具體描述
編輯推薦
《歐博工廠案例1：生産計劃管控對話錄》
這套案例（共23個）代錶著一套完整的工廠管理模式，是作者從廣東歐博企業管理研究所（以下簡稱歐博）團隊駐廠輔導十二年實實在在所做的上韆個案例中提取齣來的精華。其中有思想、有方法、有動作、有工具、有錶單、有方案、有係統、有細節，是作者帶領幾百人的研究團隊與幾萬名企業管理人員，投入上億元資金，精心輔導四百多傢工廠而形成的管理研究成果，可稱為當前中國企業研究規模、深度、頗見實效的一次偉大的管理實踐！
《歐博工廠案例2：品質技術改善對話錄》
這套案例（共23個）代錶著一套完整的工廠管理模式，是作者從廣東歐博企業管理研究所（以下簡稱歐博）團隊駐廠輔導十二年實實在在所做的上韆個案例中提取齣來的精華。其中有思想、有方法、有動作、有工具、有錶單、有方案、有係統、有細節，是作者帶領幾百人的研究團隊與幾萬名企業管理人員，投入上億元資金，精心輔導四百多傢工廠而形成的管理研究成果，可稱為當前中國企業研究規模、深度、頗見實效的一次偉大的管理實踐！
《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》
《歐博工廠案例》（共23個）代錶著一套完整的工廠管理模式，是作者從廣東歐博企業管理研究所（以下簡稱歐博）團隊駐廠輔導十二年實實在在所做的上韆個案例中提取齣來的精華。其中有思想、有方法、有動作、有工具、有錶單、有方案、有係統、有細節，是作者帶領幾百人的研究團隊與幾萬名企業管理人員，投入上億元資金，精心輔導四百多傢工廠而形成的管理研究成果，可稱為當前中國企業研究規模、深度、頗見實效的一次偉大的管理實踐！
內容簡介
《歐博工廠案例1：生産計劃管控對話錄》
本套“歐博工廠管理叢書”一共5本，2本理念+3本落地案例，從動作到思想，全麵、係統解決工廠管理效率提升難題。
本書為生産計劃管控模塊，共8個案例。分彆從滾動計劃、備料排查、采購管控、快速清尾、分段控製等多個方麵展示瞭一套專門針對異常頻發的工廠的生産管控模式。
本套案例書采取一人講述、一人點評的方式，互動探討使案例展示的過程、細節顯得更為生動和深刻。
《歐博工廠案例2：品質技術改善對話錄》
本套“歐博工廠管理叢書”一共5本，2本理念+3本落地案例，從動作到思想，全麵、係統解決工廠管理效率提升難題。
本書為品質、技術、效率管理模塊，共10個案例。
前5個為品質管控案例：從目標設定、組織保障、責任到人、動作細化、頻繁檢查和每日激勵這六個非常簡單的管理動作入手，講述如何改善産品品質。
中間2個為技術管理案例：從技術部門的流程規範到技術人員的工作細分、任務的時間分段、每日考核等幾個方麵，介紹技術部門和人員的管理問題。
後3個為現場改善案例：從現場頻繁調整、製定數據標準、隨時覺知偏差等動作入手，在現場提升效率。
本套案例書采取一人講述、一人點評的方式，互動探討使案例展示的過程、細節顯得更為生動和深刻。
《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》
本套“歐博工廠管理叢書”一共5本，2本理念+3本落地案例，從動作到思想，全麵、係統解決工廠管理效率提升難題。
《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》為人員管控模塊，共5個案例。
前3個是薪酬改革與績效考核案例：針對公司薪酬體係不閤理、績效考核形式化等問題，從生産運作流程的理順、崗位職責的動作規範、指標的逐步完善等幾個方麵講述如何進行有效考核。
後2個是執行力提升案例：針對企業究責意識淡薄、口頭文化嚴重等問題，從橫嚮問責機製及稽核機製的建立入手，讓大傢看到反復檢查和相互究責的力量。
《歐博工廠案例》采取一人講述、一人點評的方式，互動探討使案例展示的過程、細節顯得更為生動和深刻。
作者簡介
曾偉，案例點評專傢。
廣東歐博企業管理研究所所長，中山大學中外管理研究中心EMBA教授，著名企業管理變革專傢，被譽為“中國式泰勒”。著有《領導管人流程管事》 《老闆的革命》《企業的革命》《管理是項笨功夫》《解脫》《企業人心再造》及“歐博企管工廠控製從書”等。他所創立的“管理心法”被企業界稱為打造團隊、改造人心的神奇之法。
曾子豪，案例陳述專傢。
