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内容简介

　　组织绩效源于员工绩效，即员工行为及其结果，“结果导向”并非不重视行为和过程。　　对员工绩效影响最大的因素并非源自个人，而是外在环境，比如不合理的制度、流程，慢如蜗牛的公司网络，当然还有上司的原因，你懂的。　　很多时候员工需要培训，但更多时候企业不需要培训员工。　　培训有成本，实施需谨慎。培训只是改进员工绩效的手段之一，而且经常不靠谱。　　关注问题根源，勿为方案引导。想真正改进员工绩效，还是要从问题根源出发，不要被所谓的解决方案牵着鼻子走。　　大势所趋，培训师需要转型为绩效顾问——为了组织健康发展，更为了自己的职业前景。　　只要你放弃以往固守的决策方式，遵循哈罗德·斯托洛维奇、艾丽卡·吉普斯编著的《从培训专家到绩效顾问训练手册（套装共2册）》以及本训练手册中所提出的建议，就可以形成一套制度化的绩效咨询工作方法。《从培训专家到绩效顾问训练手册（套装共2册）》提供了各种工具、方法和工作指导原则，我们建议你持续进行有关开发活动。随着完成本书的阅读，你将会培养出胜任能力并建立起自信。　　只要你完成本书中的个人和团队练习，根据实际情况使用或改编我们所提供的工具，我们承诺你将会在绩效改进工作中获得成功。

作者简介

哈罗德.斯托洛维奇博士和艾丽卡.吉普斯一直致力于让职场学习和绩效变得更加有趣和有效，他们是HAS学习与绩效改进机构的共同负责人，合写了畅销书《学习和绩效工具箱》系列丛书，同时也是获奖畅销书《说话不是培训》的作者。

内页插图

目录

前言第1章 引言：为什么要出这本小册子?知易行难将《从培训专家到绩效顾问》中建议的做法制度化本书宗旨和承诺第2章 整装待发：本书内容概览及使用指南个人和培训团队评估对你和你的职场学习与绩效团队进行审视：取得足够多支持的重要性启动本训练手册核心内容的学习本章小结第3章 绩效体系的系统观什么是系统?什么是人员绩效体系?组织人员绩效体系回顾组织人员绩效体系检查表绩效改进领域的专业术语本章小结第4章 捉拿绩效大盗提高WLP团队、管理层和客户对绩效改进领域的认识其他绩效模型探究阻碍绩效的因素时应注意的事项本章小结第5章 有效绩效工程和前端分析有效绩效工程模型本章小结第6章 学习类干预措施的开发——系统与模型消除绩效障碍的干预措施和手段学习类干预一些有效的学习系统模型学习系统总结本章小结第7章 非学习类干预：绩效辅件什么是绩效辅件?本章小结第8章 非学习类干预：环境干预环境因素以及对工作绩效的影响总结三种主要的环境干预本章小结第9章 非学习类干预：情绪干预激励、动机和职场绩效借助激励模型改善绩效激励体系案例分析动机干预情绪干预总结本章小结第10章 从培训命令执行者到绩效顾问作为WLP团队的顾问意味着什么？绩效咨询的价值回顾绩效咨询的能力领域和重要特质我做对了吗？处理询问举行初次面谈掌握建议书的编制编制项目报告进行演示本章小结第11章 管理绩效顾问与客户之间的关系管理客户关系客户管理理念从理念到实际咨询模式如何打造和维持与客户的合作关系顾问与客户之间关系的最后几点想法本章小结第12章 结果评估绩效改进项目成效评估的基本原理投资回报率——项目获批的关键很难量化时如何着手？本章小结第13章 拨开职场绩效的迷雾：真相与应对讹传的惊人力量本章小结第14章 从培训向绩效咨询转型：不断成长与自我超越为你的工作环境打造支持体系培训向绩效咨询转型中的促进和阻碍因素成立“绩效干预”学习小组规划个人专业成长与开发本章小结第15章 外部资源加入地方或行业绩效改进协会加入本国或国际绩效改进协会参加工作坊和专题讨论会获取证书与高等院校建立联系阅读建立一个专业交流网络保持联系附录A 绩效改进术语附录B 发展中国家的结构化在职培训延伸阅读……《从培训专家到绩效顾问训练手册》

