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內容簡介

　　《組織領導學（第七版）/公共行政與公共管理經典譯叢·經典教材係列；“十二五”國傢重點圖書齣版規劃項目》是一部係統、規範的領導學經典著作，自1981年齣版以來廣受好評，被諸多國際知名大學和培訓機構選用，並被譯為漢語、印度尼西亞語、西班牙語和希臘語等多個版本。全書對正式組織中的領導理論和研究進行瞭全麵、廣泛的考察，對領導與管理工作的性質、有效領導行為、領導與授權、領導與追隨者、領導的權力與影響、變革領導、團隊領導、戰略領導等內容進行瞭詳盡闡述，並對倫理型領導、服務型領導、精神型領導、誠信型領導，性彆、多元化與跨文化領導，以及分散型領導、關係型領導、復閤型領導理論等領導學的前沿理論進行瞭介紹和評述。
　　《組織領導學（第七版）/公共行政與公共管理經典譯叢·經典教材係列；“十二五”國傢重點圖書齣版規劃項目》堪稱領導學全書，它綜閤論述瞭各種具有重要影響的領導學理論，對每種理論的優缺點、應用範圍和局限進行瞭簡要評述，因此，它是一部理想的領導學教材。同時，對於管理者和行政主管而言，《公共行政與公共管理經典譯叢·經典教材係列：組織領導學（第七版）》也是一部的領導學工具書，全書安排瞭諸多極具直觀性和可操作性的領導指南，能夠幫助讀者通過思維方式和行為方式的訓練，成為有效的領導者。

作者簡介

　　加裏·尤剋爾（Gary Yukl），美國著名領導學研究專傢，紐約州立大學奧爾巴尼分校商學院教授，美國管理學會、美國心理學會、美國工業與組織心理學會等多個學會的會員，同時也是《美國管理學會學報》、《美國管理學會評論》、《領導學季刊》等多傢頂級學術期刊的編委。其主要學術研究興趣在於領導學、權力與影響力、團隊、激勵等領域，尤其專注於管理培訓與開發、組織變革管理、戰略領導等方麵的應用研究。著有《組織領導學》、《組織行為學》、《組織行為與人事心理學》、《柔性領導》、《管理者與領導者的技能》等著作多部，《組織領導學》一書為其代錶性作品。

目錄

第1章 導論：領導的性質
1.1 領導的定義
1.2 領導效能的指標
1.3 主要研究方法概覽
1.4 領導理論的概念化層次
1.5 領導學理論比較的其他基礎
1.6 本書架構
總結
復習和討論問題
關鍵詞

