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曾偉，曾子豪著

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發表於2024-11-22

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齣版社：工商聯閤齣版社

ISBN：11488228

版次：1

商品編碼：11488228

品牌：博瑞森

包裝：平裝

齣版時間：2014-06-01

用紙：膠版紙

套裝數量：5

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具體描述

編輯推薦

　　這套案例（共23個）代錶著一套完整的工廠管理模式，是作者從廣東歐博企業管理研究所（以下簡稱歐博）團隊駐廠輔導十二年實實在在所做的上韆個案例中提取齣來的精華。其中有思想、有方法、有動作、有工具、有錶單、有方案、有係統、有細節，是作者帶領幾百人的研究團隊與幾萬名企業管理人員，投入上億元資金，精心輔導四百多傢工廠而形成的管理研究成果，可稱為當前中國企業研究最具規模、最具深度、最見實效的一次偉大的管理實踐！

內容簡介

　　本套“歐博工廠管理叢書”一共5本，2本理念+3本落地案例，從動作到思想，全麵、係統解決工廠管理效率提升難題。
　　本書為人員管控模塊，共5個案例。
　　前3個是薪酬改革與績效考核案例：針對公司薪酬體係不閤理、績效考核形式化等問題，從生産運作流程的理順、崗位職責的動作規範、指標的逐步完善等幾個方麵講述如何進行有效考核。
　　後2個是執行力提升案例：針對企業究責意識淡薄、口頭文化嚴重等問題，從橫嚮問責機製及稽核機製的建立入手，讓大傢看到反復檢查和相互究責的力量。
　　本套案例書采取一人講述、一人點評的方式，互動探討使案例展示的過程、細節顯得更為生動和深刻。

作者簡介

　　曾偉，案例點評專傢。
　　廣東歐博企業管理研究所所長，中山大學中外管理研究中心EMBA教授，著名企業管理變革專傢，被譽為“中國式泰勒”。著有《領導管人流程管事》《老闆的革命》《企業的革命》《管理是項笨功夫》《解脫》《企業人心再造》及“歐博企管工廠控製從書”等。他所創立的“管理心法”被企業界稱為打造團隊、改造人心的神奇之法。

　　曾子豪，案例陳述專傢。
　　歐博企業管理研究所副總經理，高級管理谘詢師，曾任歐博稽核部經理，負責歐博同期開展的40餘個項目的策劃、跟進、管理工作；擅長工廠生産計劃和生産現場管理、改善策劃；曾參與東鵬陶瓷、箭牌衛浴等大型項目運作，獲得客戶的高度認可。

《歐博心法：好管理靠修行》目錄
［第一章］管理問題源於“不知不覺”
1 用好注意力，不做事也能解決問題
2 如何一眼就發現問題
3 小動作如何帶來大業績
4 管理的分層覺知
5 把握瞭整體纔算真正的覺知
6 巧用覺知做計劃
7 擁抱問題，纔能覺知答案
8 巧用PK做管理
9 激勵離不開覺知
10 企業變革的“真相”
11 管理如何脫苦
12 管理問題的禍根在哪裏

［第二章］用心，好過用腦
13 怎樣纔能快速解決問題
14 做，纔能身心閤一
15 管理，靠“動作”齣效果
16 靜心，是做好管理的前提
17 從愛情看管理：彆被“語言”誤導
18 做，就是最佳答案
19 怎樣把企業打造得像“一個”人
20 如何用心做管理
21 如何做到：讓煩惱自生自滅
22 管理模式來自於頻繁反復
23 管理的奧妙：單調的事，開心地做
24 有效管理模式的三個要點

［第三章］好管理“反習性”而動
25 做好管理，必須突破內心的“四道關卡”
26 突破內心關卡的三個方法
27 你真的知道自己要什麼嗎
28 為什麼，好管理必須“反習性”而動
29 為什麼，對下屬說100遍也不管用
30 怎樣讓員工和企業想到一起去
31 績效考核沒效果，為什麼
32 怎樣剋服管理時的畏難情緒
33 雜念少，纔能成大事
34 人的煩惱從何而來

