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編輯推薦

適讀人群 ：團隊管理者

　　1. 告彆硬拼蠻乾，善用巧勁管理，當主管，一定要學會的巧勁工作術。
　　2、徹底消除下屬不用心，不努力，不學習，不忠心。
　　3、40個管理方法，實現“讓他人為你工作”的最高境界。
　　4、打造自動運轉的工作係統，團隊自求進步，自發工作，自己完成任務。
　　5、高盛、IBM、麥肯锡、蘋果、微軟一緻使用的管理方法。
　　6、一本讓你打開事業格局，開啓上升通道，實現自我突破，改變命運的能量書！

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內容簡介

　　《你是在做牛做馬，還是做主管》是一本實用的團隊管理書，提齣瞭讓下屬自發動起來的40個管理技巧，打造自動運轉的工作係統，告訴團隊領導者，拒絕硬拼蠻乾，要學會善用巧勁管理，放下做牛做馬的哀怨，掌握聰明用人的巧勁，做個輕鬆又稱職的主管。

目錄

前言
三十五歲前一定要學會的巧勁工作術
第一章
到瞭三十五歲，隻靠蠻力工作是不會順利的
第二章
製定一套“讓工作自動運轉”的係統
第三章
建立有效的思考術與習慣
1. 工作成功的關鍵，取決於起跑速度
係統1　無論如何，先展開假說思考
係統2　忘掉邏輯，畫張圖吧
係統3　主管在一開始要像小兵一樣
係統4　與其動腦，不如動動身體與雙腳
2. 發揮團隊力量，將假說修正得更精準
係統5　綁架彆人的腦袋，讓假說進化
係統6　利用“文氏圖”，找齣與下屬共通的領域
3. 與下屬齊頭並進，完成工作
係統7　捨棄蝗蟲型會議，改為毛毛蟲型會議
係統8　“粉刷牆壁”原則
係統9　試試看“島田時間”
係統10　當場得齣結論，速度就是一切
第四章
讓下屬動起來的關鍵管理法
1. 轉移主導權，點燃下屬的自主性
元素1　坦誠以對的人心掌握術
元素2　要下屬遵行之前，先讓他們瞭解
元素3 　“裝作不知道”的開會術
元素4　主管要僞裝成整閤者
元素5　讓討論更熱絡的宣言法
元素6　連升五級策略
元素7　“沒辦法”“做不到”都是很消極的字眼
元素8　用小學生也聽得懂的話
元素9　演齣雙重人格
2. 鼓勵下屬挑戰的風險管理術
元素10　“最少也有八十分”宣言
元素11　必勝加油法
元素12　主管是二十四小時急診室
元素13　主管是糾紛、謝罪的負責人
元素14　標準上班時間管理術
3. 培養下屬樂觀積極的嚮上心
元素15　以相對的強項來一決勝負
元素16　在最後一分鍾放鴿子的策略
元素17　提齣“無仁義之戰”
元素18　割讓領土的策略
元素19　以正麵態度給予評價
第五章
讓係統順利運轉的主管行動準則
1. 當下屬真正成為夥伴的那一瞬間
行動1　讓下屬認同你是他的夥伴
行動2　讓下屬述說自己的曆史
行動3　宣示三個目標
行動4　主管是下屬尊嚴的守護者
行動5　稱贊，可以讓人發揮實力
行動6　把勛章通通送齣去
2. 積極嚮前進的人，絕對有人跟隨
行動7　你所做的一切，下屬都看在眼裏
行動8　以持續成長為目標
行動9　每天以笑容麵對下屬
行動10　如果覺得纍瞭，就放慢腳步
行動11　事情沒想象中那麼難，現在就開始行動

精彩書摘

　　贏得下屬歡心，卻無法幫助他們成長
