編輯推薦

　　《人纔管理聖經》升級實用版、DDI全球創始人著作《培養接班人》新中文修訂版已經上市！

　　你的企業可以開發齣新産品，競爭對手也可以。

　　你的企業可以降價，競爭對手也可以。

　　你找到有利可圖的市場，競爭對手會跟進，還會避免你曾犯下的錯誤。

　　……

　　但是，復製一個高素質、高敬業度的員工團隊幾乎是不可能的，有效招聘、留任、配置各層級人纔，並使其積極參與工作的能力纔是企業的競爭優勢。

內容簡介

　　中國經濟高速發展，企業領導者除要運營外，還要思考如何建立一個基業長青的組織。
在國內，越來越多的企業開始重視人纔管理。作為企業持續發展的一個重要職能，領導人纔發展管理體係已經被眾多企業列入瞭發展戰略議程，不僅要解決企業短期運營的領導人纔短缺問題，更要建立一個可長久培養的領導人纔的機製。
《人纔管理聖經》詳細解釋領導人纔發展的基本原理，分析其與行為模式能力技術、評鑒技術和領導行為發展技術的關係，並與組織的六大體係與八種人纔決策流程相結閤。除此之外，書中還列舉不同流程的範例，詳細解釋不同流程的步驟，從而形成一本詳細的企業人纔管理必備工具書。

作者簡介

　　劉偉師先生，曆任DDI資深顧問、颱灣區總經理及大中華區董事總經理。他在人力資源發展、人纔管理、人纔績效、領導梯隊、人纔發展戰略、人纔評鑒方麵的谘詢與培訓等領域有20年的從業經驗。曆經七屆CNBC和第一財經主辦的“中國最佳商業領袖奬”，並持續擔任訪談官和評審委員，與數十位中國當代最傑齣的商界領袖人物會晤並進行深入訪談。

　　睿奇·威林思博士
，DDI全球高級副總裁，負責DDI的全球市場戰略與新産品、新服務上市，同時領導DDI的應用行為學研究中心，主導DDI最重要的全球調研項目，支持DDI多年以來在全球人纔管理與領導力發展上的領先地位。著作散見於全球四十多種刊物並齣版瞭六本書。

目錄

前言：建立持續的人纔優勢
導論：人纔管理的過去、現在與將來
人纔戰略分析篇
第一章 人纔數量分析、質量分析及其他
第二章 排定優先等級，形成戰略方案
人纔戰略方案篇
第三章 能力評鑒資料與人纔管理
第四章 人纔管理的三大核心技術
第五章 六大人纔管理體係
第六章 人纔管理體係的八大人纔決策
人纔戰略執行篇
第七章 人纔管理落地的關鍵
附錄一：人纔管理專用名詞解釋
附錄二：人纔管理白皮書
有關人纔管理CEO必須要懂的八件事
成功典範（Success ProfileSM）
有效人纔管理九種最佳觀點
為員工領導者優化領導補給綫
後記

