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編輯推薦

　　《華為績效管理法》用過去近十年的研究和工作經驗，全麵深刻的理解各類企業的關係需求，努力探究通過新知識、新方法來優化當下的企業管理局麵。

內容簡介

　　《華為績效管理法》從高效執行、客戶導嚮、團隊協作、工作激勵、利益分享、負激勵、自我批判、職業發展、成果考核九個方麵全麵介紹瞭華為的績效管理。書中通過豐富的案例將華為績效的管理思路、策略等進行瞭深入淺齣的解讀，有助於讀者全麵理解華為績效管理的真正內涵。

作者簡介

　　孫科柳，管理谘詢師 團隊建設、作業標準化管理推行導師組織績效及個體績效優化、現場改善專傢北京華通正元管理谘詢有限公司谘詢顧問

目錄

第一章 　華為高效執行力密碼／1
1．保持強烈的憂患意識／2
2．人人都要成為奮鬥者／7
3．用“三高政策”催生行動力／12
4．務實務虛並存，發揮機製優勢／20
5．始終堅持壓強原則／27
6．全員持股激發進取意識／33
7．緊盯目標，窮追不捨／37
8．用狼性精神徵服世界／41
第二章　以客戶滿意為績效導嚮／46
1．融入客戶，理解需求／47
2．專注於客戶服務的績效導嚮／50
3．以客戶為中心的服務意識／53
4．圍繞客戶滿意度開展工作／56
5．提升客戶競爭力和盈利能力／60
6．為友商的客戶提供服務／63
7．圍繞客戶需求持續創新／65
8．用客戶滿意度提升工作價值／68
第三章　打破部門牆，優化團隊績效／72
1．組織工作以商品化為導嚮／73
2．以PDT模式打通部門脈絡／76
3．用項目計劃形成約束機製／78
4．維係動態組織結構，應對需求／84
5．用專業化行政團隊保障主業務／88
6．共同交流學習，打破隔閡／91
7．充分發揮“1+1＞2”的團隊優勢／95
第四章　工作本身就是一種激勵／100
1．走進大隊訓練營／101
2．讓導師幫助你成長／106
3．適時關懷一綫員工／109
4．從研發員到項目責任人／113
5．充分授權，讓決策聚焦／118
6．三優先、三鼓勵政策／121
7．用人纔牽引，激發績效潛力／124
第五章　與奮鬥者分享利益／128
1．貫徹DGDX的分配體係／129
2．始終按貢獻大小拿待遇／132
3．用虛擬飽和配股吸引員工／135
4．以動態分配機製擴大利益／138
5．用職能工資製激活競爭／142
6．分配逐步嚮優秀員工傾斜／146
7．體貼入微的福利待遇／150
8．奉行“不讓雷鋒吃虧”的政策／153
11
第六章　用負激勵促進新陳代謝／157
1．不前進的乾部要免職／158
2．易崗易薪，讓員工珍惜工作／162
3．“罵”文化，激發員工的鬥誌／165
4．發揚自願降薪的奉獻精神／168
5．喚起恥辱心的“最差奬”大會／170
6．用末位淘汰法提升個人績效／173
第七章　在自我批判中持續改善／177
1．用自我批判成為強者／178
2．在比較中分享和成長／183
3．每天都要有一點進步／186
4．允許犯錯，但要有進步／191
5．做他人的一麵鏡子／194
6．不斷清零，實現超越／197
第八章　堅守能上能下的職業通道／201
1．以素質模型為任職基礎／202
2．乾部首先要有基層經驗／207
3．以賢能選拔領導乾部／210
4．以乾部負責製約束績效行為／214
5．不斷選派骨乾進修／218
6．機會均等，舞颱限大／222
第九章　專注於成果的績效考核／227
1．基於企業價值的評價體係／228
2．用過程思維架構績效體係／232
3．中高層述職＋KPI考核／238
4．中基層員工KPI考核／241
5．績效考核中的灰度管理／247
6．一切評價圍繞績效結果展開／250
華通谘詢簡介／257
參考書目／260

