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内容简介

　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。
　　作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。
　　德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。

作者简介

　　康志军，深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。10年来，赛普咨询专注于房地产行业卓越管理，为万科集团、华润置地、绿地集团等超过60%的地产30强提供全过程或专项咨询服务。
　　他毕业于南京大学商学院，有13年人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。近年来，他专注于房地产标杆企业人力资源管理实践研究和咨询，客户包括远洋地产、招商地产等数十家企业。
　　他立足中国企业管理实践现实，热衷于探索管理门道，传播管理常识。合著有《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》，被权威媒体评为培训与发展领域最有价值的图书之一。未来，他将进一步致力于HR转型与提升。

精彩书评

　　★人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。
　　—— 中人网CEO，何国玉
　　
　　★这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。
　　—— 中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士
　　
　　★能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。
　　—— 联想控股人力资源部常务副总经理，高强
　　
　　★本书讨论了HR面临的现实困境，并基于开阔的组织视野提出了HR如何成为业务伙伴的解决方案。全书融合了经典理论、管理实践发展史、中外经典案例，写作风格活泼轻松，可读性很强，相信HR一定能够从中产生自己的感悟。
　　—— 中国人民大学公共管理学院院长助理、教授、博士生导师，刘昕
　　
　　★很精彩，很有营养，读起来很生动。本书将大师理念及经典案例融会贯通，形散而神不散，解决了HR转型“道”的问题。
　　—— 怡安翰威特中国区人力资源有效性负责人、首席顾问，李晓红

目录

前 言 寻找HR转型的杠杆解
第1章 艰难的回归
幸运的旁观者
通用与福特
“管理”的诞生
责任是管理的核心
“管理者是组织的器官”
“综合管理者”
“人事管理为何宣告失败”
“讨厌的”幕僚
谁的人力资源管理
艰难的回归
惠普HR：聪明的定位
盖洛普：敬业的员工最需要什么
戴维?尤里奇：一道选择题
咨询公司：集体回归常识
结束语：主角只是传说

第2章 有所不为
人力资源管理：四大主角
CEO：最大的HR总监
员工：自我发展
如何“改造”直线经理
被误读的万科人力资源实践
王石：对人永远尊重
人力资源部：最佳战略伙伴
直线经理：带队伍
员工：我的未来我负责
优才计划的细节
人力资源部：有所不为
人力资源管理的“副作用”
“不要用工具取代经理”
“HR工作的起点是管理者”
以管理者为轴
结束语：练脏腑不练四肢

第3章 专业的深井
向专业化分工宣战
专业化浪潮：斯密与福特
化解专业化的弊端
流程再造的旋风
人力资源部：像企业一样运营
三角模型
“危险”的专业人士
“最麻烦的就是第二个石匠”
专业人士的最大敌人
熟练的无知
结束语：跳出专业的深井

第4章 从客户出发
由外而内
营销学的祖师爷
雷富礼：消费者是老板
郭士纳：拯救IBM
“协助应当由受助者决定”
职能部门最喜欢的“消遣”
价值是由接受者而非提供者决定的
客户想要什么
客户和你想的不一样
客户想要简单而非复杂
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
客户不想要什么
知易行难：积重难返的HR
急需加强培训的背后
客户不知道真正想要的
“跨部门沟通”的难题
结束语：椅子上的乔?安妮

第5章 从成果出发
“目的性极强”
从后向前看：大野耐一的逆向思维
斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”
“球队的目标是什么”
中粮：培训如何驱动转型
关注成果而非活动：HR转型第一波
戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵
人力资源角色与成果模型
委屈的董事长：薪酬改革为何失败
目的的目的
丰田8D：目标的目标
“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧
“工厂的目标是什么”
员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位
从业务出发：HR转型第二波
一道问答题
业务是HR工作的起点
伪人力资源转型
结束语：HR需要“功利”一些

