5本 房地产项目运营最佳实践+成本制胜+房地产顶层设计+掘金存量地产+跃层 经济书籍投资 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

明源地产研究院，陈根，闵新闻 等 著

店铺： 湖南弘道图书专营店

出版社： 中信出版社 ， 等

ISBN：9787508671543

商品编码：11846635138

包装：精装

丛书名： 明源地产研究系列

开本：16

出版时间：2017-01-01

用纸：胶版纸

正文语种：简体中文

房地产项目运营最佳实践(第二版)    66.0元

出版社: 中信出版集团; 第1版 (2016年12月26日)

丛书名: 无

平装: 420页

语种： 简体中文

开本: 16

条形码: 9787508671543

商品尺寸: 22.8 x 17 x 2.4 cm

商品重量: 680 g

本书白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。早些年,“买地就挣钱，图纸也清盘”的草莽时代已经过去。随之而来的是，在去库存背景下的分化格局，行业如何在新的浪潮中占得一线先机，如何根据房地产业的新形势从运营出发，从管理发力，防范项目运作过程中的风险，提升企业的综合效率，是值得业界人士深思的问题。

本书聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析运营管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究运营管理的有效方法、手段，提炼出可供直接参考、借用的房地产运营管理模式。

运营管理是一种整体管理体系，围绕企业的经营计划，分级计划，计划协同、监控、考核等多个维度分别展开分析，共八章。

成本制胜:微利时代再造房企核心竞争力(第2版)    58.0元

出版社: 中信出版集团; 第2版 (2016年11月8日)

丛书名: 明源地产研究系列丛书

平装: 364页

语种： 简体中文

开本: 16

条形码: 9787508667720

商品尺寸: 22.6 x 17 x 1.6 cm

商品重量: 540 g

《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力（第2版）》聚焦百强管理标杆，呈现优质管理模式，基于2 000多家优秀房企管理实战，强化应用落地，白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产行业里的关键词。成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网发展的冲击下，成本管理作为一个最依赖市场，也最依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前最为关注的一个话题。

本书借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段，提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。

成本管理是一种整体管理体系，本书围绕成本管理的四大管理阶段[目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估]逐一分析，总共九章。

房地产顶层设计    49.0元

出版社: 中信出版社,中信出版集团; 第1版 (2016年4月1日)

平装: 232页

语种： 简体中文

开本: 16

条形码: 9787508658193

商品尺寸: 23 x 17.2 x 1.4 cm

商品重量: 440 g

《房地产顶层设计》国家宏观经济需要顶层设计，房地产亦然。房地产顶层设计是一个相对独立的体系，在过去十几年中国社会经济的发展过程中，房地产顶层设计理论体系相对缺失对房地产行业发展造成的影响显而易见，这是作者写作本书的出发点。本书分为三个部分：第一部分探讨了房地产业在社会经济中的作用和地位；第二部分研究了房地产的产业属性和产业政策问题；第三部分则提出了房地产开发过程中应具备的理念和模式。在书中，作者对如下问题给出了答案：什么是房地产产业的命脉？什么要素能够控制房地产业的发展走向？房地产的产业核心能力是什么？什么要素影响着房地产业的生存环境？房地产业与政治经济的关联因素是什么？房地产业的社会文化价值如何形成？……力图形成房地产业的理论基础，并应用于现实。

掘金存量地产:房地产存量经营新生态    75.0元

出版社: 中信出版社; 第1版 (2017年7月1日)

丛书名: 掘金存量地产研究系列

平装: 460页

语种： 简体中文

开本: 16

条形码: 9787508677446

商品尺寸: 22.8 x 15.4 x 2.6 cm

商品重量: 880 g

《掘金存量地产：房地产存量经营新生态》内容简介：中国房地产正处于从“增量市场”向“存量市场”的转轨期，存量市场正在逐步崛起，未来存量市场会取代增量市场成为新的市场主导，也必将成为主赛道、主战场，房企必须未雨绸缪，提前应对。未来在存量开发、存量运营、社区服务、存量资产证券化等各个环节的数百万亿的存量市场空间有待挖掘，新的掘金机会已经来临。