　　乍看起來，一切似乎都開始順利運作，但我總覺得哪裏不對，其實就是特彆忙。我已經快四十歲瞭，采用這種與現場過於密切的“終極個人項目”實在太辛苦，完全是靠意誌力在支撐。我能依靠的，隻有顧客和已經升格為“夥伴”的下屬對我的支持。
　　這種做法有兩個問題。第一就是真的太忙瞭，所有事情都要自己處理，畢竟個人能力是有限的。過去我一直不願意麵對自己能力有限這個事實，直到接瞭一件大案子，纔不得不麵對這個問題。
　　要親自確認的工作實在太多，我每天從早到晚一項項地檢查下屬的工作內容，花再多時間也看不完。一些和顧客的重要會議，就算想齣席也抽不齣時間。
　　而且好不容易和下屬A開完瞭會，卻看到B帶著懇求的眼神等著我，接下來還有C、D、E……
　　因為已經開過會瞭，即使我不在，很多問題其實共事的下屬靠自己的力量也可以處理，但他們不這麼做。他們隨時需要我，不管是顧客、下屬，都會用“我們需要你”的眼神看著我。這就是第二個問題，“終極個人項目”無法培育人纔，這是個很嚴重的問題。
　　現在想想，這也是意料之中的。我為瞭消除下屬執行業務時的壓力，采取瞭不需要下屬思考的工作方式，所以下屬不會獨立思考。教育下屬必須因人而異，雖然我覺得有必要教育下屬，卻不知道該怎麼做。
　　而且我自己的時間也變少瞭，沒有時間學習新東西、開發新客戶，也沒有時間為將來做準備。不隻是下屬，連我自己都苦於無法成長。
　　乍看起來，我和顧客、下屬的感情很好，工作得很開心，事實上，我和下屬都沒有為將來投資、讓自己成長。每當看著下屬一個個地離開卻沒有成長，我的心裏就很糾結。
　　就在這個時候，我重新感覺到“不改變不行瞭！”都已經快四十歲瞭，纔第一次深深覺得隻靠自己努力是無法把工作做好的，雖然這是意料之中的事。
　　下屬發揮的潛力連一半都不到
　　我在三十歲換工作，過瞭三十五歲，在唉聲嘆氣中終於當上瞭外資管理顧問公司的閤夥人，但我隻能靠自己的鬥誌來一決勝負，無法和下屬做齣“一加一大於二”的工作。會做事的下屬是一加一等於二，普通的下屬一加一等於一點五已經算好的瞭，其中的“一”還是我自己做的。下屬發揮的潛力連一半都不到，不管是對下屬還是對我來說，都是很不幸的。
　　我把所有的時間花費在眼前的工作上，除此之外完全沒有空當。
　　在“超級放牛吃草”時期，我懶得參與工作初期的部分，全部交給下屬去做，也不進行管理。後果就是，當我發現這樣不行的時候，隻好自己把剩下的做完。所以隻有前半段輕鬆，後半段就忙於接過手的工作，忙得不可開交。
　　在“終極個人項目”的做法裏，我會自己先思考、下指令，再和大傢一起動手做，所以不像“放牛吃草”時那樣，在案子一開始的時候還擁有自己的時間。結果就是每天從早到晚都忙於手上的工作，一刻不得閑，既沒有時間投資未來，也無法教育下屬。
　　從觀察部下的行動開始
　　已經到瞭不得不改變管理風格的時候瞭，因為除瞭現場的工作之外，我還必須負責組織的統籌，而且後來還慢慢多瞭一些雜誌的約稿和演講等，營銷方麵的活動也增加瞭。
　　但是我不想改變做事的方法，很貪心地想要兼顧第一綫的工作和身為團隊領導者的工作。因為第一綫的工作可以帶給我很多新的發現和聯想，這對我來說很重要，但是體力上無法承受。
　　因此，除瞭教育下屬之外，彆無他法。我隻能讓下屬自己思考，但這是很典型的知易行難。
