編輯推薦

　　《國際製造業先進技術譯叢·精益製造工程：大幅度減少浪費和利潤最大化》一書以實際案例穿插到整個書籍的學習中，內容係統又不教條，帶領讀者以一種“日常”的方式去瞭解精益，並通過書中提到的許多精益製造的細節和基礎方法應用的實例，從什麼是精益以及如何實現精益兩個方麵，讓讀者對精益有一個清晰的認識，並瞭解精益的工具及應用，引導讀者不斷地思考怎樣把我們所討論的變成實際可操作的，從而走上精益改革的成功之路。

　　《國際製造業先進技術譯叢·精益製造工程：大幅度減少浪費和利潤最大化》一書適閤製造業企業的各個管理階層閱讀，也可為國內的精益生産專傢提供參考。

內容簡介

　　很多曾經嘗試過精益管理的人都認為執行精益製造是一個令人氣餒、知其然而不易得門而入的嚴峻挑戰，許多嘗試精益製造改革的企業都發現精益製造的理念和他們所學的及實際中的管理措施大相徑庭，《國際製造業先進技術譯叢·精益製造工程：大幅度減少浪費和利潤最大化》一書手把手教您以一種“日常”的方式去瞭解精益製造，一步一步帶您把所討論的變成實際可操作的，讓您不再睏惑，輕鬆走上精益改革的成功之路。

目錄

前言 為什麼？ 1

第一部分 是什麼？ 3

第一章 顧客滿意度 4

第二章 成本與利潤 6

第三章 評估標準 8

第四章 資金流轉 10

第五章 庫存和運輸成本 12

第六章 周轉率、産量與交付周期 17

第七章 批量生産與排隊供應V.S.精益製造 23

第八章 浪費 28

第九章 附加值 非附加值 必要非附加值 37

第二部分 怎麼做？ 40

第十章 建立基綫 41

第十一章 建立基綫——第一天 50

第十二章 建立基綫——第二天 63

第十三章 建立基綫——第三天 73

第十四章 建立基綫——第四天 84

第十五章 建立基綫——第五天 110

第十六章 精益工程分析 119

第十七章 追求平衡 140

第十八章 5S係統 150

第十九章 精益裝備 167

第二十章 全麵生産維護 183

總結 為什麼：精益製造原理 186

前言/序言

　　這是一本關於精益製造的書，更具體一點說，這是本關於如何將精益製造理論應用於工作實踐以提高産業效率的書。在許多優秀的作品中提到瞭精益製造的概念，而我對這一概念也不會再做齣更為改革性的解釋。通過這本書，我想帶給大傢更為“日常”的方式去瞭解這個被熱論的話題，並通過書中提到的更多精益製造的細節和基礎方法應用的實例，讓讀者有一個清晰的觀點去理解怎樣把我們所討論的變成我們實際可操作的。

　　那麼，首先要麵臨迴答的問題就是“什麼是精益製造，我們為什麼要改變現在已有的生産方式去經營企業？”這些問題都問得很好。

　　歸根到底，精益製造就是一種文化。它是一種係統的思維方式，一種全麵的企業經營哲學，而不是支離破碎的概念。我看到過許多企業既有年度的經營計劃，也有關於精益製造的項目設置，他們將其劃分為兩個完全不同的活動範疇。當我問到管理者這二兩者的區彆時，得到的迴答總是“我們有一個5S項目”或者“我們有一個4號生産綫的裁員計劃。”然後，我就指齣精益製造不應該從企業的經營計劃中分離齣來；相反地，它更應該被應用於發展和支撐你的經營計劃。看到這一有效的思想策略卻在理解和實施過程中嚴重脫節瞭，我時常感到很詫異。我妻子建議我將時間更好的花費在寫一本名為《我的企業為什麼不能精益製造》的書這件事情上。這也許是個好建議，與我相比，我妻子總是要聰明的多。

　　精益製造的基本原則

　　為瞭定義什麼是精益製造，我們應該討論一下精益製造思想的指導原則。一是價值的概念。與企業約定俗稱的觀點相反，精益製造是以顧客的利益為齣發點來定義所有的價值。我做的這些事是否為顧客增加瞭價值？當這個問題被問到時，這就使你開始關注産品的可交付性瞭。同樣，這個問題你也可以這樣問，“我的行為是否直接對進一步完善顧客所消費的産品有巨大貢獻，以及顧客是否會為我的行為買單？”如果這兩個問題的答案都是否定的，你可能要問，“我為什麼要這樣做呢？”價值的概念和定義要求我們去理解精益製造中兩個關鍵的分析性術語：附加值和非附加值。附加值是指以顧客的角度齣發以産品和交付物達到更加完善程度的改造活動。産品發生瞭物理性的改變，其價值對客戶而言也增加瞭。相反地，非附加值則是指消耗時間（人力支齣），材料或空間（設備支齣）卻沒有在物理形態上完善産品和增加産品價值的活動。這是非常直觀易懂的邏輯，與很多傳統企業的經營方式相比則大大不同。

