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内容简介

　　作为全球家电领先品牌，海尔颠覆式的管理变革和组织转型备受行业内外瞩目。它变革的目标和本质是什么？变革的实际效果如何？海尔的“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”，体现着张瑞敏怎样的思考，又有着什么样的时代背景、内涵和逻辑联系？在互联网时代的新环境下，海尔能够实现涅槃重生么？

　　互联网时代，传统组织在升级转型，新的组织形态层出不穷，这些组织变革在根本上反应的是人的价值作用的提升，价值创造方式的变化，以及人与组织关系的重构。从组织人到自主人时代，人力资本价值管理模式全面登场。

　　本书通过对海尔的长期观察和深入的调查研究，呈现出一个传统制造企业向互联网企业转型的新实践，一个新时代人与组织关系的革命性颠覆与重塑案例。通过系统解读海尔人力资源部门的变革历程与价值作用，对人力资源管理部门该如何为组织贡献价值进行了模式探索。

作者简介

　　彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。

　　长期深入企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》《三星（中国）文化》《山东六和集团微利经营与服务营销》《白沙集团人力资源三大机制六大体系》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。

　　曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

　　云鹏，中国人民大学博士研究生，副教授，华夏基石高级咨询师，企业高级培训师。长期关注组织变革、人力资源管理模式创新，企业领导力建设等领域的理论研究与企业实践，为多家企业提供过管理咨询和培训服务。

精彩书评

　　作为中国企业创新的先行者，海尔打破了传统的契约关系，构建起了双价值循环人力资本增值管理模式。这种管理模式打破了传统的管理层级，充分保障了员工的自主性；同时，也打破了传统的企业和客户的界限，实现了用户价值和员工价值的统一。这种模式是企业人力资源管理领域的重大创新，值得我们许多企业学习和借鉴，也必将推动更多企业的人力资源管理转型和组织变革。

　　——赵曙明 南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师

　　本书提出的从组织人到自主人的观点，颠覆了传统的组织与人的雇佣关系。未来组织的管理者充满挑战。人不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识和能力，人和组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作共赢的关系。本书对海尔变革实践的研究，可以给所有探索和思考者以启示：互联网时代人的管理可以这样做。

　　——陈春花 新希望六和集团联席董事长兼首席执行官、新加坡国立大学教授、华南理工大学教授

　　这是一次近距、细致、真实的海尔观察，这是一次前沿、颠覆、面向未来的人力资源管理模式剖析，是我读过的写海尔最深入透彻的一本书。

　　——吴春波 中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问

　　海尔现在所面临的传统产业转型的挑战、困境和探索，从全世界范围内来看都是一线问题，无从借鉴，只能探索。海尔的变革带来的不仅是管理思想的颠覆，也是管理实践的重塑。这种探索让我们对互联网时代的组织变革更有信心，对海尔的转型更有信心，对中国制造业的转型更有信心。

　　——吴晓波 著名财经作家

目录

第一章 海尔人力资源管理哲学：人是目的，不是工具　1“企业即人，管理即借力”　10以“人的目的和自在”为目的　18共创、共赢　27第二章　互联网时代的创新：海尔双价值循环人力资本增值管理模式　39双价值循环人力资本增值管理模式是什么　43海尔双价值循环人力资本增值管理模式的演变路径　48双价值循环的人力资本增值管理模式：在创造用户价值中实现员工价值　74第三章　大企业的效率与活力：基于平台的小微自主经营体和创客　81海尔可以“轻足迹”么　85被杀毁灭，自杀重生　94打造共创、共赢的价值创造生态圈　101第四章　开放的人力资本社会化生态：“负熵”理念与整合资源　111混沌与有序　114世界是我的人力资源部　121粉丝人力资本管理　128第五章　海尔人力资源管理新角色：五平台S-H-A-R-P（灵敏）模型　14基于大数据的知识交互、创新、应用平台　153打造全流程的人力资本增值管理支持体系　160第六章　全员价值契约：构建共创共赢的动态合伙人机制　169用户价值第一　173价值契约是最好的黏合剂　179PK：构建动态的人力资本合伙人制度　190第七章　全面衡量价值创造：基于用户付薪的二维点阵工具　199最难的问题如何实现　207二维点阵：大道至简　216目的在于引爆用户流量　222第八章　强调自我实现的激励：“三环四阶”对赌机制　235不是企业“发工资”，是到市场“挣工资”　241打造平等的利益共同体　249敢赌，才能赢　254第九章　创业文化的变革：从执行到自驱动　261人力资管理的变革就是要重构组织“心智模式”　266“给飞行中的飞机换发动机”不仅需要勇气更需要策略　273形成多元文化，提升员工幸福感　282附录一构建人与组织共创共享的新型关系——访谈海尔集团首席执行官张瑞敏　 291附录二杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室——访谈海尔集团原总裁杨绵绵　306附录三转变观念，做组织变革的先行者——访谈海尔集团副总裁、人力资源总监王筱楠　327后　记　335