第6章 从假设出发
无处不在的光环效应
强制分布的争议
看似简单的因果关系
霍桑实验
改变日本的戴明
随机性如何愚弄我们
敬畏因果关系
不确定的世界：一切皆为假设
从演绎法到归纳法
波普尔的颠覆
战略是一组因果关系的假设
如何从假设出发
7-Eleven：假设与验证
小心假设，小心求证
“锤炼”假设
结束语：小心，最佳实践！
阅读地图
艰难的回归
斯隆与德鲁克
《管理的实践》
《公司的概念》
《我在通用汽车的岁月》
《企业的人性面》
《首先，打破一切常规》
其他
有所不为
《惠普方略》
《一路向前》
《人力资源管理：从战略合作的角度》
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
其他
专业的深井
《企业再造》
《无边界组织》
其他
从客户出发
《顾客导向》
《客户想让你知道的事》
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》
《人力资源成为战略性业务伙伴》
其他
从成果出发
《目标》
《高绩效咨询》
《人才保卫战》
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
《点球成金》
其他
从假设出发
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》
《戴明论质量管理》
《管理的真相：事实、传言与胡扯》
《BCG视野：假说驱动管理的魅力》
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》
《优势何在》
其他
致谢

精彩书摘

　　凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传统事务性 工作，在企业中扮 演更为重要的角色，却往往又走入了新的误区。　　一位HR总监曾经很自豪地告诉我，在他们公司HR 地位很高。为了 强调这一点，他甚至举了一个例子：主管层的招聘， 录用与否招聘专员 就能说了算。　　HR对自身的错误定位，是很多人力资源管理问题 的根源所在。　　太阳底下没有新鲜事。在20世纪90年代掀起流程 再造浪潮的迈克 尔·哈默（Michael Hammer）曾经说：“翻开德鲁克 的早期作品，我总是 有点颤抖，因为我害怕自己最新的想法早在几十年前 就被他说中了，全 在那儿。” 哈默说得很实在。事实是不仅流程再造，近几十 年来的管理新理念，几 乎“全在那儿”，包括HR。今天将会遇到的问题，以 及HR转型的关键所在。　　作为开创管理学科的一代宗师，德鲁克是幸运的 。此话要从100年 前说起。　　通用与福特 1908年，福特与通用汽车同时诞生。此后的数十 年间，两家企业上演 双雄争霸，情节跌宕起伏，即使放在整个20世纪的商 业史中也属罕见。　　当年，福特生产出世界上第一辆属于普通百姓的 汽车——T型车，汽 车工业革命就此拉开帷幕。