全书按照新空间（主题商业、联合办公、长租公寓）、新服务（社区增值服务）、新金融（资产证券化）布局，既层层递进，又相互关联——新空间为新服务提供了更好的载体和呈现形式，新服务是从“物”到“人”，是构成新空间的最鲜活的一部分；而无论是新空间还是新服务，都需要新金融的杠杆才能更好地撬动起来。

本书既从方法论上指明掘金存量市场三大领域的关键要点、难点和对策，又从实践操作上针对各个领域选择了十多家代表性的国内外案例进行深度剖析，总结其创新模式、经验教训及可借鉴的点。每家企业就是一种存量市场掘金的典型样板，特点鲜明，解读深入。

跃层——房地产中高层管理能力提升训练    42.0元

出版社: 中华工商联合出版社有限责任公司; 第1版 (2016年3月18日)

平装: 218页

语种： 简体中文

开本: 16

条形码: 9787515816012

商品尺寸: 23.8 x 16.2 x 1.6 cm

商品重量: 259 g

品牌: 中华工商联合出版社有限责任公司

闵新闻著的这本《跃层(房地产中高层管理能力提升训练)》是为房地产企业中高层管理者量身打造的管理人员培训书，结合房地产企业的具体业务，贴身破解包括部门经理在内的房企管理层管人管事管流程等方方面面的问题，包括角色认知、全局意识、责任担当意识、竞争危机意识、自我提升意识、培养下属意识、目标计划管理技能、流程建设技能、团队管理技能、人才管理技能、职业心态、管理机制等，内容丰富，实操性强，是房地产企业管理层案头必备的高端管理实务手册。

编辑推荐

《房地产项目运营最佳实践（第二版）》聚焦百强管理标杆 呈现优质运营模式 经典项目管理体系 历经实践跨越升华，够全，近千家房企的运营管理实践归纳总结，够实，100余家企业的运营实操案例细致分析，够用，200余张图表看完即可拿来实战应用

作者简介

明源地产研究院

致力于推动中国房地产业管理创新

成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云链、云空间）与全国数千家房地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训及管理最佳实践研究四大领域，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产管理创新。目前研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验，深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产增量市场和存量市场两大板块，聚焦房地产战略转型与创新、存量资产运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究团队。

持续推出“中国房地产业管理研究成果”

创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册；2011年，出版《房地产项目运营最佳实践》，累计销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，前后共加印10次；2013年，开通“明源地产研究院”，目前粉丝量已突破45万，后续还将努力向更高目标突破。