精彩书摘

　　表现形式是按单聚散

　　海尔双价值循环人力资本增值管理模式具体表现就是按“单”聚散，即以“单”（市场和用户的最有价值目标）为牵引，通过打破组织边界，建立开放的人力资源管理平台，对内打造全员创客，对外实现优秀的创业者和创造资源的无障碍接入，创造市场用户的最优价值体验。这个过程中，每个人都要从交互用户的价值需求开始，能够发掘并实现用户需求的价值创造团队就存在，没有或者不能实现价值创造的团队就解散。

　　人力资源聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边界的。美国sun计算机公司的乔伊曾提出过非常有名的“乔伊法则”：无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢？你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工。

　　张瑞敏认为：“在互联网时代，全球各个角落的人或资源只要能满足用户需求，都可以进来参与PK，企业不在于拥有多少资源，而是在于利用了多少资源，‘世界就是我们的人力资源部’。”

　　按单聚散的流程可以具体解构成四个步骤：

　　第一个步骤，明确单。对单的内容和实现单的人的具体要求进行描述。

　　第二个步骤，发布单和对人的要求。将招聘需求在海尔人力资源交互平台和各类社交网站、专业领域网站上进行发布，并就具体情况实时交互。

　　第三个步骤，PK竞单。通过自主申报、开放抢单、竞单上岗、签订契约四个流程来实现人和资源如何进入海尔平台上的问题。

　　第四个步骤，动态优化。在单的实现过程中，每个人都是结合单的完成情况与具体角色动态匹配的。过程大致可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬，并继续迭代循环，根据需要进行人力资源的更替；第二个情形，单是周期性的项目工作，完成这个单之后无法继续动态优化，其结果是去抢其他的单，或者解散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异，并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制，重新确定小微负责人。

　　“官兵互选”机制图

　　整个过程是一个所有环节接口全开放的流程，机会均等、机制公开透明，从始至终，追求的是自驱动，不断地挑战高目标，持续动态优化，以最优的匹配和最优的创造，最终实现卓越与引领。

　　案例日本团队和用户小微签单山口是海尔平台从日本三洋引进的外部资源团队的领队，这个团队专业化分工明显（有负责设备的、有管质量的、有管效率的，有做工程技术的），技术实力雄厚。日本团队抢到海尔中二冰箱工厂生产管理的单后，跟他们签合同的不是中二工厂，而是冰箱用户小微，实现了“工厂改进”与“用户需求”之间的零距离。日本团队接单以后，深深感受到来自用户小微的压力，因为只有满足用户小微的需求，对工厂的改造才会行之有效。而要把高品质产品交到用户手中，工厂是最后一道关，所以日本团队需要把从部件进厂到产品出厂的全流程做好。另外在移动互联的时代背景下，用户的反馈和参与变得尤为重要，因此日本团队需要完善把用户的反馈和售后的信息在第一时间反映到生产现场并形成常态化机制和体系，只有做好这些，才能达到用户小微的要求，才能把这个单圆满完成。

　　日本团队到中二工厂小微后，发现工厂传统的倒班制和夜班制有许多问题，首先对产品质量有影响，其次是影响员工稳定性，成为员工流动性大的重要原因。这迫切需要进行改进，在这种情况下，他们提出了每日两班16小时工作制的目标。

　　经过团队的观察和研讨，他们主张先从取消浪费开始，因为排产、换产、转产都存在时间上的浪费，这些都是管理问题和技术问题，与设备没关系，所以存在巨大的优化空间。要消除浪费，首先需要进行模式化管理，将物料的摆放分型号，或者把型号名和数量进行标准化，这样才能把异常显现出来，然后把这些异常一个个排除掉，这就相当于消除了一个又一个的浪费。其次是消除死角。因为在无法监督到的地方，员工就会聊天或者是做一些跟工作无关的事情，所以得把死角放到大家都看得见的地方，在一定程度上会形成一定的约束。消除浪费的同时，还需要进一步培养员工技能，提高员工效率，降低员工队伍年轻化、经验不足等问题。

　　经过日本团队两个阶段的努力，中二冰箱工厂实现了在没有增加技改、投入和人数不变的情况下，实行每日两班16小时的工作制，产能还提高50%。这在以前简直不可思议。但是，开放的人力资源平台接入最优资源，实现的是最佳的创造成果。

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前言/序言

　　以时代思维建构人与组织的价值创造新生态

　　——海尔管理变革模式的九大创新

　　水在中国传统文化里有着符号般的文化形象，且对中国人影响至深。道家说：“上善若水，水善利万物而不争。”《论语》云：“智者乐水，仁者乐山。”

　　水润泽万物，生生不息，却又流逝无痕，无物常住。“子在川上曰：逝者如斯夫！不舍昼夜。”与老子同时代的古希腊哲学家赫拉克利特的代表性哲言是：“人不能两次踏进同一条河流。”中外先贤哲人对水的哲学思考居然不谋而合，他们都是借水和河流的意象表达一种“恒变”的思想：在永恒时空里，世间唯一不变的只有变化。

　　水的文化意象、先贤哲人的思想深深地影响了中国企业家张瑞敏以及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部的大楼前，一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型，名为“上善若水”。走进董事局大楼，一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前，名为“静水流石”，雕塑上方就写着那句哲言，“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼，继而沉思。

