　　由美国著名项目管理专家克利福德·格雷和资深项目管理学教授埃里克·拉森合著的《项目管理》一书一问世即受到广泛关注，是项目管理领域的经典著作。
　　《项目管理》（第4版，专业版）共分16章，在对现代项目管理进行概述的基础上，阐述了组织战略和项目选择、组织的结构与文化、项目定义、项目时间和成本的估算、项目计划的制定、风险管理、资源和成本进度计划、如何缩短项目时间、如何成为一名高效的项目经理、项目团队管理、外包、进度和绩效的衡量与评价、项目审计与收尾以及项目监管等内容。
　　《项目管理（第4版）》继承了前几版的总体整合视角，全面描述了项目管理的理念和技术。它不仅是PMP认证考试必备参考书，也是项目经理的案头工具书。

作者简介

　　克利福德·格雷（Clifford F. Gray），俄勒冈州立大学商学院的管理学名誉教授。他一直在美国和海外为本科和研究生讲授项目管理课程；他个人已经开设了100多次经理人研修班和研讨会。他的研究和咨询兴趣包括运营管理和项目管理两大部分，并且在这两个领域发表了大量的学术论文，另外还著有一本项目管理教程。他还和国际项目管理协会的同事们一起开展研究工作。克利福德自1976年以来就是项目管理学会的成员，并且是俄勒冈波特兰分会的创始人。2005年他任泰国农业大学的访问教授。自1977年以来，他一直是项目管理国际公司（一家专业从事项目管理的培训咨询机构）的董事长。克利福德获得了密利克大学的经济管理学士学位，印第安纳大学的工商管理硕士学位，以及俄勒冈大学商学院运营管理博士学位。

　　埃里克·拉森（Erik W. Larson），俄勒冈州立大学商学院管理、营销和国际商务系教授。他为经理人、本科生和研究生讲授项目管理、组织行为学和领导学课程。他的研究和咨询活动集中在项目管理。他在矩阵管理、产品开发和项目合伙等领域发表了多篇论文。自1984年开始，他就是项目管理学会俄勒冈波特兰分会的成员。1995年，他作为富布莱特基金访问学者与克拉科夫经济研究院的同仁们一起从事波兰商务教育。2005年他任泰国朱拉隆功大学访问教授。他获得了克莱蒙特·麦肯纳学院的心理学学士学位和纽约州立大学水牛城分校的管理学博士学位。他是注册项目管理师（PMP）。

第1章　现代项目管理
什么是项目
项目生命周期
项目经理
项目管理的重要性
当代项目管理——一种整合的方法
项目和战略计划的整合
实际项目管理过程中的整合
总　结
案例　生活中的一天

第2章　组织战略和项目选择
战略管理过程：综述
战略管理过程的四种活动
对有效的项目组合管理系统的需求
问题1：实施缺口
问题2：组织政治
问题3：资源冲突和多重任务
项目组合管理系统
项目分类
非财务标准
应用选择模型
项目建议书的来源和征求
建议书的排序和项目选择
项目组合系统的管理
平衡风险组合和项目类型
总　结
案例　赫克托游戏公司

第3章　组织：结构与文化
项目管理结构
在职能型组织中组织项目
用专业团队组织项目
用矩阵形式组织项目
不同的矩阵形式
什么是正确的项目管理结构
基于组织的考虑
基于项目的考虑
组织文化
什么是组织文化
识别文化特点
组织文化对组织项目的意义
总　结
案例　M&M;会计公司
案例　奥立安系统（A）
案例　奥立安系统（B）

第4章　项目定义
第一步：定义项目范围
使用项目范围检查表
第二步：建立项目优先级
第三步：创建工作分解结构
WBS中的主要分组
WBS如何帮助项目经理
WBS的建立
第四步：整合WBS和组织
第五步：为信息系统对WBS进行编码
过程分解结构
责任矩阵
项目沟通计划
总　结
案例　曼联足球俱乐部

第5章　估算项目时间和成本
影响估算质量的因素
时间、成本与资源估算指南
自上而下估算与自下而上估算
估算项目时间和成本的方法
估算项目时间和成本的自上而下方法
估算项目时间和成本的自下而上方法
混合方法：分段估算
细节层次
成本类别
完善估算
建立估算数据库
总　结
案例　夏普打印机公司

第6章　制定项目计划
建立项目网络
从工作包到网络
构造项目网络
术　语
两种方法
建立项目网络要遵循的基本原则
节点活动法基本原理
网络计算过程
顺推——最早时间
逆推——最迟时间
时差（或浮动）的确定
自由时差（浮动）
使用顺推和逆推过程的信息
活动的细节层次
实践考虑
网络逻辑错误
活动编号
使用计算机建立网络
日历日期
共同开始和多项目3
更接近现实的扩展网络技术
阶梯化
滞后的使用
使用滞后关系的一个例子——顺推和逆推过程
吊床活动
总　结
案例　先进能源技术公司数据中心的迁移
案例　格林代尔棒球场项目