目录

第二版序 ／ III

第一版序 ／ VII

第一章

项目运营：规模发动机与利润监控者

第一节 / 为什么需要项目运营管理

一、内忧外患，项目运营管理提速势在必行 / 3

二、新锐房企暗度陈仓，运营管理硕果累累 / 4

三、运营管理：规模发动机与利润监控者 / 6

第二节 / 项目运营管理是什么

一、房地产项目运营管理的发展历程 / 8

二、房地产项目运营管理的基本定义 / 9

三、房地产项目运营管理的真正内涵 / 12

第三节 / 项目运营管理怎么做

一、理论篇：PMBOK 项目知识管理九大体系 / 26

二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系 / 30

三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台 / 35

第二章

房地产项目组织模式选择与管控

第一节 / 房企集团管控模式选择

一、解读房地产行业的集团管控模式 / 45

二、房企集团管控模式构建思路 / 52

第二节 / 房企项目组织模式匹配

一、常见的三种项目组织模式 / 60

二、房企项目组织模式选择与典型比较 / 71

第三章

项目投资收益跟踪管理

第一节 / 行业进入“白银时代”，企业管理底座已发生变化

一、利润率逐年下滑，告别暴利时代，回归社会平均水平 / 87

二、更加重视人的能动性，项目跟投与事业合伙人制开始盛行 / 88

第二节 / 房地产项目投资收益管理的乱象

一、“西瓜”变“芝麻” / 89

二、数出多门、自说自话 / 90

三、“表哥表姐”团团转 / 90

第三节 / 房地产项目投资收益管理提升建议

一、企业认知升级 / 92

二、着手体系构建 / 93

三、固化业务支撑 / 100

四、信息工具应用 / 118

第四章

房地产项目计划管理

第一节 / 计划管理决定项目运营的效率

一、计划协同：纵向合理分工，横向相互承诺 / 130

二、分级聚焦：抓大放小、层层聚焦且权责清晰 / 131

三、动态管理：会议动态回顾和成果控制工作质量 / 133

第二节 / 关键节点：保障企业经营目标的达成

一、聚焦经营要点的关键节点设定原则 / 136

二、关键节点的过程管理手段 / 138

第三节 / 主项计划：实现纵向与横向的业务协同

一、主项计划是计划基准，确保项目协同 / 142

二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理 / 143

三、落实主项计划六要素，提升工作效率和效果 / 144

四、会议与报告是主项计划协同的重要手段 / 146

第四节 / 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导

一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化 / 150

二、专项计划是工作任务的步骤级细化 / 151

三、专项计划的过程管理机制 / 152

第五节 / 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁

一、让项目计划成为部门计划首选 / 153

二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 / 156

第六节 / 阶段性成果：评估工作质量的标尺

一、阶段性成果管理及其作用与目标 / 160

二、阶段性成果管理机制的建立 / 161

第七节 / 项目计划管理实践案例

一、【案例】X 企计划管理 / 164

二、【案例】W 企计划管理 / 168

三、【案例】R 企业的计划执行协同 / 175

四、【案例】J 集团的计划执行协同 / 179

第五章

房地产项目运营会议决策管理

第一节 / 借助会议提升运营决策效率和质量

一、合理、高效的会议决策对项目运营非常重要 / 186

二、项目运营决策管理现状急需改进 / 188

三、会议决策粗放的原因分析 / 189

第二节 / 如何构建高效的会议决策体系

一、开什么会：合理规划，从体系上解决会议低效 / 191

二、怎么开好会：量体裁衣，善用“报告”“会议卡片”等管理工具 / 195

第三节 / 运营会议实践案例

一、案例：从运营会议看B企的神速开发模式 / 212

二、起步型企业会议规划：从无到有，广覆盖，控风险 / 218

三、成长型企业会议规划：从有到优，抓关键，优效果 / 221

四、成熟型企业会议规划：从优到简，做简化，提效率 / 224

第六章

房地产成本管理

第一节“成本策划论”引领成本管理风向标

一、房地产成本管理的发展演变 / 228

二、房企成本管理常见症状分析 / 230

三、成本策划引领成本管理的风向标 / 232

第二节 / 成本三问，探寻成本管理“命门”