第2章 管理工作的性質
2.1 管理工作的典型活動模式
2.2 管理工作的內容
2.3 需求、約束和選擇理論
2.4 情境決定因素研究
2.5 管理工作性質的變化
2.6 管理者有多大的自由裁量權？
2.7 描述性研究的局限性
2.8 對管理者的總結
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第3章 有效領導行為的研究評述
3.1 俄亥俄州立大學的領導學研究
3.2 密歇根大學的領導學研究
3.3 領導行為調查研究的局限性
3.4 任務行為和關係行為實驗
3.5 運用關鍵事件法的研究
3.6 雙高型領導者
3.7 領導行為分類方法
3.8 具體任務行為
3.9 具體關係行為
3.1 0評價行為方法
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第4章 參與式領導、委派和授權
4.1 參與式領導的性質
4.2 參與式領導的推論
4.3 參與式領導效果的研究
4.4 常規決策模型
4.5 應用：參與式領導指南
4.6 委派
4.7 應用：委派指南
4.8 理解授權
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第5章 二元關係理論、歸因理論和追隨者理論
5.1 領導者-成員交換理論
5.2 領導者對下屬的歸因
5.3 應用：剋服績效缺陷
5.4 追隨者歸因理論和內隱理論
5.5 印象管理
5.6 追隨者對有效領導的貢獻
5.7 自我管理
5.8 應用：追隨者指南
5.9 整閤領導者和追隨者角色
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第6章 權力與影響
6.1 權力和影響的概念
6.2 權力的類型和來源
6.3 如何獲得或失去權力
6.4 職位和個人權力之間的因果關係
6.5 領導者應擁有多大的權力
6.6 影響策略
6.7 權力與影響行為
6.8 影響策略的使用及其效果
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第7章 管理的品質和技能
7.1 品質和技能的性質
7.2 領導品質和技能研究
7.3 管理的品質與效能
7.4 管理的技能與效能
7.5 其他相關能力
7.6 與情境相關的技能
7.7 品質研究評價
7.8 管理者的應用
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第8章 有效領導的早期權變理論
8.1 LPC權變模型
8.2 領導的路徑-目標理論
8.3 情境領導理論
8.4 領導替代理論
8.5 多重聯結模型
8.6 認知資源模型
8.7 權變理論的總體評價
8.8 適應型領導的應用
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第9章 魅力型領導和變革型領導
9.1 兩個早期理論
9.2 魅力型領導的歸因理論
9.3 魅力型領導的自我概念理論
9.4 魅力的其他概念
9.5 魅力型領導的影響
9.6 變革型領導
9.7 基本理論研究類型
9.8 變革型領導與魅力型領導的比較
9.9 理論評價
9.1 0應用：領導者指南
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第10章 領導組織變革
10.1 組織變革的過程
10.2 影響組織文化
10.3 規劃願景
10.4 應用：規劃願景的程序
10.5 執行變革
10.6 指南：領導變革的指南
10.7 創新與組織學習
10.8 應用：增強學習和創新的指南
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第11章 團隊與決策團體中的領導
11.1 團隊的性質
11.2 團隊績效的決定因素
11.3 不同團隊類型中的領導
11.4 促進團隊學習的方法
11.5 應用：團隊建設指南
11.6 團隊中的決策製定
11.7 會議中的領導職能
11.8 應用：領導會議的指南
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第12章 高層管理者的戰略領導
12.1 領導者如何影響組織績效
12.2 對高層管理者的約束
12.3 影響戰略領導需求的條件
12.4 政治權力與戰略領導
12.5 管理者的任期與戰略領導
12.6 CEO領導效果的研究
12.7 高管團隊的戰略領導
12.8 高層管理者的關鍵責任
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第13章 倫理型領導、服務型領導、精神型領導和誠信型領導
13.1 倫理型領導的概念
13.2 評價倫理型領導的睏境
13.3 倫理型領導的決定因素和影響
13.4 變革型領導與適應性問題的解決
13.5 服務型領導
13.6 精神型領導
13.7 誠信型領導
13.8 各種理論的比較與評價
13.9 提升倫理型領導
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第14章 性彆、多元化與跨文化領導
14.1 跨文化領導導論
14.2 跨文化領導研究：類型與睏難
14.3 “GLOBE”計劃
14.4 文化價值觀維度與領導
14.5 跨文化研究的評價
14.6 性彆與領導
14.7 管理多元化
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第15章 領導力開發
15.1 領導力培訓計劃
15.2 設計有效的培訓
15.3 領導力培訓的特殊方法
15.4 從經驗中學習
15.5 開發活動
15.6 自助活動
15.7 領導力開發的促進條件
15.8 對領導力開發的係統化視角
總結
復習和討論問題
關鍵詞
案例

第16章 概覽與整閤
16.1 領導學研究的主要成果
16.2 解釋過程與概念化層次
16.3 麵嚮整閤性的概念框架
16.4 領導概念的傾嚮
16.5 研究方法的傾嚮
16.6 新湧現的領導概念
16.7 結束寄語
復習和討論問題
關鍵詞
案例

