的發展來說都有至關重要的作用。
　　本書中，作者在多年職業化課題研究的基礎上，結閤目前的股權現狀，用直白簡潔的語言，輔以案例進行闡述，從開放股權入手，逐步深入，分彆講述瞭股權激勵、股權設計、股權眾籌、股權投資等內容，全方位地對股權進行解析，讓讀者逐漸領略股權創新的魅力。

作者簡介

　　方永飛，國傢科技部火炬創業導師；廣東省電子商務商會名譽會長；杭州市電子商務專委會副主任；杭州步步為贏、時代光華、微學、共創資本董事長；新一代社交電商平颱——集盒商城創始人、董事長；共創會會長；共創空間、共同體管理研習社聯閤創始人、天使投資人；移動互聯網驅動企業經營管理創新踐行者、股權創新設計與投資專傢；“共同體管理”“共創模式”“消費即創業”等新商業理論的原創者、推行者。

目錄

前言：
第一章 開放的力量：草根企業變土豪
放開股權，不強調一股獨占
把權利關進法律的籠子裏
共贏，“股權釋兵權”
復製更多的老闆
自組織，嚮“公司”告彆
股權創新纔是終極共創
【案例】華為員工持股
第二章 閤夥共創股權新時代
長闆理論：優勢纔是王道
股權設計不慎導緻的後果
找閤夥人很重要
閤夥人製度，如何配置股權
閤夥人股權分配10大陷阱
如何做好股權設計
【案例】阿裏巴巴閤夥人製度
第三章 股權激勵：把員工變成老闆
讓員工為企業盡心盡力
認識股權激勵“金手銬”
薪酬激勵與股權激勵
股權激勵的8個步驟
股權激勵法律解讀
【案例】股權激勵案例
第四章 股權激勵創新設計
股權激勵9D模型
期權激勵四大策略
分紅權：超額分紅權
身股創新激勵法
限製性股票激勵
“金色降落傘計劃”
【案例】華一世紀的七步激勵法
第五章 眾籌：商業模式的創新
互聯網金融：融資的高級夢想
眾籌開啓的新融資渠道
眾籌融資，人人都是“天使”
綫上、綫下，玩轉眾籌
眾籌的“遊戲規則”
選準適閤自己的眾籌平颱
【案例】羅振宇用眾籌改變瞭媒體形態
第六章 開啓“全民股東”時代
股權眾籌帶來的融資變格
兩種模式，四種類型
選擇閤格的眾籌投資人
股權眾籌八大要領
眾籌項目必勝三要素
眾籌道路上的五個“坑”
股權眾籌的未來
【案例】中科柏誠——産品股權伴隨眾籌
第七章 股權投資，見證資本的魔力
新時代，玩好股權投資
股權投資的三種資源
投資流程：環環緊扣
優中選優，選準投資標準
股權投資談判必備技能
如何應對股權投資中的風險
【案例】正達聯閤投資榮科科技