一、 项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？ / 235

二、成本如何管控，才能实现目标利润？ / 236

三、成本考核应该抓哪几个关键指标？ / 238

第三节 / 构建项目全生命周期成本管理体系

一、成本的全生命周期管理 / 240

二、基于控制的成本管理体系 / 242

三、成本管理的组织保障 / 264

第四节 / 成本管理实践案例

一、F 企业管理背景 / 268

二、成本控制体系 / 269

三、成本管理策略 / 270

第七章

房地产项目营销管控体系

第一节 / “白银时代”下的房地产营销面临六大难题

一、项目定位不准，导致产品同质化严重 / 279

二、定价策略僵化，无法顺应外部形势以创新应变 / 282

三、推广模式陈旧，沿袭广告流量思维，性价比日益下降 / 283

四、渠道乱象泛滥，渠道管理和拓客经营急需规范与创新 / 284

五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行业常态 / 284

六、案场管理粗放，转化率低下，浪费大量客户资源 / 285

第二节 / 如何实现房企营销管控体系的升级换代

一、思维创新——改变项目团队的思维底座，积极创新，拥抱变革 / 287

二、顶层设计——构建销售管控的三类指标体系 / 291

三、过程管控——实现规范化的过程管控 / 300

四、业务标准——实现标准化的业务指导 / 317

五、数据运维——通过平台工具，让数据发挥更大的营销价值 / 325

第三节 / 房企营销运营体系的升级换代

一、营销组织的变化 / 332

二、业务流程的变化重组 / 336

三、绩效考核模式的变化 / 339

第八章

房地产项目运营绩效管理

第一节 / 项目运营绩效管理的现状与问题

第二节 / 构建高效项目运营绩效管理的三个关键

一、项目绩效指标要契合管理目标 / 349

二、岗位绩效指标要适合具体岗位 / 353

三、绩效目标要与项目计划联动 / 357

第三节 / 快速构建高效项目运营绩效管理的六个步骤

一、设定项目绩效指标 / 363

二、设定岗位绩效指标 / 364

三、构建计划绩效联动体系 / 364

四、工作任务的双维度评定 / 365

五、选择绩效考核应用模式 / 366

六、项目绩效管理组织保障 / 368

第四节 / 项目运营绩效案例

一、百亿房企A 如何构建部门考核型项目绩效体系 / 369

二、跨区域发展的B 房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 / 372

第五节 / 运营管理激励落地案例

一、运营管理激励新趋势 / 377

二、成长型房企如何设置简单而有效的项目奖 / 382

三、成熟型房企如何基于战略导向精细化设计项目奖 / 389

四、龙头房企如何探索合伙人激励机制 / 395

第二版序 ／ III

第一版序 ／ VII

第一章

项目运营：规模发动机与利润监控者

第一节 / 为什么需要项目运营管理

一、内忧外患，项目运营管理提速势在必行 / 3

二、新锐房企暗度陈仓，运营管理硕果累累 / 4

三、运营管理：规模发动机与利润监控者 / 6

第二节 / 项目运营管理是什么

一、房地产项目运营管理的发展历程 / 8

二、房地产项目运营管理的基本定义 / 9

三、房地产项目运营管理的真正内涵 / 12

第三节 / 项目运营管理怎么做

一、理论篇：PMBOK 项目知识管理九大体系 / 26

二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系 / 30

三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台 / 35

第二章

房地产项目组织模式选择与管控

第一节 / 房企集团管控模式选择

一、解读房地产行业的集团管控模式 / 45

二、房企集团管控模式构建思路 / 52

第二节 / 房企项目组织模式匹配

一、常见的三种项目组织模式 / 60

二、房企项目组织模式选择与典型比较 / 71

第三章

项目投资收益跟踪管理

第一节 / 行业进入“白银时代”，企业管理底座已发生变化

一、利润率逐年下滑，告别暴利时代，回归社会平均水平 / 87

二、更加重视人的能动性，项目跟投与事业合伙人制开始盛行 / 88

第二节 / 房地产项目投资收益管理的乱象

一、“西瓜”变“芝麻” / 89

二、数出多门、自说自话 / 90

三、“表哥表姐”团团转 / 90

第三节 / 房地产项目投资收益管理提升建议

一、企业认知升级 / 92

二、着手体系构建 / 93

三、固化业务支撑 / 100

四、信息工具应用 / 118

第四章

房地产项目计划管理

第一节 / 计划管理决定项目运营的效率

一、计划协同：纵向合理分工，横向相互承诺 / 130

二、分级聚焦：抓大放小、层层聚焦且权责清晰 / 131

三、动态管理：会议动态回顾和成果控制工作质量 / 133

第二节 / 关键节点：保障企业经营目标的达成

一、聚焦经营要点的关键节点设定原则 / 136

二、关键节点的过程管理手段 / 138

第三节 / 主项计划：实现纵向与横向的业务协同

一、主项计划是计划基准，确保项目协同 / 142

二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理 / 143

三、落实主项计划六要素，提升工作效率和效果 / 144

四、会议与报告是主项计划协同的重要手段 / 146