5年后，亨利·福特又开 发出世界上第一条流 水线，这一创举使T型车的生产时间大大缩短。福特 先后共生产出1 500 万辆T型车，这个单一车型的纪录直到45年之后才被 打破。20世纪20 年代初期，福特占有美国市场2／3的份额，亨利·福 特也被尊为“为世界 装上轮子”的人。　　1904年，美国最大的马车制造商威廉姆C．杜兰 特（William C．Durant） 买下了别克汽车公司。随着别克汽车业务的蒸蒸日上 ，杜兰特构思了野 心勃勃的收购计划。福特T型车诞生的当年，杜兰特 组建了通用汽车公 司，并采用以股票换股票的方式将20多家汽车制造厂 、汽车零部件制造 厂及汽车销售公司合并起来。　　此后两家公司的故事都颇有戏剧性。　　先说通用汽车。天才企业家杜兰特因不擅长管理 ，导致通用汽车遇 到两次危机，他也于1911年和1920年两次被踢出董事 会。第一次出局 后，杜兰特上演了惊天逆转。他组建雪佛兰汽车公司 并大获成功，而后， 通过用雪佛兰汽车股票换购通用汽车股票，竟然从银 行家手中重新夺回 通用汽车的控制权。　　但1920年第二次出局之后，杜兰特再也没有之前 的好运气。经过皮 埃尔·杜邦的短暂过渡后，因为创办的公司被杜兰特 收购而加入通用的 阿尔弗雷德·斯隆成为新掌门人。在随后的40多年中 ，斯隆率领通用汽 车走向巅峰。　　福特汽车也经历了大起大落。虽然初期凭借T型 车笑傲江湖，福特 却也因内外交困衰败下来。第二次世界大战爆发前， 福特汽车的市场占 有率从巅峰时期的2／3滑落为20％。　　第二次世界大战期间，亨利·福特唯一的儿子埃 兹尔·福特去世， 年仅49岁。为避免危及美国经济和战争，罗斯福总统 差点下令对福特汽 车实行国有化。当时，底特律汽车工业界提供的方案 是由美国政府提供 贷款，美国第四大汽车制造公司史都贝克（Stude Baker）收购福特家族的股权，接管福特公司。福特公 司岌岌可危。　　1945年9月，老福特的孙子亨利·福特二世凭借 过人的胆略，从 “把持朝政”的内务总管贝内特手中夺回公司的控制 权，并担任公司总 裁。在福特二世的领导下，福特汽车开始了史诗般的 复兴之路。福特二 世走马上任后的10年间，福特汽车的市场占有率稳定 上升，在汽车市场 上与通用汽车的雪佛兰争夺第一名的宝座。福特从奄 奄一息中脱胎换骨， 重新成为汽车工业的领导者。　　“管理”的诞生 机缘巧合，历史给了彼得·德鲁克（Peter F． Draacker）一次绝佳的 机会。　　杜兰特差点将福特收归囊中。福特汽车曾因知识 产权问题遭遇困境， 亨利·福特焦头烂额之际，雄心勃勃的杜兰特抛出橄 榄枝，开出了800 万美元的大价码。双方关于价格很快达成一致，然而 亨利·福特要求现 金支付。因为杜兰特的通用汽车成立不久，银行顾忌 风险，最终没有提 供资金，使得这场收购夭折在最后的一公里。若收购 成功，就不会有后 来精彩不断的双雄会。　　……