精彩书摘

　　个人和培训团队评估　　你和你所在团队也许是第一次踏进绩效改进的领域，也可能你对绩效改进的概念、原则和方法已稍为谙熟。如果属于第一种情况，你所在团队可能仍被称为培训团队，如果是第二种情况，你所在团队事实上正在向职场学习和绩效团队演变，尽管团队可能并没有这样命名。不管属于哪种情况，在开始学习本训练手册核心内容之前，最好先进行一次初始评估。以下两张内容相似的评估表将帮助你确定个人和所在团队从培训向绩效咨询转型的当前和理想状态。　　第一个工具(评估表2—1：从培训向绩效咨询转型个人评估表)用于个人评估，共分7个维度，请根据你个人的真实情况和希望达成的理想状态进行打分。　　第二个工具(评估表2—2：从培训向绩效咨询转型团队评估表)用于小组、团队或组织(即你所在的工作部门，其工作任务涉及培训、学习、开发或绩效)的评估，通过打分确定团队的当前和理想状态。我们强烈建议你在同事、内部客户和经理的帮助下完成评估。在开始时让越多的利益相关者参与进来，往后他们就会越容易接受你的观点和建议。　　完成评估后，应仔细审视个人以及团队当前状态得分分别与理想状态分值之间的差距。存在差距则表明存在问题，这将促使你对自己和利益相关者(包括同事)进行更深入的了解。此时个人和团队评估的得分结果是否类似？如果是，则意味着个人和团队都有许多改进工作要做。如果有非常大的不同，则必须通过灵活的手段和交际技巧进行处理。　　如果你个人的得分比团队的得分要高很多，则你个人可能比整个团队要领先很多，或你不需要学习本训练手册的内容。这一点很好，但不要让你对绩效改进的热心招致他人的抵触，而应该帮助同事、内部客户、经理人员和其他相关人员赶上你的程度。如果你落后于整个团队(当然不太可能)，请马上行动，努力学习《从培训专家到绩效顾问》和本书的内容，你将很快赶上整个团队的步伐。　　两份评估表都有7个评估维度，请按照以下说明进行评估打分。　　完成评估打分后，按照以下说明分析和确定差距。如果对于任何一个评估维度，个人或团队当前状态的分值与理想状态的分值相差3分以上(含3分)，则表明有许多工作要做，也表明本训练手册将对填补这种差距起到非常大的作用。当然，还需要获得各方对实施变革的强有力承诺，在策略上保持灵活性，并争取各方尽可能多的支持。　　对于任一维度的评估，如果个人理想状态的分值与团队理想状态的分值相差3分或以上，则表明你还有很多说服工作要做。你需要培养同盟者，在工作中积累成功的例子(或向利益相关者展示一些有说服力的例子。　　……

