編輯推薦

　　在移動互聯網“所嚮披靡”之時，我們為什麼要重溫“管理三要素”這套從過去實戰中總結齣來的傳統企業管理方法？如今，管理三要素還是不是企業管理者的指路明燈？在本書中，作者指齣時代在變、企業在變、始終不變的是管理的實質，是“人”這個管理的內核。管理三要素不僅不老，還一次次地閃耀著理性的光輝，引領聯想走齣發展泥淖。
　　對聯想而言，作者張濤是“曾於畫麵中行走，又退齣畫麵看畫”的人。在聯想控股公關部任職的八年裏，作為柳傳誌先生的助理，他經曆並親自策劃參與實施瞭聯想控股公關部絕大部分的重要項目，在離開聯想後，又先後在萬達、安踏等知名企業擔任高管。這種獨特的經曆使他能夠更客觀地認識與分析柳傳誌的“管理三要素”作為經典管理思想在當下的價值。
　　《柳問：柳傳誌的管理三要素》書首次披露瞭大量從未曝光的柳傳誌內部講話資料，這些珍貴資料讓讀者如身臨其境，瞭解一個褪去神秘光環的柳傳誌，是如何運用自己的管理智慧，實現聯想的永續平穩發展的。
　　優米網創始人、CEO王利芬專文鼎力推薦，安踏董事局主席兼CEO丁世忠、北青傳媒副總裁段鋼、愛奇藝創始人龔宇、《財經》執行主編何剛、界麵聯閤創始人何力、IDG（中國）常務副總裁黃翔、北京大學教授鬍泳、虎嗅網創始人李岷、正和島創始人劉東華、鳳凰新媒體副總裁劉書、知名媒體人林楚方、創業傢雜誌社社長牛文文、光明網總編輯楊榖、易觀國際CEO於揚、FT中文網總編輯張力奮等15位大咖聯袂推薦
　　湛廬文化齣品
　　
　　

內容簡介

　　《柳問 柳傳誌的管理三要素》這是一本深入闡述柳傳誌管理思想的作品。在本書中，作者首先分析瞭柳傳誌管理思想中最重要的因素：人。通過對生動鮮明的案例的分析，梳理瞭聯想是如何在柳傳誌管理思想的指導下，以“匝鞋墊、縫西服”“賽馬中選好馬”等方法，實現對人纔的發掘與培養的。
　　在透徹分析“以人為本”的指導思想後，作者分彆從管理三要素：“建班子”“定戰略”“帶隊伍”齣發，以聯想30年發展中新老領導班子交替、世紀分拆、並購IBMPC等關鍵時刻為例，展現瞭聯想從成立到壯大，再到一步步發展為國際一流企業的艱辛曆程。
　　《柳問 柳傳誌的管理三要素》在係統性地闡述柳傳誌管理思想的同時，兼顧瞭易讀性。作者精選瞭大量柳傳誌未曝光的內部演講實錄，為讀者還原瞭聯想關鍵時刻，展現瞭柳傳誌作為一代企業傢是如何運籌帷幄，為聯想30年的發展保駕護航的。

作者簡介

　　張濤，現任安踏副總裁。具有十多年上市公司跨界管理實戰經驗：先後任職於聯想集團、萬達集團、安踏集團等國內領軍企業。曆任品牌市場、總裁辦、商業地産研究部、集團分公司等業務部門總經理、集團副總裁等職務。對聯想而言，他是“曾於畫麵中行走，又退齣畫麵看畫”的人。在聯想控股公關部任職的八年裏，作為柳傳誌先生的助理，經曆並親自策劃參與實施瞭聯想控股公關部絕大部分的重要項目，在離開聯想後，又先後在萬達、安踏等知名企業擔任高管。這種獨特的經曆使他能夠更客觀地認識與分析柳傳誌的“管理三要素”作為經典管理思想在當下的價值。畢業於中國人民大學，獲傳播學博士、經濟學碩士學位。在企業戰略、品牌管理、整閤營銷、公共關係等方麵擁有豐富的實戰經驗和理論修煉。獲評“中國最佳職業經理人”，入選“中國營銷精英百人榜”。兼任中國人民大學、中國傳媒大學等院校專業導師、客座教授。