歐博企業管理研究所副總經理，高級管理谘詢師，曾任歐博稽核部經理，負責歐博同期開展的40餘個項目的策劃、跟進、管理工作；擅長工廠生産計劃和生産現場管理、改善策劃；曾參與東鵬陶瓷、箭牌衛浴等大型項目運作，獲得客戶的高度認可。
目錄
《歐博工廠案例1：生産計劃管控對話錄》
《歐博工廠案例2：品質技術改善對話錄》
《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》
精彩書摘
曾副總：進駐ZG公司後，經現場初步調研和與管理人員訪談發現以下四個主要問題。
（一）問題1：車間半成品堆積，産品無標識
通過現場調研以及訪談管理人員，發現的第1個問題就是整個車間半成品堆積，産品無標識（如圖1-2所示），大傢不要認為這是倉庫，這其實是車間。
在進行調研的時候，歐博項目組的老師3月2日在開料車間看到一些半成品，詢問班組長，纔知道原來2月24日就已經開好物料，這些半成品已在開料車間放瞭整整7天。說實話，大部分的工廠都會遇到這種情況。
（曾教授）：曾副總，你覺得ZG這傢企業有這麼多半成品堆積在車間，究竟說明瞭什麼問題呢？
說明工廠半成品的流動性以及*後的配套性非常差。傢具企業的産品往往由很多部件構成，各部件*終要進行組裝。如果半成品大量積壓，那就證明*後組裝的配套性非常差，半産品不能及時組裝好，就大量堆積在車間瞭。
配套性差的原因又是什麼呢？
因為計劃性非常差。例如，一個産品，正常來說，*後各個部件到組裝生産的時間應該是同步的，但因為計劃性差，不知道各部件什麼時候完成。隻有等到組裝生産的時候，纔發現這個産品少側闆，那個産品少背闆，這樣就沒有辦法組裝。
這傢企業有PMC部（計劃部門），既然有計劃部門，那為什麼它生産的計劃性還那麼差呢？
應該說這傢企業瞭解歐博的時間非常長，在2011年的時候他們就接觸瞭歐博，瞭解瞭我們的很多動作。所以，在2011年的時候他們就已經成立瞭計劃部門（PMC）。但是成立計劃部，並不代錶計劃就能真正得到落實。
從後麵的案例講解中，大傢可以看到他們的計劃部隻是發揮瞭傳遞訂單的作用。也就是銷售部門接到訂單並發給PMC部，PMC部根據訂單要求時間，把訂單轉化成內部生産通知單，確定産品的齣貨時間，然後發給車間。具體每一道工序，什麼時候生産這種産品、生産哪一個部件、生産多少，計劃部門都不管，這些都由車間自主安排。
也就是PMC部隻是一個形式，對車間沒有發揮很好的管控作用，生産由車間自己說瞭算，從而造成産品的配套性差，流動性差，造成半成品到處堆積。
（二）問題2：車間現場看闆未更新
歐博項目組的老師在前期調研時發現的第二個問題就是現場看闆沒有及時更新。圖1-3是他們的現場看闆圖片，圖左邊下方寫著12月27日，錶明看闆上的內容都是12月27日填寫的。但實際上，歐博項目組的老師下車間的時間是3月1日，也就是說，這張看闆已經有兩個多月沒有進行更新瞭。
明明有看闆，而且也要求填寫，為什麼就沒有及時更新呢？
那時候歐博項目組的老師也就這個問題問過車間班組長和車間主管，他們覺得填看闆沒有太大的作用，而且自己一天到晚有很多事情，哪記得每天填這些看闆，所以，一段時間後就不填瞭。
看闆用來做樣子，走形式，和計劃沒有發揮作用是有關係的。也就是說他們沒有真正依靠計劃來管控生産，所以，這張看闆填不填也就無所謂瞭。
對，沒有任何人使用這張看闆。
（三）問題3：車間無日生産計劃，自主安排生産
歐博項目組的老師進駐企業發現的第三個問題是車間無日生産計劃，隻有一份計劃部下達的交貨指令，車間生産是自主安排。很多工廠有計劃部門，甚至成立的時間往往還比較早，但真正發揮管控生産作用的卻不多，未能發揮協調統籌整個生産過程的作用。
在對300多傢企業進行調研的過程中，我們發現一個問題，就是一些企業的計劃部門隻發揮傳達訂單的作用，相當於一個文員的作用。這麼簡單的事情文員都可以做瞭，但實際往往是整個計劃部門在做，做而無效，並*終導緻車間沒有計劃。
像ZG公司的員工，他們拿的是計件工資，哪些東西好做，哪些單價高，哪些做瞭之後能拿到更多的錢，他們往往就先做，但這些先做的東西不一定是先齣貨的，所以就齣現圖1-2中的景象。
如果是計劃部安排生産，車間主管可能就會說：“論車間生産，車間的人比計劃部的人熟悉多瞭，因為我瞭解我的現場，瞭解我的産能，瞭解我的實際生産情況，由我安排生産和由計劃部來安排生産，應該是我更好，憑什麼聽計劃部的指揮呢？”