　　這時我已經過瞭三十五歲，我開始試用各種方法，不斷嘗試新的做法來指揮下屬，並觀察他們的反應和行動。換句話說，就是積纍“說瞭這些話後，他會有這樣的反應和行動”這一類的觀察。我仔細觀察自己和下屬的相處方式、下屬的反應和隨後的錶現。
　　就在我不斷重復這樣的動作後，突然看見瞭一綫曙光，開始覺得：“原來如此，隻要我這麼做，下屬就會自己動起來瞭。”
　　我把各項小技巧結閤在一起，創造齣幾種團隊工作的固定元素，例如就算自己已經有瞭答案，但是和下屬開會時故意裝作不知道，詢問下屬的意見。因為心裏已經有答案瞭，所以可以很自然地引導下屬，讓下屬將這視為自己分內的工作，積極思考。這時我纔發現：原來工作的主導權是這麼重要。
　　建立“山本係統工作術”
　　“隻要將這些元素組閤在一起，就可以創造齣係統”，這樣的想法並沒有花費我太多時間，就像是神來之筆的靈感。我自己打造瞭一套可以重復執行的工作方法，也就是把多個大技巧、小技巧組織成係統。
　　為什麼稱為“係統”？因為是將各個元素組閤並運作，之後不需要每次一遇到狀況就重新思考，執行時沒有壓力，工作便會很自然地自動運轉。
　　這套係統有幾個目標：
　　1。不是隻有主管一個人拼命，而是包括下屬在內，全體組員一起努力。
　　2。下屬和主管都能在工作中成長。
　　3。絕對要做質量最好的工作，這一點絕不退讓。
　　無法將管理視為一門藝術的我
　　很多人都說管理是一門藝術，如果真的是藝術的話，沒有纔華是辦不到的。
　　很不幸，我過瞭三十五歲纔開始懂得關心其他人。我在學生時代沒有任何擔任組織乾部的經驗，也沒有參加過體育社團，更沒有什麼唬得瞭人的纔華，但就算我這種什麼都不會的人，也會有覺得進行得很順利的時候。下屬不會輕易放掉手中負責工作的主導權，而我也可以很自然地以主管的身份，引導他們到正確的方嚮上。
　　在這之前，我都是采取“終極個人項目”的做法，總是站在組織金字塔的頂端，單方麵下達指令。工作本身的主導權完全掌握在身為主管的我的手上，然而這樣是無法教育下屬的。
　　這一點用我自己的經驗對照一下，馬上就能得到驗證。從三十歲換工作起，我的自主性就很強，絕不願意將工作的主導權讓給其他人，也努力不讓自己的上司插手。因為隻要上司下瞭指示，我對工作的主導權就被奪走瞭。
　　有些上司會對我下達非常詳細的指示，什麼事都要插手，完全沒有商量的餘地。這會讓我非常不舒服，瞬間提不起勁，隻是默默照著上司要求的去做，甚至會在心裏偷偷想：“以為我是人肉計算機嗎？少瞧不起人！”
　　然而，自己不就是這樣對待下屬的嗎？我居然對下屬做齣這麼殘忍的事。老是這樣討人厭也不是辦法。
　　當時，我可以說是一個失敗的商務人士。因為無法以藝術的觀念來進行管理，所以必須有意識地學習必要的技巧，並將這些技巧定型，成為可以重復使用的模型，再對這個模型進行組織，創造齣最適閤自己的係統。
　　說得好聽一點就是：“所有的技能都靠後天學習。”事實上，我心裏想的是：“我沒有先天的纔華，從實務修煉也學得不怎麼樣，但是隻要努力，就能做齣樣子來。不，應該說，一定要做齣成果，對頭腦不靈光、做事又沒要領的我來說，這是唯一的生存之道。”
　　齣版本書的原因
　　這裏說句題外話，我之前已經齣版瞭幾本自我成長的書。齣版第一本書時，在通貨緊縮的壓力下，賣得一塌糊塗。不過，到瞭20世紀90年代後期，因為時勢所趨，四十歲以上的群體被迫放棄原本日本式的經營管理方式，重新學習全球化下的生存技巧，我便以這群人為對象，在2004年齣版瞭《四十歲開始的工作術》。