　　海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读：“海尔的存在意义犹如水，默默奉献，为用户创造最大价值体验，承担起社会责任。如何实现？就是‘人不能两次踏进同一条河流’，惟有持续创新，企业才能够生存、发展，基业长青，犹如四季常绿的香樟树。”

　　“静水流石”，时代如水，不舍昼夜，永恒奔流，是哲学意义上的“静”，而多么大、多么“成功”的企业都可能如河底之石，看似坚固巨大，却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中，了无痕迹。

　　如何才能做一个不被时代淘汰的企业？如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值？这是企业经营永恒的哲学命题，没有永远适用的标准答案，只有无尽地实践探索。

　　我们常常说，管理永远是一门实践的艺术，是一盘永远下不完的棋，就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。

　　既然永恒的只有变化，就像川流不息的河流那样，那么，就以变应变，以自我变革、持续创新去适应变化，主动掌握变化，跑到变化的前面；变则通，通则达，通达则可海纳百川、生生不息。

　　在我看来，这正是海尔的生存智慧，是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”“人人都可以是CEO”“去中心化”，变科层制为企业平台化，构建动态价值创造网，等等，都是海尔在对互联网时代特征的把握下，结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。

　　任何一种变革都是对既有秩序的破坏，在一家已经有30余年生存发展史，已经形成了很多惯性的传统企业来说，自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点，那最终不是因重重阻力无疾而终，就是只能小敲小打难成气候。

　　那么，海尔所有自我变革实践中，最核心、最强有力的突破点究竟是

　　我认为，是人，是对组织中的人的意义的重新定位，是从组织人到自主人的一场颠覆；是围绕人力资本价值进行的管理创新变革，是人的一场革命。

　　观察海尔近些年的所有管理创新，其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系，如何真正尊重人性，承认个体本身具有的独立的价值，激活人的价值创造潜能。

　　“人是目的，而不是工具，人自身的存在与发展，就是人的最高目的。”海尔这一关于人的哲学理念，就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着“妙手”，全盘皆活。

　　基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念，海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系，即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系，重新建构了组织与人的关系，重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再依附于组织，组织变成为人服务；组织是一个利益共同体，是动态合伙机制，是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

　　先贤墨子说，“赖其力者生，不赖其力者不生”。海尔以价值创造者为尊，提出“人人都可以是CEO”，即鼓励人在组织中自我实现，依靠自己的力量、智慧及努力奋斗获得生存发展的权利，自己成为自己的主宰，驱动自己不断实现更大价值。

　　这是对人力资源管理思维的极大创新，颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”，而是应该，也完全可以成为自我管理、自我驱动的“自主人”。而且，所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚，它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。

　　企业有可能衰亡，但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样：水化为气，气升为云，云结为雨，雨润万物，不生不灭，生生不息。

　　融合了中西方对于“恒变”的哲学思考，张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力，更难能可贵的是，他没有止于思考，而是以企业家的实干精神，勇于在实践中去探索、求证。

　　张瑞敏是最早提出“没有成功企业，只有时代企业”这一说法的企业家。他在2014年的一次演讲中，这样概括互联网时代的三个关键词：一是“零距离”，“互联网消除了距离”，个性化定制的价值日益凸显，大规模制造的“零区别”已经行不通。二是“分布式”，资源不再是集中在某一处，而是全球资源都可以为我所用。企业需要的不是内部平衡，而是全球平衡。三是“去中心化”，每个人都可以是中心。科层制已经失效，需要“去领导”“扁平化”。

　　在时代思维引领下，海尔探索了一套具有中国原创性的人力资源管理模式。我们将其中的关键点概括为：“自我驱动，动态合伙，共创共赢，价值无界。”

　　我们认为，海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴，消化吸收了近现代西方管理思想精髓，在对全球互联网的特征和趋势进行判断的基础上，对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新，是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。

　　海尔模式既是本土化的，也是世界性的。因为在以互联网作为介质的新通信方式出现之后，全球经济的运行形态发生了对人类来说最陌生的颠覆式改变。在全球性共享经济、全球基于互联网和物联网而产生知识大互联的背景下，中西方企业前所未有的在同一时期面临着同一个问题：管理如何跟上技术和时代的发展？由此，海尔基于互联网时代的管理探索引起了西方经济和管理学研究者的高度关注。全球著名的经济趋势思想家杰里米·里夫金把海尔“人单合一”模式作为新的共享经济的先锋；被誉为“管理思想界的奥斯卡”的全球商业思想家大奖Thinkers50于2015年将“最佳理念实践奖”颁给了张瑞敏。此前，张瑞敏还多次获得过类似的来自西方国家的奖项。

　　在张瑞敏之前，中国企业家的管理思想和实践从来没有引起西方如此慎重和长时间的关注。如果海尔模式成功了，将不仅是海尔的成功，而是中国管理实践和思想的成功，是互联网时代全球性的管理创新成功。

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重生需要勇气，壮士断腕！牛?

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海尔的创新是引人注目的，值得借鉴学习

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