前言/序言

　　有时看似无关紧要的决定和事件会对我们的个人生活产生令人咂舌的巨大影响，对于组织来说也同样如此。两年前，我们的一位客户决定就销售人员的任职时间与销售业绩之间的关系做一些数据分析。客户所在公司的高层人员确信销售人员的任职时间越长，其销售业绩会越好。由于公司销售人员的流失率较高，高层对此甚为担心，于是决定投资数百万美元开展一项“任期计划”以留住销售人员。为了验证任职时间长短对销售业绩的确切影响，我们的客户分析了公司全部48，000名销售人员(销售岗位任职时间为3个月至45年不等)的已有销售数据。　　分析结果令她大吃一惊：总体上，任期时间对销售额方差的解释百分比仅为1．6％。在任职两年后，任期时间对销售额方差的解释百分比更低至0．8％。换句话说，在销售岗位任职的时间长短对销售业绩几乎毫无影响。　　公司里每一个人此前都认为销售人员做销售的时间越长，销售业绩会越好，看到以上分析结果，客户有点不能相信自己的眼睛，于是又采用了几种不同的方式对数据进行了分析，却都得到了相同的结果。从这些数据所能得出的合理结论只能是任职时间长短不能预测或决定销售业绩。带着一丝惶恐和歉意，她把分析结果呈交给了管理层。面对随之而来的震惊、怀疑和强烈的质疑，她进行了大量解释工作。当时这一事实对公司上下所带来的负面冲击非常大。两年后的现在，公司采用了完全不同的绩效改进和决策方法。我们的客户得到了认可，并被授予了更大的职权对新培训方案和绩效改进活动进行遴选，公司也坚定承诺将以指标和数据为基础进行决策。该公司在行业内已被公认在学习和绩效方面处于领先地位。　　为什么我们要以这一故事揭开本书的序幕呢？这有两点原因。首先，我们想强调的是，你在绩效咨询工作方面迈出的每一至关重要的小步，都将为你所在组织带来巨大的影响。当采取惯常的解决方案不能获得所期望的绩效时，你可以通过关注真正重要的因素(在上述例子中任期显然不是重要因素)，极大地促进所期望成果的实现，而不要根据组织以往的知识和经验因循固有方式进行决策。　　其次，与你分享我们的一些经历。几年前我们作出了一个近乎是漫不经心的决定，然而却带来了意想不到的戏剧性结果。当时我们应邀在一次专题讨论会上作了题为“培训不是说教”的演讲。讨论会获得了成功。组织方原想参与的听众不会太多，因此准备的座位不多，但令人意外的是到场了500多人。会场不大，很多人席地而坐或挤站在每一个可以立脚的地方，到处人头攒动。　　从最初的这一次互动式演讲开始，我们又陆续举办了多次工作坊和研讨会，出版了多本书籍，获得了一系列令人振奋的成果。我们收到了来自世界各地的几十封电子邮件和信件，来信中纷纷诉说了“不是”系列丛书如何给他们的组织带来了重大变化，这些组织包括军事组织、高技术企业、咖啡店、公共教育甚至幼儿学习机构，我们感到有点受宠若惊。　　我们从中所总结出的是，小小的决定和行动不仅可能会带来未曾预料到的巨大后果，而且如果对这些决定和行动仔细进行规划，甚至还可以进一步扩大其影响。在这一认识的引领下，本训练手册应运而生，这已是“不是”系列的第四本书。　　《从培训专家到绩效顾问》(Training Ain't Performance)一书获得了书评人员和读者的一致好评，但读者纷纷来信表示：“谢谢了，我们还希望了解更多，请帮助我和我的团队把从书中所学的内容转化成实际执行能力，以便能更有效地改进绩效。请再给一些我们能在工作中应用的实用工具。”　　现在你们的梦想成真了，本书的出版即是对你们要求的最好回应。该训练手册是一本真正的实战书，能帮助你在改进绩效的探索中达到新的高度。本书的目标读者为培训从业人员和专业人员，新人职或欲进一步深造的绩效顾问，培训机构经理，人力资源开发、人力资源管理和组织开发／效能方面的专家，以及希望了解如何让员工实现有价值成果的经理人员。即便你不在上述人员之列，如果你希望帮助人们实现你、他们自己以及所有利益相关者所期望的绩效，本书也适合你。请跨入本书的殿堂，抛开先入之见，让我们一起努力实现我们所期望的成果。本书内容和结构安排　　我们为本书精心安排了以下内容和结构：　　本书共15章，其中介绍了许多工具、技巧、指导方针和策略，以帮助你应用《从培训专家到绩效顾问》一书中的有关理论和原则。在本书大多数章节中，我们都会对《从培训专家到绩效顾问》中的有关理论和原则进行总结，并偶尔进行评论或详细论述。在大多数章节末尾，我们会总结要点并就如何应用该章内容和工具提出建议。
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