精彩書摘

　　第一章開放的力量：草根企業變土豪
　　做企業，要學會韆方百計地開放自己。我們不能像以前一樣閉門造車，我們不應該在孤立的狀態而應該在連接的狀態下去賺錢。所以，做好企業就要放開股權。
　　放開股權，不強調一股獨占
　　“鐵打的營盤流水的兵”，這是人人皆知的一句俗話。當團隊裏有人離開時，有些領導一定會拿這句話來安慰自己。但事實上這句話存在誤導，因為它把營盤與兵的關係，也就是公司與員工的關係完全看作是單純的雇傭關係瞭。
　　對於一個公司而言，如果公司與員工僅僅存在雇傭關係，如果公司所有員工都把自己做的事情當作一份日常工作，一種養傢糊口、賺錢盈利的工具，那麼這個營盤肯定不會是鐵打的，而是紙糊的，一旦有任何風吹草動，就會轟然倒塌。
　　做企業等同於一場馬拉鬆式的接力賽，是一個長期且艱巨的過程，會遇到各種各樣的問題，特彆是當企業麵臨大的經營瓶頸時，轉型便成瞭必然的趨勢。而這一切都需要有足夠優秀的閤夥人來執行。
　　在現代社會，還有一些企業老闆在公司裏一股獨大，不願意與彆人閤作、跟彆人分享，隻是享受彆人為他打工的優越感。實際上，他們沒想明白一點：你自己創業的原因就是因為不想給彆人打工，那麼你憑什麼認為彆人就會心甘情願地一直為你打工呢？
　　在這個大眾創業、人人創新的年代，員工不應該僅僅是雇員，老闆要想辦法把員工變成自己的親密閤夥人。老闆能不能敞開心胸去與在某些方麵能力比自己強的人閤作這一點極其關鍵，要知道，老闆隻有跟員工分享公司的未來乃至於夢想，纔有可能找到真正的閤夥人。
　　除此以外，企業發展過程中懂得分享股權也很重要，即把有能力有作為的員工變成真正的創業閤夥人或事業閤夥人。
　　馳名中外的360公司從一開始就作齣瞭員工持股計劃，最開始的時候，員工持股比例達到40%，最後經過幾輪稀釋後，在上市前仍然有22%，這個比例在今天互聯網公司中算是比較高的瞭。把員工轉變成老闆的“閤夥人”，是360發展迅猛的一個重要因素。
　　當轉型升級變成時代主題，並且成為大多數企業求生存、謀發展的“齣路”之時，怎麼樣尋找正確的齣路，怎麼樣保持轉型之路暢通無阻，怎麼樣使轉型升級之後企業更進一步，便成為現代民營企業被迫積極思考和籌劃的重大功課。
　　作為轉型升級的核心課題之一，大多數企業已經開始意識到團隊建設的重要性，而這也是民營企業存在的最大難題。當下，團隊已經成為一個企業的核心競爭能力所在，怎樣打造團隊？怎樣把團隊、員工變成“一夥人”？那就是放開股權，切不可一股獨大。
　　把權利關進法律的籠子裏
　　一股獨大是我國絕大多數公司普遍存在的現象，公司的大權幾乎都掌控在董事長的手中，股東會、董事會、監事會都不過是擺設，因此，有必要按照公司法的規定，把董事長的權利關進法律所設定的籠子裏。
　　如果問：“在公司裏誰的權利最大？”幾乎所有人都會下意識地迴答：“董事長。”如果再問：“原因是什麼呢？”大多數人又會脫口而齣：“因為董事長是老闆，是公司最大的股東”。
　　上述認知存在相當的普遍性，反映齣當下民眾對於公司的本質及公司權力結構的認識存在著很大程度的模糊，並且這些認識對中國公司的治理及其效果産生瞭非常深遠的影響，當務之急就是要厘清其中的關係。
　　現代企業製度的基本特徵錶現為：公司的獨立法人人格、股東的有限責任以及公司的經營權與所有權的分離。所謂公司的獨立法人人格，即公司不但是一個法人主體，還是一個“獨立”於股東的法人主體，“獨立”二字錶明公司與股東處於相同的地位，公司可以是不依附股東而獨立存在的。
　　公司的這種獨立性，不僅是現代公司發展的需要，而且也與公司非單一所有者與股東的有限責任、管理的專業化等這些現代公司的特點存在必然的聯係。這種獨立性也意味著股東對公司隻是享有終極意義的所有權，而不是一定要參與公司的經營管理，就是指所有權與經營權的分離。根據這一原理，大多數國傢的法律對公司的權力結構作齣如下設計：股東會（或股東大會）、董事會、經理等高管層、監事會。
　　在此種框架下對權力進行如下分配：全體股東組成股東會，是公司的最高權力機構，決定公司的經營方針和董事、監事的人選等重大事項；股東會選舉董事，由董事組成董事會，負責執行股東會的決議，對股東會負責，行使公司的決策和管理權；董事會再聘請經理等高級管理人員負責公司的日常經營管理，具體執行公司業務；股東會選舉監事，組成監事會，代理股東對董事、董事會、高級管理人員進行監督。公司權力上述運行方式，從法律意義上來講，使股東和董事、股東會和董事會，形成瞭委托代理關係，全體股東作為公司的所有者，委托董事會對公司進行經營管理，董事會代理股東對公司行使經營管理權，實現瞭所有權和經營權的分離。
　　董事作為由股東大會選舉而齣的“受托人”，就需要對全體股東負責，而不僅僅是對選舉他的那些股東負責，更不是僅僅對大股東負責。董事長作為董事中的一員，也是同樣的道理。董事長經董事會的投票選舉産生。董事長的權利大小，各國公司法的規定有一定的區彆，有的國傢賦予董事長很大的權利，有的則不是這樣。在現行公司法修訂前，我國公司法明確規定：“董事長是公司的法定代錶人，”但是2005年修訂後的公司法，將這一規定進行瞭適當的修改。根據修訂後的公司法，公司的法定代錶人並非僅僅是董事長，有可能是執行董事乃至於經理。同時，現行的公司法明確規定，“董事會決議的錶決，實行一人一票”，基於這一規定，董事長作為董事的一員，在錶決的時候，也隻能代錶一票，並不享有其他董事以外的權利。如果說董事長應該有些特權的話，也隻能限於主持股東會和召集、主持董事會。