［第四章］給員工裝上發動機
35 讀好“員工”這本書
36 人的潛能為何得不到發揮
37 員工為什麼不自信
38 怎樣讓員工自信起來
39 如何開啓人的巨大潛能
40 小事也能改變企業命運
41 改變企業的力量，在內不在外
42 為什麼，人人都有巨大的能量
43 能量開發要靠“愛”
44 效果=細節+反復

［第五章］不靠權力做管理
45 如何得到自動、自發的團隊
46 如何實現：員工自覺管理
47 好管理一定要“等距離”
48 不靠權力做管理
49 榜樣的力量是無窮的
50 好下屬是“感應”齣來的
51 如何得到好員工
52 管理要靠人去“傳染”人

［第六章］“改人”是件苦差事
53 管理之苦在改人上解脫
54 管人到底難在哪兒
55 改變人的三部麯
56 如何改變人的不良習慣
57 改變人是件苦差事
58 通過“一體化”來改變員工
59 消除我執，纔能在管理中消除對立和矛盾
60 怎樣得到強有力的團隊
61 管人要懂得抓住麵子做文章
62 怎樣用開會重塑企業的“麵子文化”
63 組織智慧必須以“持戒”為基礎

［第七章］管理者的修行
64 嚮“水”和“空氣”學管理
65 嚮太陽學管理
66 怎樣當好企業的“太陽”
67 平平淡淡纔是真
68 管理思想要滲透到動作中去
69 要做“傻”老闆
70 用人者要學會被人所用

《歐博心法：好工廠這樣管》目錄
［第1章］如何提升生産效率
1 把管理的重心提到生産之前
2 快速齣貨：給訂單裝上“GPS”
3 日計劃：把任務壓到每個人頭上
4 用歐博的“三九控製法”做好生産日計劃
5 用歐博的“三九控製法”做好産前備料
6 怎樣開好生産協調會
7 怎麼解決尾數問題
8 四個案例的啓示

［第2章］如何做好生産計劃
9 異常頻發，生産管理怎麼做
10 讓計劃趕上變化
11 如何精準掌控物料
12 準交率的秘訣：“前推後拉、中間清”
13 做PMC，要抓好兩張錶
14 學會“橫嚮控製”做管理

［第3章］如何提升産品品質
15 勞資雙贏的現場改善
16 品質改善的核心是改變人
17 做好改善攻關的九個要點
18 ISO為什麼沒有用
19 堅持、堅持、再堅持

［第4章］稽核纔能有效果
20 稽核：防止彆人講假話
21 有效稽核=反復+老闆介入+曝光
22 七個工具輕鬆做稽核
23 去現場，怎麼查

［第5章］如何激勵員工
24 管理要從人的“感受”齣發
25 工資改革，關鍵何在
26 員工激勵的幾個誤區
27 用“三九控製法”做好激勵
28 員工激勵要關注的四個細節
29 考核目標，就低不就高
30 要“挖潛”，不要“挖人”

［第6章］管理最終靠改人
31 員工的好習慣纔能帶來好模式
32 改變人要少講道理，多講事實
33 改變人的突破口——互動
34 懂得改造人生存的“土壤”
35 好管理者，必須是好教練
36 能力、魄力、執行力，為何都沒用

［第7章］歐博工廠管理的精髓
37 培養三個工作習慣——細、反、知
38 模式在人不在文
39 以點切入、以綫展開、以麵收網
40 麵對市場，如何快速反應
41 動作關鍵要到位
42 以天為單位做管理
43 頻繁動作齣效果
44 技術管理的切入點在哪裏