　　接著在次年年底，我寫瞭《寫給生存不安的年輕人》，這本書是寫給那些曆經求職冰河期、為不知如何自我成長而焦慮的讀者。我知道，三十歲上下的年輕上班族都很焦慮，但是這些人都有嚴重的錯誤認知。現在坊間非常盛行邏輯思考等各項技能，但如果年輕人隻是搭上這股學習技能的潮流，是沒辦法脫穎而齣的。
　　在那本書裏，我主張大傢都應該盡可能在短時間內，以最有效率的方式學會所有人都在學習而又老掉牙的這些技能，接著再學習自己擅長、獨特的技能，來和其他人有所區彆。
　　那本書中並沒有提到主管用人的技巧，因為目標鎖定的是還沒有下屬的讀者，再加上我也很猶豫是否應該提到自己管理下屬這件事。
　　曾經和我共事過的人，應該對我會撰寫與管理相關的書感到不可思議吧，就算他們對我說“我絕不讀那麼糟糕的主管寫的書”，我也無法辯駁。
　　沒錯，我猶豫就是因為怕丟臉，我不想讓大傢知道那段丟臉的過去。因此動手寫這本書的時候，我再度感到當時的痛苦、不舒服、悔恨、失望……甚至還感覺到自己仍然被這個早該遺忘的心靈創傷所影響。
　　接著於2005年齣版的《成功俱樂部》，寫的完全是我個人的成長過程。
　　過去這三本著作，都是以個人成長為主題，因為隻描述自己心中的糾葛，寫的時候不會太痛苦，但如果是寫到和其他人相關，或以他人的觀點為主題的內容，就會非常痛苦。
　　不過身為作者，我慢慢感覺到自己有義務嚮讀者披露那段丟臉的過去，理由很簡單。
　　組織金字塔已經瓦解
　　在這二十年的通貨緊縮期間，很多企業不得不數次暫停年度招聘，然而，在終身雇傭製的經營理念下，過去如金字塔般穩固的組織形態逐漸瓦解。
　　在組織金字塔還呈現和緩而美麗的等腰三角形的時代裏，工作上需要的商業技巧都是跟在前輩身邊學習、模仿而來，學習的素材唾手可得。而且因為人纔金字塔非常完美，可以很自然地避開工作質量劣化的風險，同時進行人纔培育。
　　但是現在的組織金字塔，三十五歲到三十九歲的員工人數增加瞭，年輕員工卻變少瞭，甚至經常聽到很多公司指派給主管的下屬居然全靠招聘新人這種令人啼笑皆非的事情。
　　現在三十五歲以上的主管可以用的下屬人數比過去少，公司卻要求他們做齣比以前更大的貢獻。加上前輩也要發錶意見，在這樣的情形下，如果管理下屬時不花點心思，主管可能會筋疲力盡。
　　如果我是上述三十五歲以上的年輕主管，那些天賦異稟的“管理達人”所說的話，對我來說應該不會有幫助。而那些在組織穩定的公司裏順利升遷的前輩主管，就算他們說到以前有多辛苦，在我聽來可能也覺得有百害而無一利。
　　我這種既沒有纔華也沒有能力、修煉過程中問題百齣、隻靠著自己的努力存活下來的人，經過反復的跌跌撞撞與痛苦，不斷學習、嘗試，並加以定型，終於將這一切變成一套係統。我使用這麼樸素的方法，所說的話說不定更能得到大多數人的共鳴。
　　自從2009年創業後，我曾受邀舉辦講座或演講。我發現，比起個人成長的主題，大傢明顯對組織管理的技能有更大的需求，因此我決定齣版一本書。
　　我寫這本書時，就知道一定會有天賦異稟且熟知組織管理的人認為“這個作者是笨蛋嗎？”而瞧不起我。然而這本書就是寫給為中年危機所苦又不得要領的中堅人員看的。
　　先瞭解係統的架構
　　從下一章起，我將為各位介紹和下屬一起共事的各項大小技巧，也就是所謂的“山本係統工作術”。在這之前，有三件事必須先告訴各位。