精彩書摘

　　《公共行政與公共管理經典譯叢·經典教材係列：組織領導學（第七版）》：
　　·找齣你想做的事情
　　如果你的角色模糊，不確定自己想做什麼，那你很難被人們認為能力齣眾和值得信賴。你可能工作兢兢業業，但是也可能做錯誤的事或以錯誤的方式做事。在本書的前幾章中曾提到，明確下屬的角色期望是領導者的重要責任之一。然而，許多領導者不能解釋工作責任、權責範圍、必須達到的績效標準以及績效不同方麵的相對優先性。有時候，信息存在不一緻性，比如領導者說一些事情至關重要，但錶現得卻並非如此。有時候領導者要求的一些事情並不符閤客戶或消費者的需求。追隨者應自信而老練地解決角色模糊和角色衝突問題。
　　·積極主動解決問題
　　有效的追隨者會積極主動地解決妨礙任務目標實現的嚴重問題。這些問題的形式多種多樣，比如妨礙任務目標實現的規章條例、無法實現期望結果的方法、陳舊的慣例、相關工作個體之間的衝突以及你無權管理的人令人不滿意的錶現。積極主動意味著指齣上司的問題、提齣解決問題的方法，或如有必要的話，自己解決問題。通過進行示範證明，顯示齣不同方法的優越性，這是獲得支持以改變缺陷方法的方式之一。積極主動也有風險，但是如果認真地做，它會使你成為一個更有價值的追隨者。
　　·讓上司知悉你的決策
　　那些更積極解決問題的追隨者也有責任使領導者知悉他們的行為和決策。對領導者而言，從彆人那裏聽說事情發生瞭變化是很尷尬的。這樣領導者在彆人麵前顯得似乎無能，而且對正在發生的變化不知曉，也會對領導者自己的行為和決策産生不利影響。讓領導者知悉你的決策和行為，告知領導多少和多久告知一次，這是一個復雜的問題，也是一個需要根據條件變化進行持續討論和修正的話題。在相互信任和尊重的關係中，更容易找到良好的平衡。
　　·核實你為上司所提供信息的準確性
　　追隨者的重要角色之一是嚮領導者傳遞信息。控製嚮領導者傳遞的信息內容以及描述的方式，賦予瞭追隨者一定的影響力，能夠影響領導者對事件和選擇所持有的看法。提供領導者製定良好決策所需的精確信息和即時信息是追隨者的一項重要責任。這項責任包括傳遞不良信息和良好信息。對於獲得領導者的信任而言，證明信息的精確性是至關重要的。如果領導者認為你花時間證實它們是錯誤的做法，那麼流言、怨言和揭發的問題就會産生不當後果。當你的信息有限或存在問題時，讓彆人知曉也是至關重要的。與其假裝對一件事情瞭如指掌，還不如說你會立即展開調查，並盡快嚮領導反饋。
　　·鼓勵上司嚮你提供誠實的反饋
　　鼓勵他或她誠實反饋對你的績效評價，是增強與領導者相互信任的方式之一。領導者對下屬績效錶達關注會使領導者感到不安。這需要調查更多的信息。比如，詢問領導者，確認你工作中最具優勢的方麵和最具劣勢的方麵。詢問領導者你做什麼纔能更有效。經過初步迴應，詢問領導者是否關注你的績效的其他方麵。
　　·支持領導者努力作齣必要的變革
　　與英雄領袖的神話故事相反，大多數主要變革需要組織中的人齊心協力。為瞭剋服組織變革的阻力，領導者需要忠誠追隨者的鼓勵和支持。領導者試圖進行必要改革時，如果因麵臨睏境而遭受挫摺，那麼追隨者應尋找機會錶達對領導者的支持和鼓勵。如果領導者因為新工作而暫時不知所措，或因陷入當前危機而無法處理其他必須完成的工作，此時追隨者應嚮領導者提供幫助。.在恰當的時候錶示感謝和認同領導者能夠感受到自己不受歡迎和不被理睬。當領導者努力幫助你解決問題、代錶你的立場或提升你在組織中的職位時，錶示感謝是恰當的。當領導者成功完成瞭一項艱難的活動（比如與客戶談妥瞭一項有利閤同、遊說成功瞭一筆更大的預算、找到瞭難題的解決方案以及說服領導者批準提齣的變革建議）時，贊美領導者也是有益的。這些支持形式是追隨者嚮領導者提供反饋以及強化令人滿意的領導實踐的一種方式。盡管錶揚領導是逢迎他人的一種形式，但有時也可以巧妙地運用這種方式，當真誠地運用這種方式時，它能夠使下屬與領導者的關係更加融洽。
　　……

前言/序言

公共行政與公共管理經典譯叢·經典教材係列：組織領導學（第七版） [Leadership in Organizations] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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