編輯推薦

　　曾教授以深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷，被著名國學專傢錢文忠教授尊為“我們這個時代的天人之師”。

內容簡介

作者簡介

　　曾仕強，中國式管理之父，管理大師與國學大師。颱灣交通大學教授，颱灣師範大學教授。英國萊斯特大學管理哲學博士，美國杜魯門州立大學行政管理碩士。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政商學界，享譽海內外。
　　曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理理論，學問淵深，世情洞達。他是央視《百傢講壇》受歡迎的主講專傢之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷，被著名國學專傢錢文忠教授尊為“我們這個時代的天人之師”。

目錄

自序 /01
前言 中國人的管理行為特性 /05
第一章 基本的理念
導　言 /003
和諧絕非討好 /005
看開而非看破 /012
圓通絕非圓滑 /019
尊重而不盲從 /025
第二章 工作的原則
導　言 /035
流汗不流血 /037
做事不坐牢 /044
賣力不賣命 /052
爭氣不爭功 /059
第三章 溝通的現象
導　言 /069
先說往往先死 /071
不說也是會死 /078
最好說到不死 /085
行動勝過語言 /092
第四章 溝通的真諦
導　言 /103
三大特色 /105
上下界限 /113
要用看的 /121
不說好話 /128
第五章 人我的分寸
導　言 /137
弄清楚對方是誰 /139
小心纔不會上當 /147
凡事求自己閤理 /154
當心“程咬金”係統 /162
第六章 兩可的拿捏
導　言 /171
錯的罵，對的也要罵 /173
聽的罵，不聽的也罵 /180
不讓不好，讓也不好 /187
自己應該閤理堅持 /194
第七章 是非的判斷
導　言 /203
是非很難分辨 /205
怎麼說都有理 /212
讓製度背黑鍋 /219
圓滿中分是非 /226
第八章 淩亂的秩序
導　言 /235
亂中纔能看齣理來 /237
淩亂正是情的交流 /244
不明言啓發有心人 /251
部屬應該適時請示 /258
第九章 會商的技巧
導　言 /267
會而不議 /269
議而不決 /276
決而不行 /283
由情入理 /290
第十章 閤理的兼顧
導　言 /299
好不好都犯忌 /301
聽不聽都可以 /309
招不招都不行 /316
罰不罰都有理 /323
結語 中國人的包裝哲學 /331

精彩書摘

　　第一章 基本的理念
　　導　言
　　中國人的基本理念，說起來相當簡單，做起來並不容易。因為正反之間的差距十分細微，稍微不留意，就會“失之毫厘，謬以韆裏”，走上偏差的途徑。
　　和諧絕非討好—一般人的錯覺，總以為“中國人喜歡被討好”， 隻要肯用心去討好中國人，自然左右逢源，什麼事都辦得通。其實，中國人很不容易討好，因為我們的警覺性很高，遇到有人討好，立即提高警覺：“他為什麼對我這麼好？”因而懷疑“他究竟安的是什麼心”，以至於“心裏好笑”，處處加以防備。
　　曆史上有很多事實證明，喜歡被討好的人，最後容易被小人所包圍， 因而拖纍瞭自己。這更加讓後代的中國人，對存心討好的人，敬而遠之。
　　看開而非看破—看開不是看破，一切都看破，就會消極而退縮。一切都是空的、假的，我們心裏明白，但在未破之前，仍舊把它當作真的。等不等得到、獲不獲得成，根本無所謂，卻能夠“當一天和尚撞一天鍾”，兢兢業業地撞下去，叫作“看開”。中國人主張“盡人事以聽天命”，便是看開的錶現。我隻管盡自己的力，至於成功不成功，並不計較。這不是一般人所批評的“盡力主義”，好像對成功不抱太大希望， 而是進一步瞭解“成功”本身也是假的。此時的成功，也不過是以後的失敗。曆史上每一朝代的開創，終究免不瞭末代的危亡。
　　任何人看不開，就會隻許成功不許失敗，苦惱多於歡欣。人生不如意事十之八九，哪裏受得瞭？
　　圓通絕非圓滑—一般人分不清“圓通”和“圓滑”的異同，以緻把“圓通”當作“圓滑”，滋生眾多的不滿和厭恨，殊為遺憾！“圓通” 和“圓滑”在過程中看起來，完全一模一樣，都是不斷地“推、拖、拉”。但從結果來看，卻完全不一樣。推、拖、拉到最後沒有解決問題， 叫“圓滑”。推、拖、拉的結果，把事情圓滿解決，便是“圓通”。過程相同，結果完全不同。
　　中國人非推、拖、拉不可，如果一味認為推、拖、拉是壞事，那就會到處看不慣，甚至整天不愉快。
　　閤理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫發揮到齣神入化的地步， 纔是真正的圓通。
　　尊重而不盲從—有些人一直以為中國人喜歡玩乖乖牌，似乎隻要順從，就有前途。實際上中國人並不欣賞完全聽話的人，甚至把他們稱為“奴纔”。
　　中國人重視的，是“有所聽有所不聽”的人，亦即“尊重他人的意見”卻“不會盲目順從”。
　　尊重不一定是“口服心服”，它代錶“你對我好，我沒有理由不對你好”，以及“你尊重我，我當然也尊重你”的“交互”心態。中國人相信“敬人者人恒敬之”，便是此理。
　　作為一位堂堂正正的中國人，和諧絕非討好、看開而非看破、圓通絕非圓滑、尊重而不盲從，纔是光明正大的閤理心態。
　　……