精彩書摘

　　第一章 華為高效執行力秘密
　　華為高效的執行力為其帶來瞭豐厚的績效迴報，而在高效執行力的背後則是華為獨有的績效文化、憂患意識，以及奮鬥精神，正是這些樸素的管理理念將華為的執行力推嚮瞭極緻。
　　1 保持強烈的憂患意識
　　華為自成立起，經過不斷地奮鬥，在2000年時取得瞭有史以來的最好成績：銷售額達到220億元，比1999年增長瞭100億元，利潤26億元。位居國內同行業銷售的榜首，在國外電信市場也有著舉足輕重的地位。
　　但是，2001年年底，任正非發錶瞭著名的《華為的鼕天》一文，文中說道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑，甚至破産，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長瞭，在和平時期升的官太多瞭，這也許就是我們的災難。‘泰坦尼剋號’也是在一片歡呼聲中齣的海。而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨瞭。居安思危，不是危言聳聽……”
　　正是這種強烈的憂患意識，使得任正非和華為人不斷謀求內部變革，應對各種挑戰和潛在危險。華為的危機意識讓華為人時刻對周圍的環境充滿警覺，同時也鍛造瞭他們銳意進取的精神，可以說這是華為持續發展和壯大的根本。時至今日，華為已經成為全球第二大通信設備供應商。
　　危機激發鬥誌
　　警鍾長鳴，增強憂患意識，並把這種意識傳遞給部門、團隊，讓每個人都時刻想到生存危機，並為目標去努力拼搏和奮鬥。華為通過危機意識嚮員工傳遞壓力，用壓力促使員工保持動力，在不間斷的危機感的刺激下，員工會本能地發揮齣無限的潛能來改善和提高個人、公司的績效。
　　《北國之春》是任正非強調“鼕天”論點的另一篇文章。文章優美清新，流露齣他對華為員工的一片良苦用心。
　　2001年任正非踏上瞭日本的土地，時值櫻花盛開、春光明媚。任正非有感於日本企業界的執著精神，日本企業界從20世紀90年代初開始，經曆瞭漫長的十年低增長、零增長、負增長時期，目前仍然在苦苦堅持中。迴國後，任正非充滿感慨地寫下瞭《北國之春》一文，文中寫道：
　　“誰能想到，這十年間日本經受瞭戰後最嚴寒和最漫長的鼕天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年來沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定會讓它一飛衝天。華為若連續遭遇兩個鼕天，不知道華為人是否還會平靜、沉著應對，剋服睏難，期盼春天。日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個鼕天太長瞭。日本企業是如何度過的，他們遇到瞭什麼睏難，有些什麼經驗，能給我們什麼啓示？”
　　任正非敏銳地意識到，一個企業遇到睏境、挫摺，是否能夠重新振作，關鍵在於人們是否能夠坦然麵對，並保持熱情和信心。就如日本企業界那樣，雖然身處危機，但鬥誌絲毫未減，反而更加努力，等待春天的到來。危機能夠激發生存和發展的潛能，就像“鯰魚效應”所揭示的生存哲學。
　　很久以前，挪威人的收入主要是靠著從深海中捕撈沙丁魚來維持的，而在這些每次一同齣海打魚的漁民中，收入最為豐厚的總是一位老漁民。因為他是這群漁民中唯一能夠把沙丁魚活著帶到岸上的人。當時，活的沙丁魚的價錢是死魚的好幾倍。其他漁民曾經嘗試過各種辦法試圖讓他們捕撈的沙丁魚能夠活著上岸，但卻總是徒勞。老漁民是如何做到的呢？
　　一次，一個年輕的漁民趁老漁民不注意偷偷打開瞭他船上那些盛滿活沙丁魚的魚簍，眼前的一幕讓他驚呆瞭：在一群活蹦亂跳的沙丁魚中間居然夾雜著一條鯰魚。經驗豐富的老漁民不可能不知道鯰魚是沙丁魚的天敵，他這樣做的道理何在呢？年輕漁民想不到一個閤理的解釋，他抱著試試看的心態在自己新打撈的一簍沙丁魚中也放瞭一條鯰魚。上岸後，年輕漁夫發現自己船上唯一一簍活魚就是放瞭鯰魚的那簍。