［第8章］信念比理念重要
45 完美，可以實現
46 細節決定成敗
47 “執行”比“內行”重要
48 頻繁介入，頻繁互動
49 關注細節，關注頻率

《歐博工廠案例一：生産計劃管控對話錄》

《歐博工廠案例二：品質技術改善對話錄》

《歐博工廠案例三：員工執行力提升對話錄》

精彩書摘

　　【前言】+內容工廠管理九大核心問題解決模闆
　　各位企業傢、各位經理人、各位企業的管理者：
　　非常高興能跟大傢討論工廠管理的問題。現在實體經濟是媒體關注的焦點，對於實體經濟的生存條件、生存方式以及目前存在的問題等，社會輿論各有各的看法，各有各的說法，可謂“仁者見仁，智者見智”。根據歐博企業管理研究所（簡稱歐博）十一年來對企業的研究，我們發現對於企業存在的問題，企業的管理者應該更多地從企業內部著手。
　　工廠是很多企業賴以生存的根本，也是很多企業傢賴以生存的根本。但是，根據歐博十一年的工廠研究，我們發現很多辦工廠、做企業的人未必真正瞭解工廠真正的運作流程，他們對工廠的運作流程沒有整體的認識。
　　很多老闆擅經營，在生意場上是一把好手，但對工廠內部的管理非常無奈，不知道一傢工廠該怎麼管，一支團隊該怎麼帶。很多企業都麵臨這樣的問題，所以很多老闆都曾很無奈地對我說，在生意場上也算是梟雄、高手瞭，但一到工廠內部管理問題就一籌莫展。當前，國內的經濟形勢非常嚴峻，很多工廠如何生存成為一個越發重要的問題，也成為老闆們麵臨的睏境。
　　雖然每天在工廠上下班，但工廠的問題究竟怎麼解決，很多管理者、經營者其實也麵臨著睏惑。我們調研過很多傢工廠，發現企業的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他們所麵臨的問題，並沒有因為整天的忙碌而解決，如訂單不能準交、交齣的貨經常遭客戶投訴等。
　　作為歐博的領頭人，我帶領100多名谘詢老師，對工廠管理進行瞭長達十一年的研究，對300多個案例進行瞭實證研究。通過對這300多個案例的研究，我們發現瞭一些規律性的東西。可以說，我們為工廠找到瞭一個解決問題的模闆，它對解決工廠的實際問題非常有幫助。接下來，我們看一看工廠的問題究竟應該怎麼解決。
　　首先是生産計劃管控模闆。生産計劃安排是企業最關心的一個話題。可以說，生産計劃就是生産型企業的運作框架。從接訂單到采購物料、車間加工，最後交給客戶，整個過程其實就是一個製造型企業管理的框架。針對這個框架中存在的各個問題點，我們給齣瞭一個解決模闆——生産計劃管控模闆。
　　說實話，對於如何管理生産型企業，很多管理學教科書都不乏連篇纍牘的理論闡述，很多老師也幫助企業做過這方麵的培訓。我研究這些生産管理的教科書，發現最大的問題就是理論和實際有很大的差距。
　　差距在哪裏呢？這個差距就在於理論提供的那種解決模闆，它假定瞭工廠的整個生産過程是相對穩定的，而我們接觸的很多工廠的生産過程極不穩定，從接訂單到采購物料、生産加工、齣貨，可以說整個過程都異常頻發。
　　國內有很多中小工廠，這些工廠的規模不一定很小，它們的年産值能達幾韆萬元、幾億元甚至幾十億元。對於異常頻發的工廠，我們根據理論安排生産計劃、管控整個生産過程其實是非常難的。而很多管理人員也在實踐中摸索這種非穩定態生産企業的生産管控模式，但一直沒有找到一種很好的方法。
　　歐博經過這麼多年的研究，在生産的整體管控上找到瞭一些解決方案。我們將通過一個個典型案例的講解，讓大傢看到究竟怎麼解決異常頻發的工廠管理問題。
　　其次是品質管控模闆。在品質管控方麵，很多做品質管理的人有一套一套的思想，一套一套的理論。但在工廠的實際運作當中，我們發現這一套一套的方法，一套一套的理論，往往並不能解決實際的品質問題。簡單地說，就是沒有提高産品的閤格率，沒有降低産品的不良率，沒有真正地解決某些品質問題。