第7章　风险管理
风险管理过程
第一步：风险识别
第二步：风险评估
概率分析
第三步：风险应对
降低风险
规避风险
转移风险
分担风险
保留风险
应变计划
技术风险
进度风险
成本风险
资金风险
应急基金与时间缓冲
预算储备
管理储备
时间缓冲
第四步：风险应对的控制
变更控制管理
总　结
案例　阿拉斯加假蝇钓鱼探险
案例　银琴建筑公司
案例　山峰公司的局域网项目
案例　国际资本公司（A）

第8章　资源和成本进度计划
资源进度计划问题概述
资源约束的类型
进度计划问题的分类
资源分配方法
假　设
时间受限型项目：平衡资源需求
资源受限型项目
计算机演示资源受限的进度计划
资源受限进度计划的影响
分断活动
资源进度计划的好处
分派项目工作
多项目资源进度计划
运用资源进度计划建立项目费用基线
为何需要时间分段预算基线
创建时间分段预算
总　结
案例　强力履带股份有限公司

第9章　缩短项目时间
缩短项目时间的理由
加速完成项目的措施
资源不受限时的措施
资源受限时的措施
项目成本—时间图
项目成本的解释
构建项目成本—时间图
确定要缩短的活动
简化的例子
实践考虑
使用项目成本—时间图
压缩时间
线性假设
再谈选择要压缩的活动
时间压缩的决策和敏感度
当成本比时间更重要时
总　结
案例　国际资本公司（B）
案例　韦氏世界帆船赛
案例　“夜莺”项目（A）
案例　“夜莺”项目（B）

第10章　领导力：成为一名高效的项目经理
管理项目与领导项目的比较
管理项目利益相关者
类似通货的影响力
与任务相关的通货
与职位相关的通货
与激励相关的通货
与关系相关的通货
与个人相关的通货
社会网络建设
描绘依赖关系
走动式管理（MBWA）
管理与上级的关系
以身作则地领导
道德与项目管理
建立信任关系：施加影响的关键
高效项目经理的品质
总　结
案例　西部海洋学会
案例　汤姆·布雷
案例　赛耳柏洛斯公司

第11章　管理项目团队
团队发展五阶段模型
影响团队发展的环境因素
建立高绩效的项目团队
招聘项目成员
召开项目会议
确立团队身份
创建共同的愿景
管理项目奖励系统
协调决策制定过程
管理项目团队中的冲突
唤起项目团队活力
管理虚拟项目团队
项目团队缺陷
群体盲思
规避官僚主义综合症
团队精神变成了团队狂热
本地化
总　结
案例　克兹内办公设备公司
案例　Ajax项目
案例　富兰克林设备有限公司

第12章　外包：跨组织关系管理
项目工作外包
项目工作外包的最佳实践
定义明确的需求和过程
广泛的培训和团队建设活动
完善的冲突管理过程
经常审查和更新状态
必要时在共同地点合作
公平且带有激励的合同
长期外包关系
谈判艺术
对事不对人
集中在利益而不是立场上
找到双赢的选择方案
尽可能使用客观标准
同无理取闹的人相处
对客户关系管理的一个注解
总　结
案例　会计软件安装项目
案例　黄金潮电子公司谈判练习

第13章　进度和绩效的衡量与评价
项目监控信息系统结构
项目控制过程
监控时间绩效
挣值成本/进度系统的开发
哪些成本包含在基准线中
偏差分析方法
建立状态报告：一个虚拟例子
假　设
制定基准线
准备一份项目状况报告
进度监控指标
绩效指标
完工百分比指标
技术绩效衡量
项目成本/进度系统软件
其他挣值原则
预测最终项目成本
其他控制事项
范围偏离
基准线改变
数据采集的成本和问题
总　结
案例　扫描仪项目

第14章　项目审计与收尾
项目审计
项目审计程序
项目审计指南
第1步：启动及人员配备
第2步：数据搜集和分析
第3步：审计报告
项目收尾
项目收尾的情况
项目提前结束或继续的标志
项目收尾的决策
项目收尾过程
对项目团队、成员和项目经理的评价
团队评价
团队成员个人和项目经理评价
业绩评审
总　结
案例　最大赫兹项目

第15章　国际项目
环境因素
法律/政治
安　全
地理因素
经济因素
基础设施
文　化
项目地点选择
跨文化的考虑：近一步考察
调　整
在墨西哥工作
在法国工作
在沙特阿拉伯工作
在中国工作
在美国工作
在不同文化中的工作小结
文化冲击
处理文化冲击
国际项目的人员选择和培训
总　结
案例　AMEX，匈牙利