前言/序言

　　近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最 佳业务伙伴”。　　然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神 秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR 等集团部门。　　一个贴近、一个远离，冰火两重天。　　努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌 人”？ “为何我们憎恨HR” 1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马 斯·斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议 企业“炸掉人力资源部”。　　“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值 增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力 的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他 部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来 价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这 个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了 30%……” 在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口 吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么 不把你的人力资源部炸掉算了？” 斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛， 掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行—当然 也许不少人选择了后者）的浪潮。　　时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？ 2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡 ，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后， Fast Company杂志副主编基思·哈蒙兹实在按捺不住 自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒 写了一篇长文。　　哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特： “虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并 且在企业做出重大决定时拥有‘一席之地’的美好愿 望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标 。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置 ，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。　　“我想说的是我讨厌HR……HR。一直以来的工作 最好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕 点儿，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意 义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的 变革。” 这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天 仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他 们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很 多HR竟然也对这篇文章大加赞许！ 让HR尴尬的现实 2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛 书信一封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。　　彼时，华为财务体系急需告别传统的核算角色，转而 为管理者提供决策支持，成为“最佳业务伙伴”，以 推动华为告别“野蛮增长”。　　项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行 对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中， 任正非与一名员工有段对话很有意思： 华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第 二，大家都很受触动。　　.　　任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。　　倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还要后进一 些。　　在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国 企业HR部门的平均表现可想而知。　　华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华 为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开 展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。　　这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关 人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的 公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力 资源业务伙伴）队伍。　　如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职 业未来，那么下面这条结论则会让HR有些尴尬： 业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知 识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得 多。　　这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔， HR最喜欢对管理者讲的一句话，就是“与其教火鸡上 树，不如找只松鼠”。没想到，到头来HR自己成了那 只火鸡。　　另外一项调研结果同样让HR感到难堪： 美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在 大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者 被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人 “会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性 ”！ 为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易 地达到HR专业人士梦寐以求的境界？ 显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的 挑战。　　HR转型杠杆 若论对专业的热衷，HR首屈一指。近十几年来， 中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。然而，与 之形成鲜明对比的是：更加专业、试图创造更大价值 的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。　　很多企业重建绩效考核体系，引进强制分布等“ 最佳实践”，却发现这个被寄予厚望的制度让原本还 能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪，部门 间推诿扯皮的现象更是有增无减。　　如果有耐心读到第5章，你会遇到一位“委屈的 董事长”。在他的企业里，按专业方法建立起来的薪 酬体系，不仅让他每年多花2 000多万元，而且员工 满意度还下降了！ 这正是当下中国企业中的典型现象：凭借专业的 工具和方法，HR试图摆脱传统的事务型工作，创造更 大价值，却走入了新的误区。　　关于HR如何才能创造价值，解决方案层出不穷。　　此类方案的弊病之一是过于“高端”。这些来自 顶尖公司的最佳实践如共享中心、专家中心、HR业务 伙伴的架构设置等，往往可以成为令HR兴奋的谈资， 却很难落实到日常工作中，“可远观而不可亵玩”。　　弊病之二是过于“完美”。针对HR需要具备的新 能力，也已经有诸多详细、完整的清单。这些清单的 最大问题是过于冗长。面对多达数十项的能力清单， 即使是最有学习欲的HR也会沮丧不已。　　HR转型，需要杠杆解。　　基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验，更 得益于这十几年中作为专业人士犯过的种种错误，我 坚信HR陷入困境的原因不在其他，而在于从事专业工 作所形成的思维方式和工作习惯。　　这既是HR转型和提升的瓶颈，也是杠杆点所在。　　HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单 ：在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各 种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从成 果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。　　HR转型杠杆 HR需要回归正确的定位，有所不为 正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关 键。从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。　　HR部门在提升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过 程中，最常见也最严重的错误，就是忍不住越俎代庖 ，违背这一最基本的组织管理原则。　　人力资源管理的“副作用”，大都源于此。　　在大施拳脚之前，HR恰恰需要牢记，制定政策时 应当以管理者为轴，有所不为。把属于直线经理的责 任和权力还给他们。正如德鲁克老先生所言，HR工作 的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的 管理。　　万科人力资源部以“强势”闻名于业界。有HR总 监坦言，老板对其唯一要求就是“造一个万科那样的 人力资源部”。大部分人都误解了万科的人力资源管 理实践。在第2章中，我从责任的新视角对万科人力 资源管理进行了解读，以帮助你更接近真相。　　坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。对专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升，却 也成为HR创造价值的最大障碍。尤其在今天，热衷于 专业的HR囿于其中而不自知。　　若想创造价值，HR必须跳出专业的深井。　　从客户需求而非专业职能出发 1954年德鲁克就指出，职能部门非但不能为一线 的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他 们将专业的追求当作终极目标，把太多心思花在如何 把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他 们的套装计划”。　　6年后，麦格雷戈（Y理论的提出者）提出，职能 部门需要为业务部门提供协助，与业务部门之间是专 家与客户的关系。他进而指出：“最重要的一点在于 ：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为 某项措施‘为有利于对方’，然而除非受助者本人也 这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥‘协助’的功效。” 对于职能部门而言，要接受这一点很难。现实中 ，HR等专业人士“最喜欢的‘消遣’之一，便是坐在 他们的专业象牙塔里，为别的部门制订‘需求’，并 针对这些‘需求’设计各种解决方案。” 价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无 价值。若想创造价值，HR需要找到正确的起点。　　坏消息是，很多HR已经陷入积重难返的境地，客 户则常常不知道自己想要什么。我在第4章中举了两 个例子，希望能够帮助你进一步反思。　　从目标成果而非专业活动出发 德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事： 有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在 做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二 个石匠边敲边回答： “我在做全国最好的石匠活。　　”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我 在建造一座大教堂。” “最麻烦的就是第二个石匠”。　　读到这句，仿佛可以看到德鲁克写到此 HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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