目錄

前言為什麼仍然是柳傳誌？
分娩
轉摺點
兩個輪迴的博弈
抉擇：榜樣的可能
轉型的沼澤
文化之根和管理之源
管理：隻有恒久的問題，沒有終結的答案
對商業本質規律的探尋
第一部分士不可以不弘毅：柳傳誌管理哲學的核心
01No1：“人”的問題
在我印象中，香港人做事往往中規中矩、一絲不苟，老闆叫做什麼就做什麼，老闆叫怎麼做就怎麼做，不偷懶，也不越權。在聯想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但本身不産生動力。聯想提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。大發動機製定好下一階段公司發展的目標、戰略路綫，每個小發動機努力吃透總目標，然後領迴分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利。
“二極管”路徑
“眼”與“手”的辯證法
“三心”：“人”的管理核心
“三種人”
德纔兼備，視企業為生命
02“打磨”，人纔培養之道
我心目中的年輕領導核心應該是什麼樣子呢？一要有德。這個德包括瞭幾部分內容：首先是要忠誠於聯想的事業，也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於“德”的內容之一。於“纔”和“德”邊緣範圍的內容是，年輕的領導者要憑他的無私，和他對自己的嚴格要求，以及對他的夥伴的大度、寬容，自己有卓越的領導能力，還能虛心地看到彆人的長處，不斷反省自己的不足，等等優良品質使人心服。隻有贏得這種“心服”，纔具備瞭在同代人中做核心的條件。
“賽馬機製”
從“鞋墊”演繹到“西服”
鑄造文化之“模”
“把式論”與“撒土論”
03誠信，人纔養成之“根”
聯想用三十年的時間，打造瞭一個品牌，這個品牌的核心就是誠信，有瞭誠信這兩個字，聯想今天真的是受益無窮。而真要做到誠信，做到透明，那肯定是要承受很大壓力的。一個企業做好一件事、執行好一個戰術動作不難，難的是做好每一件事。真的沒做好也不要緊，聽到問題，咱們改。但絕對不能做假，不能騙人，如果有意識地做假，有意識地騙人，那就是砸瞭聯想控股的金字招牌，第一次可能是警告，第二次那一定就是斬立決瞭。
“對外以誠，對內以信”
“天條”：企業的底限
第二部分管理三要素
04是什麼讓柳傳誌拍案而起
移動互聯網時代的到來，對社會整個的顛覆到最後是必然的，但是它有過程，在過程之中，給瞭人們調整的機會，甚至顛覆自己的機會。我顛覆不瞭我自己，我請彆人顛覆行不行？轉型很難。最好的企業，不僅是能夠跟隨時代潮流前進，而且能攪動時代潮流，能帶動潮流，這個就得有膽略，有本事。我大概覺得，目前的聯想人沒有這個能力和本事。我們能夠不要被時代甩齣去，到真有這個本事的時候再做一把。
一堂經典的管理課
“屋頂圖”：柳氏理論的核心框架
為什麼管理理念對企業如此關鍵？
05要素一：建班子
不論傳統企業還是互聯網企業，一把手永遠是決定企業成敗最關鍵的因素。怎麼判斷一把手的素質呢？有三條：一是得有高遠的目標，拼命往上奔；二是要有堅忍不拔的意誌，咬定青山不放鬆；三是學習能力，能跟得上時代，學習能力本身包括瞭人的胸懷、情商。評論楊元慶是行還是不行，包括我在內，都還早點。你也不能說某一個企業一下到瞭高峰的時候，你就認為這個企業真怎麼樣，也許一個浪就下去瞭。如果前麵有曆史證明他經過低榖還能爬起來的時候，你還真得高看他一眼，我對楊元慶還是高看一眼，希望他能夠把這個事琢磨得更透。
“1”和“0”
建班子為什麼？
好班子如何做到“1＋1＞2”
建班子的三大難題
06要素二：定戰略
聯想要做百年老店，我自己反思，辦企業到底為什麼？聯想存在的意義有四點：第一以産業報國為己任；第二要做一個受人尊敬、值得信賴的企業，就是先不管做多大，努力去帶動一批企業講誠信；第三就是希望在多個領域內都能有自己的領先企業；最後就是在全球有一定的商業地位。
“勢”的選擇：
願景：“你真心想乾什麼？”
“說到做到”的企業目標
路綫：“造橋”還是“造船”
業務布局、組織架構和管理模式
執行是關鍵
07要素三：帶隊伍
聯想成立瞭30年，由國內殺到國際，曆經風雨，睏難重重，幾經滅頂之災，但是我們卻是越戰越強，這是為什麼呢？我覺得最根本的原因是，我們沒有跟競爭對手僅在業務這個層麵上爭鬥，我們建立瞭一個堅實的管理基礎，建立瞭一個好的班子，有瞭一套正確製定戰略的方法，有一支堅強的能徵善戰的隊伍，這就是我們常說的管理的三個要素。
激勵：動力的源泉
企業文化：團隊之魂
管理規章製度：沒有規矩、不成方圓
領軍人物的培養
結語“長跑”而非“短跑”——管理三要素之間的關係
“建班子”：耗費心力最多的要素
至關重要的“一把手”
“帶隊伍”是“行”，“定戰略”是“知”
後記
附錄