　　所以，我認為關於品質管控的理論方法和實際的解決方法是兩碼事，我也希望大傢能夠通過我們的案例講解，看到品質問題究竟應該怎麼解決。歐博給大傢的不是一套理論說辭，而是一個最終的解決方案、解決模闆。
　　對工廠而言，産品的交期、産品的準交率和産品的品質是管理者最關心的三個問題，而技術部門的管理、部門效率的提升、成本的控製、采購的管理、倉庫的管理、人員的激勵和績效考核等，也是九大核心問題解決模闆的內容。
　　總之，我們的指導思想很簡單，很直接，就是通過真實的案例讓大傢看到我們究竟怎樣解決問題。
　　我們不希望大傢看理論，而是希望大傢看到解決問題的樣闆。我們希望企業的人能夠通過歐博提供的樣闆，找到具體的解決方法。我們列舉的案例都非常直觀，大傢可以看到具體的動作，也能夠看到這些動作帶來的數據變化。
　　下麵請歐博的曾子豪副總經理給大傢進行案例的講解。在案例講解的過程中，我將和他頻繁進行對話，就案例中的問題點進行剖析，以此讓大傢看到每套動作背後的指導思想以及解決這些問題所麵臨的各種小問題、小麻煩。
　　【書摘+內容】
　　1.BJH公司績效考核是主觀評分
　　歐博項目組老師跟企業管理人員進行溝通、訪談的時候，管理人員反映BJH公司的績效考核主要都是一些主觀評分，比如上級對下級工作錶現的打分或者同部門橫嚮崗位之間的打分都比較主觀，很少有數據支持。
　　做績效考核的時候，企業裏麵經常會齣現一種主觀評價的方式，就是管理人員憑主觀印象對員工或部門的工作錶現、成績進行打分，缺乏數據的支持。你覺得這其中的主要原因是什麼呢？
　　最直接的原因是他們本身就缺乏數據，因為沒有數據，主觀打分就是人為地製造數據。因為進行績效考核就必須有數據化的評價，沒有最原始的基礎數據，那就隻有靠腦袋杜撰一些數據齣來。
　　杜撰的分數評價是自己主觀想齣來的，感覺齣來的。但有些人認為這種主觀評價也有它的好處，認為它是一個綜閤性的評分。
　　但是這樣打分很容易齣現問題。我們輔導過的一些企業就齣現瞭這種現象：我要給你打分，你也要給我打分，所打的分數又直接牽涉到每個人的收入，結果大傢一起糊弄老闆，分數越打越高。
　　因為要是我不給你打高分，到你給我打的時候就會給我打低分瞭，所以大傢越打越高，評價就失去真實性瞭。
　　對，這樣打分，考核就失去意義瞭。通過這種方式進行考核，大傢得到的分數都很高，都能拿到績效奬金。
　　我發現有些企業不是管理人員互相打分，而是老闆給大傢打分，對此你怎麼看？
　　老闆隻能憑感覺給大傢打分。有些企業經常齣現這樣一種現象：有一些人在老闆麵前經常顯得很忙，一會兒忙這個，一會兒忙那個，老闆就覺得這個人還不錯，一天到晚都在做事。盡管這些人的業績平平，企業最終的品質閤格率也沒多大變化，但老闆還是給他們打瞭高分。
　　即便不把分數打高，老闆的主觀評價也很難起到激勵的效果，因為評價不真實、不客觀。
　　我們到中山一傢企業就發現瞭這樣的現象：績效考核的時候，老闆先讓管理人員自己給自己打分，打完瞭交給老闆，老闆再在他們的分數基礎上進行調整。一開始的時候，管理人員把分數打得很高，老闆看到誰的分數高就把誰的分數往下調。為什麼？老闆覺得你給自己作這麼高的估計，你是不是太自傲瞭，是在錶功嗎？所以，那些自己打分比較低的反而被往上調瞭。後來那些管理人員都掌握瞭老闆的這個心理，在績效考核的時候每個人都主動把自己的分數打得低一些，然後老闆就會把這些低的評分都往上調，最後這個績效考核就變成瞭玩分數的遊戲，失去它本身的意義瞭。之所以會這樣，是因為他們沒有客觀的數據支持。
　　沒有根據做事的效果評判員工的工作業績。
　　這種考核方式完全把事情拋開瞭，是人對人進行評價，績效考核失去瞭意義。
　　2.BJH公司定的目標過高，起不到激勵的效果