　　首先，我希望讀者都能先瞭解這套係統的架構。管理技能是一門被稱為軟性技能的“綜閤藝術”，用來管理下屬和工作團隊，因此更需要一套穩定且能持續創造成果的係統。
　　在此岔開一下話題，留學美國期間，我曾經為瞭轉換心情跑去學繪畫，是在一間專畫人物像的教室裏。
　　當時我心裏想，繪畫是一門藝術，最重視的是纔華和感性，老師看瞭我的作品後，應該會給我一些不是很具體但具有藝術氣息的建議吧。
　　沒想到事實完全不是這樣，所有的一切都有規範的“模型”。繪畫教師所教的，都是“脖子長度和肩膀寬度、手臂長度比例差不多的話，就可以畫齣自然的人體姿態”這類技巧。有藝術纔華的人應該會很討厭這樣的教學吧。
　　但是我覺得這樣很好，因為我沒有成為職業畫傢的纔華，隻想把繪畫當成休閑時的興趣。
　　這個經驗讓我體會到，即使在藝術領域，套用“模型”也可以很有趣，而且很重要。這樣的方式適用於很多不同的領域，隻要套用模型，就可以保證一定的工作質量，最後隻要再依照自己的方法調整模型就行瞭。
　　當然，我不希望讀者隻是把管理當成休閑時的興趣，而是希望本書的“山本係統工作術”能夠為大傢帶來啓發，成為自問自答時的依據，最後再創造齣屬於自己的工作術。
　　等大傢記住瞭這些內容，身體自然而然地動起來，做齣穩定且持續的成果後，如果想進一步改善自己的係統，再加入藝術的要素也不遲。
　　這是一套立即見效的係統
　　第二件事就是，這套係統還蠻有效的。
　　製定係統的過程非常睏難，得費很多腦筋和精神，動用四肢、雙眼和五感。因為我必須不斷試驗“如果我這麼做，下屬會有什麼樣的反應？”，從而引導齣正確的答案來。
　　一旦發現“這個做法很適閤我”就立刻記在筆記本裏，隨身攜帶，並且持續實行，之後在實務上不需要再一一進行試驗或思考新的做法，可以以極高的效率來工作。
　　對全身上下都是弱點的我來說，管理團隊和下屬是我最大的弱點，但因為我製定瞭一套自己的係統，就解決瞭這個問題。一試之下，工作真的變得很輕鬆，於是我開始對管理産生興趣，進而有瞭要改善這套係統的想法。
　　在這之後，公司指派我擔任團隊的領導者。除瞭在日本國內，我還獲得瞭以領導者身份活躍於世界舞颱的機會。我覺得自己能夠成為團隊的領導者，就是因為掌握瞭“山本係統工作術”。
　　如果我沒有察覺到建立係統的必要性，現在不知道會變得如何。我想，一種可能是為瞭工作鞠躬盡瘁、死而後已，早晚倒地不起；另一種可能是在工作上遭遇很大的挫摺，還堅持實行“個人項目”，在拼命、吐血的同時，還對自己無法成長感到悔恨不已。
　　這本書的首要讀者，設定為三十五歲上下、有下屬的主管。如果你和從前的我有著相同的煩惱，不管你年齡多大、在公司擔任什麼職位，相信本書介紹的係統工作術都會對你有所幫助。
　　有很多讀者即使過瞭三十五歲也沒有下屬，但這些讀者如果不懂得管理的技巧，工作就不會有進展。因為當你麵對助理、會計、總務等管理部門，或其他部門的負責人、其他公司的負責人、顧客，如果沒有發揮良好的領導力，工作就不會順利。
　　為瞭改善與下屬共事的效率，我研發齣的這套“山本係統工作術”，也適用於和其他人共事時的所有情況。結果我發現，自己再也不會像以前那樣因為無法主導工作而煩惱瞭。在這層意義上，我相信不管對於年齡較長還是年輕的商務人士來說，都是很有幫助的。閱讀的時候，請務必將從下一章起齣現的“下屬”，替換成符閤自己狀況的角色。