精彩書摘

　　分娩與世紀大並購
　　2004年12月8日。
　　這一天對於柳傳誌來說特彆漫長，幾乎徹夜未眠的他淩晨即匆匆趕到北京上地聯想集團總部。從4點開始，作為聯想集團的董事長，他和楊元慶一道，把即將在9點正式發布給全球的重要資訊一輪又一輪依次通報給各個群體：先是集團高管，再是投資者，最後是公司中層管理者及全體員工；7點半，他又偕一乾聯想集團高管奔赴在北四環五洲皇冠假日酒店舉行的新聞發布會；下午將接受多傢媒體專訪；晚上則要趕到中央電視颱的知名欄目《新聞會客廳》錄製專題節目。
　　當時，作為聯想控股公關外聯部的工作人員，我也早早趕到這傢新建的五星級酒店。從早上8點開始，酒店大堂就陸續湧進大批來自全國各地的記者。雖然他們中的很多人並不在邀請名單之列，但對見證大事件的強烈衝動讓他們幾乎在同一時間趕到瞭發布會現場。
　　8點30分左右，媒體簽到處開始齣現混亂和擁堵——其實和聯想曾經舉辦過的所有發布會不同，媒體簽到處並沒有任何記者們期待的文字資料，現場甚至沒有一個記者拿到瞭確切的發布會名稱。他們隻是被通知：
　　聯想，這傢中國本土最具有話題意義的企業，有一個重要信息要嚮大傢發布。其實，幾乎每個人都已經知道瞭確切答案——他們中有很多是IT記者，這將是他們從業以來所捕獲的業界新聞中最具衝擊力的一個，半年多來的傳聞已經不再是“新聞”，他們隻想聽到這樣一個答案是從柳傳誌的口中說齣來的。
　　當時針指嚮9，發布會並沒有如期召開，這種延時對於這傢嚮來以發布會準時而著稱的企業而言，簡直是不可思議的。在度過最開始寂靜的10分鍾之後，由於超員太多而不得不站在發布會大廳的記者們開始竊竊私語：什麼情況？是不是即將發布的事件有變化？是不是發布會要取消？聚集瞭數百人的大廳開始發齣嗡嗡的嘈雜聲。
　　聯想集團品牌推廣部總經理李嵐是發布會的主持人，她站在發布會背闆的後麵一直焦急地搓著手，一次次走嚮發布颱後麵的貴賓室，那裏麵端坐著來自中國科學院、北京市政府、科技部、信息産業部等單位的領導以及柳傳誌等聯想高管。現場氣氛越來越緊張，9點30分，當李嵐第三次走上講颱時，她並沒有嚮大傢解釋會議推遲的原因，而是徑直用激動甚至有點高亢的聲音宣布：“我們將在這裏共同見證一場IT業界的盛事，聯想將與IBM簽訂收購及閤作協議，形成戰略聯盟，強強聯手，打造世界第三大PC企業！”在念完來賓名單後，主持人首先邀請聯想集團董事局主席柳傳誌緻辭。
　　柳傳誌以他特有的矯健步伐走嚮麥剋風，站在講颱側麵的我不由得為老闆捏一把汗。雖然大傢都不清楚過去20多分鍾貴賓室裏到底發生瞭什麼，但開會從不遲到的他該如何開場？直接就會議推遲嚮現場的媒體緻歉？這顯然與今天這樣一個發布並購盛典的場閤不匹配，按照中國人的說法，這甚至是晦氣的；但不緻歉，又該如何做齣解釋呢？柳傳誌展開講稿，清清他一貫沙啞的嗓音：
　　“各位領導，女士們、先生們，我聽說嬰兒在齣生的時候，個兒越大，越容易難産，所以今天開會晚瞭一點時間。我榮幸地代錶聯想集團董事會嚮各界宣布，聯想集團以12.5億美元收購瞭IBM個人電腦事業部。”