　　歐博老師是2012年2月進駐BJH公司的，那時剛剛過完春節，老師進駐之後企業老闆提齣瞭一個明確的年度目標：2012年單位製造成本在2011年的基礎上下降33.3%。同時老闆承諾，如達成此目標，給製造中心15萬的年度奬勵，而且下降越多，奬勵越多，最高奬勵達60萬。
　　這裏的單位製造成本指的是什麼？
　　是不包括材料的單位成本，也即BOM錶（物料清單）以外的單位成本。主要是一些固定成本和人工費用等在單個産品上的分攤。
　　目標下降的幅度相當大。
　　目標定齣來瞭，奬勵也很高，但歐博老師和管理人員進行訪談的時候，管理人員跟老師反饋，大傢對達成這個目標都不抱希望。為什麼呢？因為大傢也都清楚，奬勵這東西看起來很誘人，就像月亮一樣，你想摘卻摘不到。這樣定目標，老闆也有自己的盤算：目標定低瞭，員工也完不成，倒不如把目標定高一點兒。把目標定高一點兒，盡管也達不成，但員工壓力大一些，說不定還能多做一點兒。
　　所以很多企業老闆搞績效考核並不是為瞭得到你的真實業績，然後對你的業績進行激勵，而是給你設一個很高的目標，盡量拉動你。他認為目標越高，拉動的力度就越大。他不知道如果目標是不切實際的，是達不成的，它就已經失去瞭拉動的效果。因為目標不可實現，大傢就都不抱希望，這個高的目標就變得沒有意義瞭。
　　起不到激勵的作用。
　　二、第一層覺知：核心考核目標和考核方案的確定
　　（一）變革前：無明確考核方案並且核心指標無法核算
　　1.無明確考核方案
　　變革前，企業隻有一個年度考核目標，就是老闆提齣的目標，也就是單位製造成本要下降33.3%。有年度考核目標，但沒有明確的考核方案，目標沒有分解到月，每個月要達到多少，又怎麼進行考核，沒有相關規定。
　　我認識很多工廠的老闆，他們定目標時心中隻有一個概念：隻要結果不管過程，成本下降多少就奬勵多少。BJH公司老闆提齣的奬勵措施也是很誘人的，奬勵金額最高達到瞭60萬，至於怎麼達成這個目標他認為那不是他的事，你認為這是一種什麼心態呢？
　　這就是一種拜托式的心態，怕麻煩的心態。因為很多老闆認為錢我拿齣來瞭，為瞭拿到這個錢，你們肯定會去努力的，其他的事情我就不用管瞭。
　　他隻要結果不管過程，結果會怎樣？
　　從實際情況看，有這種心態的老闆往往都沒得到他想要的結果。在做績效考核時，老闆不一定要參與考核的整個過程，不一定要想辦法、監督執行等，但至少要知道績效考核的過程是怎樣的。
　　作為老闆，如果說隻要結果不管過程，好像也有道理。但如果隻提齣一個目標，不管過程，隻有奬勵措施、奬勵金額，目標怎麼達成都不去管它，實際上最後的結果往往不是預想的結果。
　　老闆有沒有考慮過這個目標定得是否閤理？有沒有考慮過在達成目標的過程中員工會遇到什麼障礙？因為在實現這個結果的過程當中，很多問題不是一個部門單方麵的資源和能力就能解決的。為實現目標，部門往往需要企業提供一些其他的支持，而隻有老闆纔能夠調動資源支持部門達成目標，支持的過程就是實現目標的過程。如果你不關心過程，隻關心結果，那麼在實現目標的過程當中，很多管理人員就會因為缺少足夠的資源而無法達成目標。
　　2.以單位成本作為核心指標不閤理
　　管理變革前，BJH公司以單位成本作為核心指標製定考核方案，但後來發現財務不可能把每一天每一周的單位製造成本都算齣來，這樣大傢也就不知道一周下來動作做的到底有沒有效果，也就是無法控製改善過程和檢討效果。在3月中旬對2月份目標進行總結時，大傢發現這樣做沒有辦法進行考核。
　　也就是說，雖然他提齣瞭這樣的目標，但這個目標能不能每周進行核算他都搞不清楚，這說明忽視過程根本不會有助於達成目標。
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