比計劃部更瞭解實際産能，更瞭解産品工藝並不代錶就能準確製訂生産計劃。第1，計劃的製訂要考慮物料的問題，把計劃安排好，讓車間生産，但可能沒有物料；第二，計劃的製訂要考慮齣貨的問題。如果不是急需齣貨的，生産齣來的東西就堆在車間，要不然就堆在倉庫。占用空間、資金不說，還會導緻客戶投訴和客戶流失，因為客戶急著要的産品企業沒有及時發給他。
而車間主任或車間主管是沒有辦法掌握齣貨信息的，也沒有辦法控製物料采購，除非他自己去問業務，追采購，問倉庫……從部門職能來說，企業並沒有賦予車間主管這樣的職責，他沒有辦法也沒有權力要求采購部門、業務部門配閤他的工作、執行他的要求。*後，大傢就隻有相互扯皮瞭。
我看到的現象就是車間主管整天跑來跑去，車間的生産管理人員整天跑來跑去，他們在乾什麼呢？催物料，找品管，甚至直接跟業務溝通，被業務追得滿世界跑。為什麼？因為沒有計劃部從中協調。車間主管為瞭生産不得不跟這些部門不斷溝通，而他的本職工作實際上是抓效率、抓生産。他把大量的精力和時間都花在和橫嚮職能部門的溝通上，這是一種非常大的浪費，而車間的工作效率恰恰沒有被非常好地關注。
所以，實際上你的意思就是要把車間主管做不瞭的這些事分離齣來，由計劃部門去跟采購部門協調，確保物料的到位；由計劃部跟業務部門協調，搞清楚緊急齣貨的訂單有哪些；由計劃部跟品質部門協調，處理異常情況；甚至由計劃部跟設備部門去協調，齣現設備異常該怎麼辦。總之，必須要有一個總的協調部門，這個部門就是生産計劃部。如果完全由車間、生産部門自己來解決這些問題，他們是做不到，也做不好的。
（四）問題4：車間堆積的貨物沒有明顯的標識
歐博項目組的老師發現的第四個問題是，車間現場堆積的貨物的配套性、數量、狀態不清楚，貨物沒有明確的標識，員工主要依靠經驗和感覺來找部件。
歐博項目組的老師在ZG公司調研的時候，有一天看見一個員工在現場不做事，在到處轉，歐博項目組的老師就問這個員工在乾嗎，員工說他在找東西。歐博項目組的老師問他找什麼東西，他說他現在找不到接下來要做的這款産品的加工物料瞭。歐博項目組的老師問：“找不到怎麼辦呢？你都找瞭這麼久瞭。”這位員工很不客氣地對歐博項目組的老師說：“找不到關你什麼事！”，歐博項目組的老師說可以幫他找，員工說不用，找班組長就可以瞭。然後，他找到班組長，班組長也找瞭幾分鍾纔找到。
從這個案例我們可以看齣，生産過程中的很多作業時間都被員工浪費瞭。浪費在哪裏？浪費在找物料的過程當中。
對於新員工來說，他不瞭解産品，不瞭解用料。如果貨物沒有明顯的標識，他不知道這款産品屬於哪種産品，這個部件屬於哪一個産品，屬於哪一張訂單。他要花很長時間找物料，甚至要老員工幫忙，這也直接導緻企業的生産效率低。
綜閤上述幾種現象，同時與企業方總經理進行溝通，項目組發現，當前ZG公司急需解決的問題是齣貨，這也是公司老闆直接提齣來的。他當時對歐博項目組的老師說：“其他事情如品質完善、流程建設等可以先放一放，首先幫我把齣貨問題解決，因為我們現在的生産效率非常低，訂單準交率非常低，因而訂單都壓在車間，貨齣不去。”
你說生産效率低，ZG這傢企業我也瞭解，甚至我在很多企業都發現大傢整天忙得一塌糊塗，你會經常看到工人加班加點，管理人員急急忙忙，到處跑。這樣看來，他們都很忙很纍。這種忙和纍，難道還是一種效率低的錶現？為什麼忙忙碌碌效率反而低瞭？
“忙而無效”說的就是這一類情況。我們跟蹤過一些管理人員，看他們每天到底乾瞭什麼。我們發現大傢確確實實特彆忙，但忙來忙去，真正解決問題獲得效果的情況卻不多見。
也就是說一方麵無效勞動時間很多，員工是在做事，但實際上沒有産生價值，沒有産生真正的效果；另一方麵就是個體的效率高，大傢拼命生産，但生産齣來的東西配套性差，流動性差，*終還是無法齣貨。無法齣貨就代錶整體效率低，所以，個體效率高，整體效率低是一對矛盾。個體效率高，不代錶企業整體的效率就高，也許整體效率還是很低。
企業要的不是個體效率，每個人忙到死也未必有用。隻要無法齣貨，隻要貨不能發給客戶，款就收不迴來！所以，前麵說的生産效率低，我們還要從整體效率和個體效率這對矛盾來分析。
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