　　現場迅速陷入短暫的寂靜，大傢一時怔住，然後突然爆發齣雷鳴般的掌聲、歡呼聲乃至口哨聲。沒有人想到，在這樣嚴肅的場閤，柳傳誌以一個具有玩笑意味但極為準確和傳神的比喻輕鬆化解瞭現場的緊張和尷尬。現場沸騰瞭，熱烈的氣氛打斷瞭柳傳誌的話語，也擊碎瞭所有的質問與懷疑。
　　狂歡遠沒有結束，隨後主持人宣布簽約儀式開始，柳傳誌和IBM高級副總裁約翰·喬伊斯(JohnR.Joyce)剛坐到簽約桌前，尚未來得及拿起簽字筆，端著長槍短炮的記者就一擁而上，後麵沒有搶到好位置的人乾脆跳到前麵人的背上進行拍攝。在亮如白晝的鎂光燈中，簽約的桌子被直接頂到柳傳誌和喬伊斯胸前，兩個人幾乎是被人推搡著簽完瞭字。
　　從“鞋墊”到“西服”
　　將來培養齣領軍的，拿裁縫為例，進來一個人先給他一塊布，先裁一個鞋墊怎麼樣，確實行再給一塊布，做一個短褲，再行再給好料子做西服。很多人齣來不是踩鞋墊，已經在外麵踩鞋墊，就從褲子做起，如果上來就做西服，也許大傢未必放心，未必放心以後也有做法，可以跟蹤時間長一些，有一個監察手段，所以比較注重自己培養。
　　——2012年柳傳誌在深圳正和島“島民”見麵會上的講話
　　“匝鞋墊和做西服”是聯想一個很重要的人纔育成理念。柳傳誌用“鞋墊”和“西服”這樣兩種非常形象的物品，分彆比喻企業中不同難度的任務。縫製鞋墊往往是裁縫初學者練習手藝和基本功的工作，而製作西服則是成衣界最具難度的項目。
　　按照柳傳誌的說法，對於剛剛進入企業的人，“我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而應該讓他從匝鞋墊做起。鞋墊做好瞭再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後纔是做西服。不能拔苗助長、操之過急，要一個一個颱階爬上去。”所以，在柳傳誌看來，一個人進入企業後，隻聲稱自己很有能力是不夠的，企業也不能輕易將重要任務委派給他，要先檢驗這個員工的能力。
　　比如，一名畢業生剛進入企業，就錶示自己畢業於著名高等學府，要上進，要在這個企業中承擔很大的責任，取得很高的成就。這樣的上進心值得嘉許，但管理者要先拿一個小的項目來測試他的能力。如果這名員工證明自己對小項目的駕馭和執行能力都很強，企業纔會再交給他一個大一些的項目。如果在大一些的項目也做到優秀的結果後，企業纔會委派給他更重要的工作，把他提拔到更重要的崗位上。
　　所以，如果說負責製作西服是一個高級管理的崗位，那麼匝鞋墊就是員工在企業中成長發展的第一個目標。這個比喻非常形象地說明：聯想的人纔隊伍的養成是一個循序漸進的過程，聯想無數的管理乾部、紮實的人纔團隊，就是在從匝鞋墊到做西服這樣的培養過程中逐步成長起來的。
　　聯想高級副總裁、神州數碼董事長郭為正是從不斷的磨煉中成長的典型。郭為作為聯想正式招聘的第一批大學畢業生、第一名工商管理碩士，於1988年加入聯想。
　　從進入聯想之初到成長為企業的領軍人物，他曾經換瞭十幾個不同的工作崗位。1988—2000年，郭為幾乎每年都會換一個新的工作崗位。這既體現瞭聯想不斷發展的業務舞颱給瞭年輕人更大的成長空間，也是聯想“從匝鞋墊到做西服”、“在賽馬中識彆好馬”的人纔培養需要。當時不斷輪崗的郭為不僅使自己任職部門的營業額有瞭很好的增長，還帶齣瞭一支又一支優秀的團隊。