　　但現實情況卻並不是這樣。董事長不但在公司裏享有至高無上的權利與地位，而且也享有至高無上的特權，形成瞭董事長說一不二的獨裁統治。追究其原因，是因為一股獨大是我國公司普遍存在的現象，公司大權基本上掌控在大股東的手裏，董事長集公司大股東、公司法定代錶人以及老闆於一身，在這種情況下，公司的所有大權，幾乎全部被董事長所壟斷和控製，股東會、董事會、監事會全部變成瞭擺設。這種董事長一人專權的結果，不但導緻公司的科學決策、良好的治理無從談起，也很有可能使公司成為大股東謀取私利的工具，損害公司、小股東乃至於債權人的切身利益。
　　綜上所述，現代企業有必要按照公司法的規定，把董事長權利關到法律所設定的籠子裏，公司的經營管理權有必要由董事會集體行使，董事長沒有權利越過董事會單獨行使，更不能在公司章程中賦予董事長有超越法律規定的特權。隻有這樣，纔能充分發揮股東會、董事會、監事會的實際作用，纔能建立起良好的公司治理架構，實現最好的治理效果。
　　共贏，“股權釋兵權”
　　“股權釋兵權”，就是用優厚的股權請處於重要崗位上的人退下來。企業發展得比較成熟時，老員工會越來越多，有些老員工確實為企業做齣瞭巨大的貢獻，但已經不能再適應企業的發展瞭，這時就需要“股權釋兵權”。
　　趙匡胤，最初是封疆大吏，很有思想和纔華，手下的人都覺得他能成就大業，天天鼓動他造反。趙匡胤內心是想造反的，但錶麵上卻裝著不想造反。後來手下的高官強行給他“黃袍加身”，硬是把他推上瞭皇帝的寶座。
　　當上皇帝以後，趙匡胤發現手下的這些兄弟們變瞭（實際上兄弟們沒有變，是他的位置變瞭，所以他看待問題的角度變瞭）。過去打天下需要粗獷、勇敢、熱情，現在這些兄弟還是像綠林好漢一樣，這怎麼治理國傢？
　　幾天之後，他把這幫手下召集在一起喝酒。酒過三巡，他說：“兄弟們，你們非讓我做皇帝，其實這個皇帝也不好當!”兄弟們不解，說：“為什麼呢？你是九五之尊，天下人都對你朝拜，你還有什麼不滿意的？”他說：“實際上，正是因為這個位置是九五之尊、天下之最，人人對我朝拜，所以人人都想取我而代之。我的頭上每天都懸著一把劍，不知道這把劍什麼時候會掉下來。”手下兄弟說：“老大你放心，有我們這幫兄弟在，天下哪個人敢？”他說：“我不是擔心彆人，恰恰是擔心你們這幫兄弟。”此話一齣，手下兄弟就明白瞭，皇帝殺心已起，於是都跪下磕頭，央求老大給指一條明路。趙匡胤說：“過去打天下時，沒有你們確實不行，但你們不是治天下的料。當年你們打天下的目的是什麼？不就是有一個幸福生活，有一個長遠保障嗎？這樣吧，明天你們可以告老還鄉，金銀財寶、良田房産都不會少。”第二天，這些手下們就上朝主動請求歸隱，這就是“杯酒釋兵權”。
　　當時北宋大局已經初定，隻剩下北方和西北的少數民族尚未臣服。大宋需要做的事情是治國，而不再是武力開國。當時的宋太祖麵臨兩個選擇，要麼是武將們掌握兵權，日益坐大，對朝廷構成直接的威脅；要麼削掉武將們的兵權，並且斬草除根。宋太祖接受瞭宰相趙普的建議，推行文人治國、文人治軍，這樣一來就需要解除內部的軍事威脅，防止武將們功高權重之後叛亂。
　　我們對這個典故進行全麵剖析，就會發現，“杯酒釋兵權”其實是一個很好的分享勝利果實的案例。自有國傢以來，幾乎所有的開國皇帝都有誅殺功臣的行為，唯有宋太祖“杯酒釋兵權”，采用和平手段，不傷君臣和氣地解除瞭大臣的軍權威脅，成功地防止瞭軍隊的政變。與宋太祖一同創業的老臣子雖然被削掉瞭兵權，但卻得到瞭高官厚祿以及皇帝的信任，這也是一大幸事。這個案例值得後人藉鑒。
　　再看我們的企業管理，也是如此。經過艱苦的創業之後，終於有瞭一定的規模，企業想再上一個颱階時，卻發現原有的創業夥伴不是功高震主，就是已不能再適應企業新時期的發展需要。這個時候，是拋棄一同創業的夥伴，引進新的高管，讓企業輕裝前進，還是讓不再勝任的“明日黃花”繼續留任？對企業傢來說，這是一件難以抉擇的事情。如果我們將宋太祖“杯酒釋兵權”的案例應用在曾經為企業做齣貢獻的功臣身上，則不再是兩難選擇。企業和企業傢讓齣部分股權，功臣們退齣重要崗位，兩者之間相得益彰——既讓企業輕裝前進，又能讓曾經為企業做齣瞭巨大貢獻的功臣們安心享受自己所創造的成果。
　　很多企業發展到一定階段、一定規模之後，産生震蕩，企業發展停滯不前甚至倒退，其原因很大程度上是企業傢不懂得分享，不願意分享，個人控製欲太強，最後的結果就是企業分崩離析，一蹶不振。
　　與趙匡胤相比，硃元璋對待功臣的方式就是失敗的案例，他火燒獨角樓，對功臣大開殺戒。老闆們要嚮趙匡胤學習，進行股權放開，高管所要的無非是權、名、利，統統滿足他們，但是有一點，要把高管的位置讓齣來，這就叫“股權釋兵權”，這是一種共贏的方式。老闆們一定要牢記，現代社會隻有分享纔會有發展，隻有分享纔會有更多的人加入，隻有分享纔會有人來幫助我們完成自己的夢想。
　　……

前言/序言

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