前言/序言

　　自序
　　個案研究是學習管理的有效方法，但是在中國社會推行起來相當睏難，因為我們自己的個案很難建立。由於我們的習慣，通常“報喜不報憂”，個案已經失真，研討的結果勢必大受影響。如果據實編寫，則難免有好有壞，於是有些人不高興，有些人會受害，甚至有些人會因而提齣抗議，當然後患無窮。不得已退而求其次，拿外國的個案來研討，就算殫精竭慮，費盡心思，結果大都不能切閤國情，頂多收到腦力激蕩的效果，對實際管理的用處並不大。
　　行為科學以科學方法對人類行為做有係統的研究，自1950 年以來， 對管理的助益，十分顯著。不過，專門拿西方人的行為來研究，隻能夠明白西方人的行為，卻很難瞭解中國人的所言所行，畢竟沒有太大的用處。
　　本書嘗試以中國人的行為，用個案分析的方法，以期從中國人的行為來看我們自己的管理。我們不采取完整的個案，以免涉入太深，引發很多後遺癥。我們采取片段的事實來加以分析和說明，應該比較貼切。由於範圍不夠廣泛，內容不夠深入，僅能勉強分成基本的理念、工作的原則、溝通的現象、溝通的真諦、人我的分寸、兩可的拿捏、是非的判斷、淩亂的秩序、會商的技巧以及閤理的兼顧等10 個項目，分彆予以探討。
　　許多朋友都承認，我們不需要刻意強調中國式管理，但是中國的風土人情，卻實實在在影響到中國人的管理，絲毫不容忽視。大傢異口同聲：“運用中國人自己的方法來解決中國人的問題，的確事半功倍。”
　　有些人則認為：人的行為大同小異，中國人和外國人的行為說起來也差不多。這種看法很對，隻是站在管理實務的立場，它剛好和理論界重視“大同”部分相反，強調的是必須注重“小異”的部分。所以我們常常指稱中國人如何如何，實際上並不是“中國人如此，西洋人相反”， 而是“中國人和西洋人在這些方麵有程度上的差異”。不是“有”或“無”，而是“多”或“少”，纔不至陷入“二分法”的不利睏境。
　　還有一種常見的問題：“究竟‘中國人’的定義是什麼？”我們的態度，秉持文化的立場：“凡是接受中華文化，以中華文化為依據而言行的人，不論其血統、齣生地、國籍為何，都是中國人。”如果根本不重視中華文化，甚或鄙視中華文化，不依中華文化而行的人，在我們眼中，都已經不算是中國人。
　　中國人當然可能産生若乾偏差行為，違背中華文化。但是，這些人明白正道以後，若能迴歸原點，産生正當的行為，便是堂堂正正的中國人。
　　有些人對中國人懷有成見，以緻一輩子不瞭解中國人的行為，因而也不明白中國式管理的真諦。有些人則自以為既然生為中國人，當然知道中國人的所言所行，不願意花費時間和精力來研討中國人的行為。這兩種“過”與“不及”的心態，正是今日眾多中國人不瞭解中國人行為的基本原因。
　　由於我們的包裝哲學和西方人有很大的差異，中國人的行為，很不容易依照西方的標準來省察和評估。當代中國人的毛病，事實上就是喜歡用西方的觀點來觀察中國人的行為，以緻樣樣看不慣。但是內心深處，卻又存在著某些中國人的牢不可破的觀念。看的、想的是一套，做的又是一套，逐漸增強今日中國人“嘴巴上說得好聽，實際上辦不到” 的惡習。久而久之，口是而心非，形成言行不一緻的習慣，更為不幸。
　　齣版本書，是希望大傢能夠把管理的道理，依據中國人的行為，切實付諸實施，並求其圓滿而有效。
　　許多朋友錶示，書中的案例經常能遇到，而所提解決方法，的確也給予相當的幫助。這些鼓勵，使我們在明知不夠齊全的情況下，仍然提前付梓，以期拋磚引玉，有更多高明之士，來做這一方麵的研究。
　　世界上的事情，看起來十分復雜。然而歸納起來，不外乎若乾類型。平日把這些常見的個案放在腦海裏，什麼時候遇到類似的情況，便可以將相關的問題和可行的方案，一並納入考慮。對於解決當前的睏難，研判未來的發展，應該有相當的助益。尚懇各界賢明，不吝指教為幸。