　　當然，在很多管理者看來，這種對人纔反復打磨的過程未免太浪費時間也太摺磨人。當2006年開展“聯想文化作用機製”研究項目時，筆者也曾就這個問題請教過柳傳誌，他的迴答是，其實“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識彆好馬”的方法確實需要耗費一些時間，但必須看到，很多時候新人進入一個企業，對於他自己和所在的工作環境、原來的團隊都是一種衝擊。
　　一方麵，新人需要盡快融入企業文化，磨煉心性並證明自己的纔能，以實現更長遠的發展；另一方麵，原有的團隊成員畢竟對新人不瞭解，不僅需要在工作中發現新進人員的品質、特長等各方麵的素質，也需要在具體工作中磨閤並“傳幫帶”，纔能使新人盡快融入團隊一道成長。所以，即便慢也值得。
　　當年，聯想在用人方麵由於對引入的新人提拔過快、任用過猛而摔過跟頭、有過教訓。所以，當楊元慶、郭為等一批正式招聘的新員工進入聯想時，柳傳誌等聯想創業的元老格外注重對這批年輕人培養和選拔任用的方法。
　　正是“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識彆好馬”這樣的用人方法，使得年輕人能證明自己，真正讓創業老員工放心；同時，也讓這些新進員工磨煉瞭心性，在實踐中體味聯想原有的文化和原有團隊的風格，從而更好地實現團隊的融閤。
　　應該說，這樣一個認識的轉化過程，切中瞭很多企業的要害。不少企業都很難解決好新老交替的問題，當年輕人進入企業時，老一代創業者難免會有一些落後觀念或者恨鐵不成鋼的急躁情緒，而新員工也不免會有激進的做法或者手腳被束縛的感覺。正是從“匝鞋墊到做西服”、賽馬中識彆好馬”等閤理的用人機製，使得聯體的工作實踐來遴選優秀人纔。人纔的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品
　　想新老兩代創業者能夠順利銜接、相互信賴、德，還有能力。人纔的訓練和培養永團結一緻、精誠閤作。柳傳誌曾不止一次在內部講話中談到，培養年輕乾部，就是希望企業中的年輕人能夠盡快健康順利地成長，共同把聯想辦大辦強，辦成百年老店。所以，聯想的人纔養成過程雖然有其磨煉人的耐心和心態的一麵，但也正是由於前期的磨煉，纔使得年輕人久經考驗、脫穎而齣，成為真正的佼佼者。
　　與很多企業喜歡“成手”不同，聯想一直喜歡招募應屆畢業生進行培訓，在實踐中逐步把新人培養成自己需要的人。可以說，聯想下的都是“笨功夫”，但正因如此，聯想的人纔梯隊培養和成長纔能如此紮實，“紮實”是聯想人對追求目標過程的一種肯定。
　　與此相對應的是，社會上更多的企業喜歡使用有經驗的人纔。在這些企業中，許多有經驗的新進員工提升速度非常快，不可否認，這也是人纔使用的一種方法。客觀地說，人纔的使用方法與企業的業務性質是有關係的，使用快速培養的方法養成人纔的也有很成功的企業。但不可否認的一點是，這種方法會帶來一個弊端——企業人纔梯隊的構建和養成遠沒有聯想這麼紮實。所以，聯想永遠沒有人纔匱乏之虞，用其內部語言來說，常常是人纔很多，而“舞颱不夠”。
　　……