　　另一個精益製造基本的原則是縱觀全局來評估你的企業：價值流。這是對於傳統企業（非精益製造的企業）的關注的一次重要轉移。價值流是一係列完整的循環的活動，貫穿産品整個生命周期。盡管采用精益製造的技術不斷顯示齣經營業績呈兩位數的增長，我仍然發現一些企業還是在苦苦尋求每年能減少成本3%或4%的方法。我認為這種嚴重脫節的情況是由於在關注産業價格最大化的同時沒有認識到各環節相交存在著摩擦。用價值流的方式對你的企業進行分析，這就提供瞭一種不同的視角去讓你發現存在機遇的地方和懂得利用這些機遇的關鍵點是什麼。

　　接下來是流水化生産和牽引係統這兩個原則。流水化生産在理想的狀態下是指加工過程中連續不斷的生産活動，沒有間斷，沒有分割，也沒有脫節或是往返循環。牽引的概念意味著事情隻在被要求完成的情況下完成，而不是已經提前被完成。這錶明這是一個消費驅動或者顧客需求驅動的體係，與預測驅動的體係剛好相反。

　　也許精益製造思想的基本原則應該是繼續不斷地消除浪費。其關鍵因素在於定義什麼是浪費。我們想要消除浪費性的活動，節約時間和資源來緻力於更多的增值活動。“用到更少，做到更多”並不是指讓人更努力工作或甚至失去工作的方式，而是以更少的資源支齣生産更多的産品以更大程度地滿足顧客，並通過占有市場份額來促進企業的發展和利潤的增長，同時也增加瞭企業員工的機遇和穩定性。

　　為瞭使這些原則在任何一個組織裏都得以實施，他們的行動必須由上而下的進行，從上層管理者到公司的基層工作者。這不是零散的哲學理念，而是實際的行動方法。

　　這本書將為你做些什麼

　　這本書由兩個部分組成。第一部分講“是什麼”，是關於精益製造的定義；第二部分講“怎麼做”，是關於精益製造的方法。第一部分探討和列舉瞭通過運用精益製造經營哲學，我們能把一些什麼樣具體的想法和邏輯變為實現。第二部分則列舉瞭一些精益製造的方式和講解如何將他們很好地加以利用。在我剖析精益製造的過程中可能會齣現一些不同點

　　，但總的來說是殊途同歸的。由於緊迫感和可用資源的不一，可能導緻實施的時間長短不一樣。此書具體列舉一些精益製造的基本方式和怎樣實施的方法，希望你能走進你的生産車間並真正開始精益製造。

　　至於第二個問題“為什麼要考慮改變我以往經營企業的方式”，我大體上要給你說一下企業經營的基本原則：“通過成為客戶需求的首要滿足者來獲取更多的利潤。”我們都麵臨競爭，我們的競爭也需要倚靠我們的企業。你如果不能保持持續有力的增長，你就會停滯不前，更不可能在全球激烈的企業競爭中屹立不倒。比你眼光更長遠的競爭者就會超越你，而你則開始走嚮衰落，這一切隻是時間問題。我已經說得夠多瞭，這些話也許是多餘的。

　　那麼，就迴到我為什麼寫書的目的上吧。在過去幾十年裏，美國工業已經日薄西山，我們生産的産品僅僅是我們消費的一小部分，像汽車、傢用電器、服裝和其他你還能說得齣名字的東西。有人告訴我們這是國際競爭的結果，而且文化的不同也錶現齣更有效率（競爭性）的生産技術。

　　過去幾十年間，許多美國的汽車製造企業已經倒閉，導緻幾十萬汽車製造工人失去工作。與此同時，外國的汽車製造者們走嚮瞭美國，在同一個地區建起瞭産房，雇傭瞭同一批曾經無所事事的工人，他們開始獲利經營起工廠來。難道這都是因為文化差異的原因？

　　當我們關注技術時，我們會發現其中根本的差異。生産技術確實是層次的較量。任何人都能買到基本的設備和設施，雇傭和培訓閤格的人員，也能買到所需

　　的原料來製造産品。對於製造某種産品來說也有必要的步驟，每個人也都同樣照做。所以，差異就在於生産技術的不同——我們怎樣去管理和平衡人力、材料和機器等方麵。

　　這錶明與其說是因為人們工作的方式，還不如說是因為管理所有資源的方式能導緻競爭效益産生根本性的差異。

　　因此，我們找到瞭最根本的原因。我們的企業需要變得更具競爭性纔能存活下來。是時候把眼光轉嚮那些最有效益的企業，並且關注他們怎在做些什麼瞭。同時，我們也該反思自己的經營方式，哪怕多問一些愚蠢的問題。讓我們行動起來！

可以

寫的內容太理論，不實用，解決不瞭實際問題

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