第四节 / 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导

一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化 / 150

二、专项计划是工作任务的步骤级细化 / 151

三、专项计划的过程管理机制 / 152

第五节 / 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁

一、让项目计划成为部门计划首选 / 153

二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 / 156

第六节 / 阶段性成果：评估工作质量的标尺

一、阶段性成果管理及其作用与目标 / 160

二、阶段性成果管理机制的建立 / 161

第七节 / 项目计划管理实践案例

一、【案例】X 企计划管理 / 164

二、【案例】W 企计划管理 / 168

三、【案例】R 企业的计划执行协同 / 175

四、【案例】J 集团的计划执行协同 / 179

第五章

房地产项目运营会议决策管理

第一节 / 借助会议提升运营决策效率和质量

一、合理、高效的会议决策对项目运营非常重要 / 186

二、项目运营决策管理现状急需改进 / 188

三、会议决策粗放的原因分析 / 189

第二节 / 如何构建高效的会议决策体系

一、开什么会：合理规划，从体系上解决会议低效 / 191

二、怎么开好会：量体裁衣，善用“报告”“会议卡片”等管理工具 / 195

第三节 / 运营会议实践案例

一、案例：从运营会议看B企的神速开发模式 / 212

二、起步型企业会议规划：从无到有，广覆盖，控风险 / 218

三、成长型企业会议规划：从有到优，抓关键，优效果 / 221

四、成熟型企业会议规划：从优到简，做简化，提效率 / 224

第六章

房地产成本管理

第一节“成本策划论”引领成本管理风向标

一、房地产成本管理的发展演变 / 228

二、房企成本管理常见症状分析 / 230

三、成本策划引领成本管理的风向标 / 232

第二节 / 成本三问，探寻成本管理“命门”

一、 项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？ / 235

二、成本如何管控，才能实现目标利润？ / 236

三、成本考核应该抓哪几个关键指标？ / 238

第三节 / 构建项目全生命周期成本管理体系

一、成本的全生命周期管理 / 240

二、基于控制的成本管理体系 / 242

三、成本管理的组织保障 / 264

第四节 / 成本管理实践案例

一、F 企业管理背景 / 268

二、成本控制体系 / 269

三、成本管理策略 / 270

第七章

房地产项目营销管控体系

第一节 / “白银时代”下的房地产营销面临六大难题

一、项目定位不准，导致产品同质化严重 / 279

二、定价策略僵化，无法顺应外部形势以创新应变 / 282

三、推广模式陈旧，沿袭广告流量思维，性价比日益下降 / 283

四、渠道乱象泛滥，渠道管理和拓客经营急需规范与创新 / 284

五、外拓管理失控，靠天看人和效果黑箱已成行业常态 / 284

六、案场管理粗放，转化率低下，浪费大量客户资源 / 285

第二节 / 如何实现房企营销管控体系的升级换代

一、思维创新——改变项目团队的思维底座，积极创新，拥抱变革 / 287

二、顶层设计——构建销售管控的三类指标体系 / 291

三、过程管控——实现规范化的过程管控 / 300

四、业务标准——实现标准化的业务指导 / 317

五、数据运维——通过平台工具，让数据发挥更大的营销价值 / 325

第三节 / 房企营销运营体系的升级换代

一、营销组织的变化 / 332

二、业务流程的变化重组 / 336

三、绩效考核模式的变化 / 339

第八章

房地产项目运营绩效管理

第一节 / 项目运营绩效管理的现状与问题

第二节 / 构建高效项目运营绩效管理的三个关键

一、项目绩效指标要契合管理目标 / 349

二、岗位绩效指标要适合具体岗位 / 353

三、绩效目标要与项目计划联动 / 357

第三节 / 快速构建高效项目运营绩效管理的六个步骤

一、设定项目绩效指标 / 363

二、设定岗位绩效指标 / 364

三、构建计划绩效联动体系 / 364

四、工作任务的双维度评定 / 365

五、选择绩效考核应用模式 / 366

六、项目绩效管理组织保障 / 368

第四节 / 项目运营绩效案例

一、百亿房企A 如何构建部门考核型项目绩效体系 / 369

二、跨区域发展的B 房企如何构建岗位考核型项目绩效体系 / 372

第五节 / 运营管理激励落地案例

一、运营管理激励新趋势 / 377

二、成长型房企如何设置简单而有效的项目奖 / 382

三、成熟型房企如何基于战略导向精细化设计项目奖 / 389

四、龙头房企如何探索合伙人激励机制 / 395

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

编辑推荐

《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力（第2版）》历经行业名企锤炼，分享业界实践宝典。2000多家大中型房地产企业成本管理精髓，50多家标杆房地产企业成本管理经典案例，200多张专业图表形象化解读。2013年推出《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》第一版，至今已加印9次