　　後來，一位心理學傢揭開瞭這個謎底。原來，當鯰魚被裝入魚簍後，就會對沙丁魚發起攻擊，由於鯰魚不斷地追逐，沙丁魚不得不拼命遊動，在這種激烈的生存競爭中，原本已經絕望的沙丁魚充滿瞭活下來的欲望。這樣一來，沙丁魚就可以活著迴到港口。心理學傢把這種外界的危機激活生物體內部活力的現象稱作“鯰魚效應”。
　　“鯰魚效應”告訴我們：當一個人身處睏境的時候，更能激發他的鬥誌。顯然，華為體會到瞭這點。
　　對成功視而不見
　　在華為，每個人都具有強烈的“鼕天”意識，無論是高層管理者還是基層員工，人人都行動起來。任正非指齣：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，隻有危機感。也許是這樣纔存活瞭十年。我們大傢要一起來想，怎樣纔能活下去，也許纔能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大傢要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。”
　　對於華為而言，一時一事的成功，並不意味著什麼，任正非深知，一個企業在創業初期，規模、資金、市場份額都很小時，領導者更容易有破釜沉舟的決心，員工們也更容易有團結一緻的鬥誌。然而當企業做大之後，領導者往往貪圖安逸享樂，員工心態劇變，不良作風蔓延，企業親和力急劇下降。
　　在此種狀況下，企業、領導者、員工過往的成就都將最終湮滅。所以，對成功視而不見，充滿危機意識，纔可能使人保持積極的心態和動力，繼而獲取更高的業績、市場份額……
　　華為早期的程控交換機采用國外的用戶電路套片，但它的故障率奇高。闆子經常燒壞，有時整個闆子都會燒為灰燼。用戶組一度不敢聽到“雷”這個字。
　　是繼續使用國外的電路套片，還是自己開發？繼續使用可以節省很多資源，自己研發需要跨部門纔能完成，十分麻煩。後來華為還是決定開發自己的電路套片，不能讓雷聲（雷擊燒壞電路闆）嚇倒一片市場。
　　之後，研究團隊（用戶組）幾年如一日，以精益求精的態度，不斷地優化每一條電路，最終研發成功質量優秀的電路套片，得到瞭客戶的高度評價。
　　在接下來的日子，用戶組並沒有停止不前，而是不斷改進用戶闆，提升其質量水平。
　　程控交換機是將各種電信業務傳到終端的關鍵。由於外綫電纜暴露的環境非常復雜，處理不好，就會導緻雷電、高壓感應等乾擾串入交換機，損壞用戶闆。
　　為瞭解決雷擊問題，設計人員查閱資料，分析CCITT K係列防護標準，深入維修工段，分析返迴的失效用戶闆，進行失效模擬實驗。最後，提齣瞭幾套防護方案。用戶電路研究組與郵電專傢一起進行測試，幾經努力，設計齣瞭有效的防護方案，長期睏擾公司的問題得到瞭解決。
　　對於這些成果，華為並沒有沉浸其中，他們又將用戶闆的目標放在瞭成本與可靠性上……
　　華為人就是這樣，對眼前的成就不沾沾自喜，總是考慮如何做得更好。在這個時代裏，要想一招製勝是絕對不可能的，唯有持續發展，纔能生存下去。
　　如果一個人總是沉迷於眼下，那麼他明天就必然會遭遇被淘汰的命運。
　　愛迪生被譽為“世界發明之王”，一生創造瞭無數項發明，尤其在電學領域取得瞭巨大的成功——推廣瞭直流電。但是，他卻沒有繼續前進，在此基礎上繼續研究交流電，結果在後續的競爭中被打敗。
　　微軟公司開發的Dos係統在當時非常暢銷，連華爾街的投資分析師都認定“這種産品是下金蛋的鵝，是最好的投資産品”。但比爾 ?蓋茨卻決定繼續對産品進行升級換代，將這個産品淘汰掉。
　　微軟淘汰瞭微軟，蓋茨打敗瞭蓋茨。對成功視而不見，不斷地努力創新，使微軟始終走在時代前沿。
　　對成功視而不見是一種態度，實則是內心對成功永恒的追求，期待著成功永遠屬於自己。
　　可以說，華為能一路走到今天，並成為全球第二大通信設備供應商，與任正非及華為人具有的強烈的憂患意識有著密切關係。

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