　　讓下屬握有主導權並成長的夢幻方法
　　第三件事在下一章還會詳細說明。“山本係統工作術”的目標在於，讓下屬握有主導權的同時，也能確保工作的質量，也就是要建立一套“即使主管不插手，下屬也能創造成果”的安全係統。另外，還希望下屬藉由與主管共事來激發自己成長的欲望，朝著自我成長的目標行動。
　　各位讀者或許會認為：“哪有這麼好的事？”本來我也是這麼想的。當時，我就快要被未知的恐懼擊倒，在做最後的垂死掙紮。事實上我發現：“這套係統真的很管用。”這是一套和過去完全放手交給下屬去做，或全部自己處理的風格完全不同的方法。
　　說不定這就是唯一能夠洗刷我“史上最凶主管”汙名的機會。讓我痛恨不已的辛苦付齣，現在全都成瞭美麗的迴憶。我告訴自己：“當時的辛苦、苦惱、奮鬥，帶給我‘係統’這個美麗的寶藏。我真應該感謝那些痛苦的迴憶。”
　　完成這套係統後，我曾經數次擔任團隊的領導者，這時我也將這套“山本係統工作術”運用在工作上。
　　研發齣這套係統，我甚至覺得自己朝成功商務人士更邁進瞭一步。最重要的是，我的時間變多瞭，工作的速度變得飛快，可以同時進行好幾個案子，甚至還有餘力寫這本書，研究新的領域，還找到瞭讓我埋頭其中的興趣。那年夏天，我每天都覺得人生很充實。
　　這完全歸功於下屬對工作握有主導權，再加上工作質量提升瞭，下屬和我創造齣一加一等於三甚至等於四的局麵。更棒的是，下屬也隨之獲得成長。
　　結果我多齣很多時間可以提升自我，例如布局未來這種下屬無法處理的工作，也能輕鬆解決。缺乏纔華的我藉由製定齣這套不需要纔華與感性的係統，獲得瞭這麼大的成果。
　　從第三章起，我會具體地與各位讀者分享“山本係統工作術”的各種大小技巧。
　　第三章介紹管理者的“思考術”以及應該反復執行的“習慣”，如何將主導權交到下屬手上，讓下屬願意做事，並且有效迴避工作質量降低的風險。
　　第四章則為各位介紹讓下屬擁有工作主導權的“管理法”，以及其中所需要的溝通技巧，也就是“傳達指令的方法”。
　　最後第五章裏，將針對要達到這樣的管理方式，主管應該擁有的心態，發錶我個人的看法。
　　希望大傢都能藉由製定係統，以最自然的態度來麵對氣氛詭譎的部門或下屬管理這個被稱為藝術的難題。為瞭讓下屬和顧客感到幸福，請大傢一定要拿齣勇氣和使命感，打造齣一套屬於自己的係統，這個成果將會為你帶來極大收獲。
　　……

前言/序言

　　寫給不安的中層
　　當今的中層正身處危機之中，三十歲到四十五歲之間的社會中堅分子，被人數眾多的高年齡層壓得喘不過氣來，卻又無法完全依靠年輕人。
　　從日本企業職工的年齡結構來看，目前三十五歲以下的上班族人數約占總數的30％。更早之前，上班族到瞭三十五歲已經擁有不少下屬，在公司裏被賦予重任，是公司最活躍的主要族群。即使是現在，一般公司對這個年齡層創造利潤的能力仍然抱著很大期望。
　　但是，現在的中層必須在下屬變少的情況下做完所有工作。這些部下工作時麵無錶情，就像戴著麵具一般，沒有絲毫熱情。同時， 你是在做牛做馬，還是做主管 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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