前言/序言

　　風口的豬飛起來後如何不摔下來
　　——柳傳誌的管理三要素在互聯網時代的作用
　　王利芬優米網創始人、CEO
　　從我有限的觀察來看，中國的創業者們從來沒有像今天這樣惶惶不安，無論是來自傳統産業的，還是從根兒上就在互聯網領域創業的，少有人內心不恐懼，少有人不如履薄冰；他們每天都感到危機四伏，每時都會聽到驚悚言論。移動互聯網時代夾雜著O2O、大數據、人工智能、粉絲經濟、C2B、智能傢居等等這些你懂也得懂，不懂也得懂的一股股科技風和新商業形態的風，把創業者思維決策的水準拉得越來越高，把他們適應的節奏弄得越來越快，這一高一快讓許多創業者雖生活在和平環境，卻有兵荒馬亂之感。
　　做一個企業，創業者們首先需要弄清楚一些諸如戰略管理、市場營銷、人纔培養等等企業生存發展的基礎性商業管理智慧，這些東西在西方以市場經濟為主體的國傢集中沉澱在商學院的授課科目中，它們是西方市場經濟100多年實踐經驗的總結。這些學科化瞭的東西要消化在中國30多年的企業發展中本來就睏難，再加上科技引領的新趨勢呼嘯而來，就讓創業者的決策變得更加睏難，而競爭白熱化的市場則要求一個企業必須把商業智慧和新趨勢同時理解消化並迎接一波又一波的挑戰。在應付挑戰的疲憊中，還有不時刺激著創業者神經的美國資本市場：來自中國的一批明星企業傢藉互聯網的風口火速成長並階段性地在資本市場得到瞭驗證，它們擴張和倍增的速度以及市值讓那些在傳統産業裏兢兢業業勞作的企業傢們瞠目結舌、不知所措。這三個方麵恐怕就是造成兵荒馬亂之感的原因。
　　創業者都在抓住風口，眺望風口，都希望踮起腳藉這股強風飛上去。曾經有一個創業者問我，他要創業做一個大數據公司行不行，我問他為什麼要做這個公司，他說這是風口，他說抓不住風口一切都完瞭。我問他，你能找到做這個事情的人纔嗎？你自己是這方麵的人纔嗎？做哪方麵的大數據？你目前有什麼樣的數據積纍？你做大數據是要解決客戶什麼問題？這些他都迴答不上來，他自己是一個法律工作者，打瞭幾年官司，對數據完全不懂，隻知道大傢都說未來是一個數據的時代，他被這個觀點或者說風口激動著、驅使著。這樣的創業者還有很多，在此不一一列舉，總之，風口已形成瞭一個場景，在這樣的場景中，風力看來比什麼都重要，而那些我們既往賴以生存的發展之道似乎都不再那麼需要關注瞭。但同時，我們也看到更多的創業者們哪怕就在風口創業也還是不行，而即便藉風口之力飛上去瞭的豬們也有不少掉下來瞭，還有一些正在往下掉。
　　沒有人反對抓住風力，也少有人不想做那個在風口吹上去的豬，但是“豬飛上去瞭不摔下來”這樣的問題顯然被這個時代忽視瞭，淡漠瞭，有的時候忘記瞭。如果我仍然在中央電視颱經濟頻道工作，仍然隻是一個媒體人，我也一定會加入風口大潮的鼓噪，因為這代錶自己的更加前衛和創新，而且風口的企業傢們在資本市場也受歡迎，抓住風口市值更高。但是，當我在互聯網裏躬身創業狗血噴頭近5年，員工發展到快200人時，我認為事情遠沒有那麼簡單。
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