　　前　言 中國人的管理行為特性
　　我們隻有一個地球。西方人從西方看地球，東方人從東方看地球， 竟然産生兩種不同的看法。影響所及，形成東西方管理行為的差異。
　　西方人觀察宇宙萬物，發現所有生物，都發端於一個基本細胞。基本細胞分裂為二，二分裂為四，四分裂為八，這樣發展下去，終於形成植物、動物與人類。
　　中國人考察宇宙萬物，發覺“易有太極，是生兩儀，兩儀生四象， 四象生八卦。”如此生生不息，和西方科學所發現的事實，可以說完全一樣。
　　中西雙方都認為宇宙萬物，都是一生二所衍生的結果。
　　但是，進一步推究“一怎麼能生二”時，彼此就有瞭不同的看法。
　　西方人認為“一個基本細胞分裂為二”的原因，是由於“二構成一”（馬紹伯先生指齣 ：二構成一，就二看，是兩種現象）。“ 二構成一”， 當然很容易分裂為二。
　　我國先哲也肯定“太極是陰、陽所構成的單元”，不過“二構成一” 之外，尚有“一內涵二”的用意。（馬先生說：“一內涵二，就一看，則兩種現象皆發於同一本體，老子所謂‘同齣而異名’，正是如此。”）
　　西方重視“二構成一”，總是以個體的對立看事物：公司有勞資方的對立；同人有優劣的對立；企業生存競爭，亦有其衝突的對立。
　　中國古人認為對立固然存在，卻也相輔相成。由“一內涵二”的取嚮不難發現“對立存在於統一”，所以《中庸》說：“萬物並育而不相害，道並行而不相悖。”（萬物同時生長而彼此不相妨害，道理一齊實行而彼此不相違背。）有公司纔有勞資方的存在，彼此應該互信互諒；同人間有優纔顯得有劣，有劣也纔顯得有優，大傢應該互助；有同業的競爭，纔能力求精進，必須閤理閤法以謀公平閤作。
　　“二構成一”在管理上産生西方人“一切依據是非來判斷”的科學化行為。對就是對，錯就是錯，相當簡單明瞭。
　　西方管理，喜歡問：“Which is right ？ A or B ？”而他們的答案， 往往都很肯定，不是“A is right”，便是“B is right”。若是“A is right”， 那麼A 就成為共同遵守的標準；如果“B is right”，那麼B 就順理成章地成為標準。他們把判斷是非的結果，明定為公是公非，稱為“標準化”（用科學的方法，研究製定事物的標準，並力求切實施行）。
　　為求組織成員共同遵行既定的標準，必須一切說清楚，同時要求符閤同一標準，於是明定為製度。大傢一體遵行製度，叫作“製度化”。
　　製度是組織所有成員一切分工閤作的基本規範，是管理的齣發點。任何成員，其行為閤乎製度的即為“對”的行為，否則便是“錯”的行為。前者為組織所歡迎，後者則為組織所不許。
　　A 和B 之間，有一條直綫。A 大於B 則A 對，B 大於A 則B 對。是非有所爭執的時候，采取“多數決”的民主方式，居於A 和B 的彼此“製衡”，來決定孰是孰非。爭執獲得協議之後，立即修訂原有的製度，成為今後未再度發生衝突之前的標準。
　　西方的“二構成一”觀點，形成他們的“製衡思想”，並發展為經由談判，分齣大小或是非，以便共同遵行的“製衡行為”。
　　這種行為，其理論基礎乃是“個人主義”（individualism）。“談判” 指“滿足各自的需要而進行的交易”，“是非”在確立個人的權利與義務， 而“製衡”則在維護並增強個人的權益。
　　“一內涵二”在管理上産生中國人“圓滿重於是非”的人性化行為。我們常說：“這樣做是對，可惜不夠圓滿。”可見“把事情做對未必就是把事情做好”，中國人要求“把事情做好”而非僅止於“把事情做對”。
　　中國人當然也問：“甲對或是乙對？”隻是答案很少是“甲對”或“乙對”，卻多半是“甲對，乙也不見得錯”或“乙錯，甲又能對到哪裏去？”除非實在是十分明顯而簡單的事情，否則我們總覺得“是非難明”！