第16章　项目监管
项目监管
项目监管对项目经理的重要性
组合项目管理
阶段关卡方法
组织项目管理成熟度
从长远观点评估项目选择的有效性：平衡计分卡模型
没有解决的问题
项目管理的职业道路
职业道路
临时任务
寻求职业发展
专业培训和认证
表现自己
导　师
关键项目的成功
总　结
案例　不要告诉我你已经做了什么，告诉我你将要做什么 481

精彩书摘

　　人类所有的伟大成就——从建造伟大的金字塔、发现治疗小儿麻痹症的处方到把人送上月球——都从项目开始。
　　现在阅读项目管理的书是个明智的选择。商界领袖和专家声称：项目管理势在必行。项目管理为人们提供一整套强有力的工具，增强人们计划、实施和管理活动的能力，帮助人们完成具体的组织目标。然而，项目管理不仅仅是一套工具，它更是一种结果导向的管理方式，重在多样化的个体特征中构建协作关系。令人兴奋的机遇正在等待擅长项目管理的人们。
　　项目方法很久以来就是一些行业做生意的风格，如建筑业、美国国防部合同、好莱坞以及一些大的咨询公司。现在，项目管理已经扩散到所有的工作领域。今天，项目团队可完成各种事务，从港口扩建、医院改造到信息系统升级。一些汽车制造商（例如丰田、尼桑和宝马）将它们夺回汽车市场份额的能力归功于项目管理团队的使用，这些团队快速开发出了融入最新汽车技术的新车。项目管理的影响在信息技术领域最为深远，在那里，新的“民族英雄”是年轻的专业人士，他们的艰苦努力促使新的硬件和软件产品不断涌现。
　　项目管理并不局限于私人部门。项目管理也是做慈善事业和解决社会问题的一种工具。比如，为被飓风卡特里娜破坏的墨西哥湾地区提供紧急救助，为一个城市设计针对减少犯罪和药物滥用现象的策略，或者组织社区修复公共运动场等，诸如此类的工作能够、也确实已经从现代项目管理技能和技术的应用中获益。
　　也许最能反映项目管理需求的是项目管理学会（Project Management Institute，PMI）的快速扩张，PMI是项目管理专家的专业组织，在2002年，会员达到93 000人，会员人数一直在增长，现在已经超过了23万。项目管理师认证的有关信息请见实践速描。
　　随手拿起一份报纸或是商业期刊的话，几乎不可能找不到有关项目的内容。这一点毫不惊讶。每年单在美国就有大约2.5万亿美元（相当于美国国民生产总值的25%）的资金花费在项目上面。其他国家在项目上的花费也日益增长。全球数百万人把项目管理看做是他们工作的主要任务。
　　项目管理也存在着问题。多年以来，斯坦迪什公司（Standish Group）追踪了信息技术（IT）项目的管理情况。该公司的定期报告总结了对提高项目管理质量的持续需求。在1994年，大约16%的IT项目按时按预算完成；到2004年，成功率上升到29%。失败项目数也从1994年的31%下降到2004年的18%。然而，延迟或是超过预算的项目数却没有变化；这些“相当有挑战的项目”维持在53%。
　　管理改进的趋势已经很明晰，而提升绩效的需要也很迫切。失败项目和成本超支的费用大概在1 500亿美元左右。
　　这些统计仅局限在信息技术项目方面。通过与其他行业项目经理的讨论，发现项目管理同样可以延伸到其他行业，但是也存在严重的问题。
　　项目管理并不局限于专业人员。它通常是每个人的工作的关键部分。例如，通用电气塑料公司的布莱恩·万络尼提到：
　　我们只有几个专职的项目经理。我们的项目经理可能是工艺工程师，可能是科研人员，也可能是过程控制技术员、维修机师，以及有文凭或者没有文凭的人。我们通用电气塑料公司的观点是，任何人在任何层面、任何岗位都可能是项目经理。
　　企业已经认识到它们的所有员工，而不仅仅是项目经理，都可以从项目管理培训中受益。
　　项目管理的发展也能在课堂教学中见到。10年前，一些主流大学提供了一门或两门项目管理课程，主要为工程师开设。今天，很多大学提供多个学期的项目管理课程，在核心的工程师团体之外还有商学院的学生参加，包括营销、管理信息系统（MIS）和金融专业的学生，另外还有来自类似海洋学、卫生、计算机科学和人文科学的学生参加。这些学生发现，当他们找工作时，若对项目管理有些了解会给他们带来独特的优势。越来越多的雇主正在寻找具有项目管理技能的毕业生。发展这些技能的逻辑出发点是理解项目和项目经理的独特性。
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