目录

第二版序 /Ⅲ

第一版序 /Ⅶ

第一部分 成本趋势

走向策划与控制的耦合管理时代

第一节 /房地产成本管理三大阶段及趋势

一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /５

二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /７

三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /９

四、房地产成本管理的趋势 /９ 

第二节 /成本策划的不均衡策略

一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /１２

二、成本投放的二次不均衡分布 /２０

第三节 /三大成本管理模式比较

一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 /３２

二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 /３３

三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 /３５

四、三种成本管控思路对比分析 /３７

本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议

第二部分 五大加速站

第１站：目标成本站

第一节 /目标成本的形成

一、目标成本形成的两大原则 /４６

二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 /４８

三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 /５０

第二节 /目标成本的编制

一、成本科目是目标成本的载体 /５３

二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化 /５６ 

三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 /５９

四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 /６１

第三节 /目标成本的调整

一、严格目标成本调整的审批流程 /６４

二、基于项目收益视角进行调整 /６５

本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议

第２站：合约规划站 

第一节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁 

一、合约规划的内涵 /７３ 

二、合约规划的位置 /７６ 

三、合约规划的三大价值 /７７ 

第二节 /合约模板的梳理与应用 

一、合约模板的推行原则 /８２ 

二、总部： “３招 ”定模板，框定合约数量及范围 /８６ 

三、项目：灵活变通、因地制宜落地 /９３ 

第三节 /合约规划的落地应用新模式 

一、成本科目为主导的合约规划应用模型 /１０６ 

二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /１１０ 

本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议

第３站：采招管理站

第一节 /优化项目整体采购计

一、加快建立项目整体采购计划 /１１８

二、优化项目整体采购计划 /１２１

第二节 /重视单项招标前端的协同与交底

一、单项目招标前端交底的内容 /１３０

二、单项目招标前端交底的价值 /１３１

第三节 /做好供应商入围的规范管理

一、供应商推荐遵循的三大原则 /１３６

二、明确入围考察的职责分工 /１３７

三、严格审核入围名单 /１３７

第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控

一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /１４０

二、加强对招标责任主体变更的监控 /１４２

三、加强对招标方式变更的监控 /１４２

四、加强对采购控制价变更的监控 /１４３

五、加强对内外部投诉的监控 /１４３

本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议 

第４站：合同管理站

第一节 /合同标准化管理三步走

一、第一步 范围规划 /１５１

二、第二步 模板编制 /１５３

三、第三步 应用控制 /１５４

第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响

一、总包单位的税负变化分析 /１５７

二、其他上游单位的税负综合分析 /１６３

三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /１６４

第三节 /变更黑洞，如何有效设堵

一、界定变更权责，明确管理职责归属 /１６７

二、梳理变更原因，确保改进有章可循 /１６８

三、推行三大原则，保障变更整体受控 /１６９

四、强化三大举措，化解合同变更难题 /１７０

五、加强台账管理，实现变更可知可控 /１７４

第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡

一、卡资金：“４把尖刀”硬性卡住资金需求 /１７６

二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 /１７８

三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /１８１

本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议 

第５站：动态成本站

第一节 /动态成本的概念

一、动态成本的定义 /１８８

二、动态成本的计算公式 /１９０

第二节 /如何有效管控动态成本

一、管控重心——待发生成本 /１９２

二、管控手段——过程预警和强控 /１９３

三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /１９５

第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真

一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /１９７

二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /１９７

三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /１９９

四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /２０１

第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破

一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /２０６

二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /２０７

三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /２１０

第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求

一、目标成本制定环节的价税分离 /２１３

二、动态成本管理细化 /２１７ 

三、关注成本数据的沉淀 /２１９

本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议

第三部分 两大加油库

第１库：供应商资源库

第一节 /搭建规范、统一的供应商信息库

一、信息库搭建两大原则：整合与细分 /２３０

二、供应商类别划分与责任归属 /２３０

三、建立供应商库信息化平台 /２３１

第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控

一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 /２３３

二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 /２３６

三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 /２５１

四、留——两大激励方式，留住优质供应商 /２５３

第三节 /战略供应商圈定

一、第一步——识别战略采购范围 /２５５

二、第二步——制订战略供方发展计划 /２５８

三、第三步——快速圈定战略供应商 /２５８

四、集采执行保障 /２６２ 

………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

编辑推荐

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错