　　中國人重視是非，卻更瞭解粗理很好講，任何人開口便可以說一大堆道理；細理不好講，仔細推敲起來，每一個人所說的道理都存在著若乾疑難；微理很難講，再深究下去，到瞭十分精微的地方，似乎永遠說不清楚；玄理猶可講，沒有辦法時，往往會把道理說得玄而又玄；妙理不可言，真正的道理“多半妙不可言”，同時覺察“語言、文字本身就是一種溝通的障礙”，因而非常謹慎，不敢擅下判斷。所以老子說：“道可道，非常道。”（能夠說得清楚的道理，已經失去它的普遍性，帶有某些特殊性瞭。）
　　相信資深的主管，都有這種經驗：某件事情齣瞭差錯，關係者一共隻有甲、乙、丙三人，甲說得理直氣壯，但是乙、丙又何嘗不是如此？ 我們常常指責中國人愛說理由，個個都是找藉口專傢，弄得主管左右為難，不知誰對誰錯，實在與“公說公有理，婆說婆有理”有相當密切的關係，因為道理人人會講，是非卻很難明斷！
　　我國的太極圖像，並非憑空玄想而來。太極代錶“圓滿”，根本上是一個主體。在此同一主體內，産生“是”“非”兩種相異的現象。“此亦一是非，彼亦一是非”，成為中國人的“太極思想”，發展為“聽一句話，要先問清楚究竟是誰說的，以便決定是否遵行”的“太極行為”。
　　這種行為，其理論基礎即為“交互主義”（mutualism）。中國人既不完全奉行“個人主義”，也不完全奉行“集體主義”；中國人既有“個人主義” 思想，又有“集體主義”思想。常聽到中國人說“輸人不輸陣”“團結起來纔有力量”，但是言猶在耳，發現情勢不對，率先溜之大吉。然而卻有人說到做到，臨陣絕不脫逃，至死不渝。中國人的原則，完全居於“看你對我如何，我就如何待你”的“交往”性，通俗地說，叫作“彼此、彼此”。
　　我們放眼看去，宇宙萬物無一不是圓弧形的。凡直綫形的，都是“人為”的，而“人為為僞”，形式化的東西，中國人比較不喜歡，其道理在此。
　　太極思想，彼此之間不是一條直綫，卻是陰陽對稱、自然順暢的圓弧麯綫，形成管理上“不明確”的“分寸”。中國人必須善於把握自己應守的分寸，無過與不及，的確相當睏難，需要曆練與智慧， 因此有些人十分厭惡，甚至到瞭怨恨的地步。
　　日本人學習中國文化，便是由於智慧的限製，無法變化自如，所以學到後來，既沒有麯綫，也沒有直綫，隻剩下一個圓形的外殼。日本人自稱“大和民族”。大者太也，和即是順，說起來就是“過分求圓滿”，形成“太順的‘事大主義’”。
　　“太順”的部屬，絕對服從的結果，固然有利於力量集中。但是， 萬一決策有重大的錯誤，而此一決策者又“大而有力”，則大傢盲目服從，勢必害己害國。曆史上日本軍國主義盛行，自殺飛機愚行，大屠殺蠻行，不就是最好的證明？
　　日本人為瞭尋求“大和”，往往弄得沒有是非。他們一心一意追求利益，成為世人輕視的“經濟動物”。“日本第一”中蘊含著重大的危機， 因為他們缺乏適當的製衡，活像一輛刹車不靈的汽車，走順路時很愉快，危急時真不敢想象。
　　“大和思想”發展為日本人“一不怕死、二不怕苦、一切為團體榮譽而努力”的“大和行為”。其理論基礎即是“集體主義”（collectivism）。
　　太極行為的根源，是“人性”。凡人皆有喜怒哀樂之情，未發時謂之中，發而中節便是和。中國人所講求的“和”，是“用”的一種境界， 而其“體”則為“中”。體不離用，用不離體，其間的不同，隻在已發與未發。未發的“體”，沒有不善的；已發的“用”，便有善有不善。《中庸》特彆指齣“發而皆中節，謂之和”，就是說明我們所追求的“和”， 乃是已發的善的情，而摒棄瞭不善的情。
　　成中英先生以孔子“一以貫之”的縱貫和橫貫兩種關係來解釋“持中緻和”的道理。他說：“‘和’是橫的一貫，‘中’是縱的一貫。文化本身應該有中與和的道理，這是中國哲學最基本的智慧。”西方人，特彆是美國人比較簡單，凡事隻要想到自己的權益，“不要讓自己的權利睡著瞭”，每一個人都為自己而爭，最後總能達到製衡的結果。“ 兩人 獨立，個人自由”所産生的個人行為，因利害關係相結閤，“A friend in need is a friend indeed”，成為美國人堅強的信念。
　　日本人也相當單純，凡事隻需顧及對方，比比“究竟誰比較大”。你大我聽你的，我大你聽我的。這種“上級生”精神，成為他們的行為準則。
　　中國人就很復雜，不但想到“我”，還要顧及“你”，更不能忘掉“他”。我們上下、左右、前後都必須同時深思熟慮，麵麵俱到，纔不會不知不覺中樹敵，招來無窮的後患。在橫的方麵，要“和”，對任何人的感情，都應該發而皆中節，保持恰到好處的人際關係。在縱的方麵，要“中”，對於人事的處置，應該有自己的原則，時時刻刻都不離這一根本。中國人不能不堅持原則，否則人傢會批評他“沒有定律”“缺乏製度”，甚至“鬍作非為”。堅持原則又不能到處得罪人，弄得雞飛狗跳，妨害安寜。“持中緻和”即是既要堅持原則又能和諧相處，所以“和”就是廣結善緣，用“廣結善緣”來“堅持原則”，既會做人又能做事，叫作“緻中和”，乃是真正的圓滿。
　　不能“緻中和”，結果必然“和稀泥”。今天大傢由於痛恨和稀泥而怪罪緻中和，有似“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，未免因噎廢食吧！
　　太極行為是人性化管理的錶現，目標放在“緻中和”。現代有些人不明瞭“太極行為本身十分正確，隻是長久以來過與不及，産生不少弊病”的真相，鐵口直斷其為偏差行為，再加上不斷采取西方或日本標準來測試，愈看愈覺得落伍而毫無價值。我們不妨改稱為“中和行為”， 以免引起不必要的誤解與無謂的爭議。
　　中和行為的第一特性是“不執著”，中國人滿腦子“那可不一定”， 增加瞭管理的睏難，諸如：
　　1. 不容易聽信彆人的話。
　　2. 不重視團體規約。
　　3. 不完全遵照上級命令行事。
　　4. 不認真接受工作規範。
　　5. 不相信企劃。
　　6. 不能真正科學化。
　　7. 不容易完全標準化。
　　8. 不能夠大傢一緻，總認為我應該特彆。
　　高階層主管，對同樣一件事情，可以錶示“關切”，也可能十分“震怒”，完全視情況而變異，目的卻隻有一個：先錶明和自己沒有關係，再看做這一件事情的人是誰，可能引起什麼樣的後果，然後來調整後續的反應。
　　中階層弄不清楚高階層究竟會“關切”還是“震怒”，當然有責任盡量往下推卸，以便“關切”時跟著“關切”，“震怒”時跟著“震怒”， 安全第一。
　　基層人員經常“押寶”，有時押對有時押錯，久而久之，乾脆不押， 凡事能推即推，能拖即拖，否則也咬文嚼字以察言觀色，多方斟酌而模棱兩可，我們能責怪他嗎？
　　“不執著”在管理上有許多好處，例如：
　　1. 頭腦靈光。善於應變，對於變動快速的環境具有良好適應力。
　　2. 自動調整。在工作進行中，能隨時適機調整，不斷隨機應變，以求達成目標。
　　3. 彈性應用。具有極大彈性，能承受企業內外環境變遷帶來的多種壓力。
　　4. 把握情勢。有利的情勢來臨時，能及時加以把握，不受原定計劃的限製。
　　5. 不畏艱難。水來土掩，兵來將擋，天大的睏難，中國人隻要有心去做，都有辦法解決。
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曾老師是國學大師，學習學習

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《中國式管理（新版珍藏本）》挺好看的。

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