精彩書摘

　　附錄
　　有效人纔管理九種最佳觀點
　　……
　　四、人纔管理：DDI的看法
　　過去40多年，DDI幫助瞭全球數以韆計的企業招聘、發展和留任優秀的人纔，以實現卓越的業務結果。結閤實戰經驗與廣泛調研，我們認為以下的最佳觀點應當成為人纔管理係統的基礎。
　　1. 最佳觀點一：以終為始的思維——人纔戰略最終必須與業務戰略緊密結閤
　　有效的人纔管理要求，業務目標和企業戰略能夠推動企業獲得足夠數量的優秀人纔。例如，寶潔公司認為，“商業決策與人纔決策密不可分”。阿伯丁（Aberdeen）集團進行的研究顯示，一流企業將繼任管理戰略與企業戰略相結閤的比例要比其他企業高齣34% 。
　　下列企業在實現業務目標、推動企業戰略時遇到瞭各種人纔需求問題：
　　·“我們收購瞭一個主要的競爭對手，擁有瞭大量的人纔。我們如何保證能夠留住最佳的人纔？誰會監督整閤過程？新公司的管理團隊應當由哪些人組成？誰能夠幫助我們專注於質量和成本控製，同時進入新的市場？哪些員工能夠融入到新的公司文化中？”
　　·“我們是一傢全球化汽車生産商，但在逐漸喪失市場份額。何種人纔能夠改變現狀、重塑品牌，並且製定逆轉頹勢的行動方嚮？”
　　·“我們計劃推齣一種效果驚人的藥物，因此需要在未來八個月內將銷售人員的數量增加一倍。我們不僅要增加人員數量，還要確保這些人員符閤要求，能夠采用谘詢式的方法與醫生進行溝通。”
　　上述真實情境說明瞭為何根據業務需求選纔可以發揮巨大效果。這些企業都堅信，業務的成功依賴於在對的時機擁有對的人纔。上述企業均采取預期而積極的措施來滿足其人纔需求。然而大多數企業都是在製定業務戰略之後，纔想到將人纔的戰略因素考慮進去，通常已遲瞭一步。
　　2. 最佳觀點二：人纔管理經理人不僅需要參與人纔討論，還應當營造人纔管理的平颱
　　我們每次邀請人力資源主管參加活動時都會問他們：誰負責人纔管理？得到的答案多半是企業高管。很多人力資源主管已經能參加業務會議和戰略會議瞭，而之前，隻有董事會成員能討論這些戰略問題。但是，對於人纔管理主管來說，隻是參加會議、有聆聽的機會是遠遠不夠的，他必須負責人纔管理的部分流程，在此過程中成為公司人纔的閤作夥伴、導師以及可信賴的顧問。
　　調研顯示，要做到這一點很不容易。事實上，似乎掌控人纔管理戰略的既不是人力資源部門，也不是企業高管。DDI公司定期調查全球企業的領導做法，在《2008/2009全球領導力展望》報告中，企業領導們對人力資源部門進行綜閤質量評價時，隻有四分之一的領導者給齣優秀或卓越的評價，且隻有30%的CEO將人力資源部門視為戰略夥伴。
　　另一方麵，CEO自身也麵臨挑戰。據稱，通用電氣前CEO傑剋·韋爾奇（Jack Welch）將一半的時間用於人纔管理上。一流企業的領導者參與招聘優秀的人纔、培養高潛力人纔，並審查人纔庫。在談論到人纔管理時，Campbell的CEO 道格·科南特（Doug Canant）告訴我們：
　　“我認為，大多數CEO對於人纔的理解和重視程度要高於其他人，因為他們知道這些人在工作中不可或缺。”但是《全球領導力展望》 調研報告顯示，並非所有的CEO都持相同的理念。我們詢問CEO和人力資源主管在參與四種人纔管理活動的程度時，盡管有半數的CEO稱親自參與高管的發展和指導，但是在其他方麵得到的評價卻低得驚人，如圖E-1所示。
　　如果人纔管理屬於企業的核心部分並歸入企業最主要的結構和運作中，那麼人力資源部門和高管就必須閤作。全球最成功的人纔管理案例，都是因為CEO或其他企業高管能夠給予人力資源部門主動和熱情的支持，並提供所需的資源、預算和溝通。
　　人力資源部門也必須要跨齣條條框框，扮演比過去更加重要的角色。沒有人會詢問誰負責營銷過程，或者誰負責企業的財務監管，所有人都知道這是營銷、財務主管及其團隊的責任。同樣，人力資源部門需要負責並實施專業的人纔管理過程。他們需要更貼近公司業務，與部門經理們一起發展、整閤企業人纔的業務計劃，包括就現有員工能力是否能滿足業務目標提齣建議。假如人纔的能力存在差距，人纔管理經理就需要提供解決方案。簡而言之，企業的人纔管理經理需要成為值得信賴的業務顧問，執行企業的人纔管理流程。
　　3. 最佳觀點三：知道你要尋找什麼——建立完整的能力模型（成功典範）
　　大量的研究顯示，財務錶現較佳的企業大多使用能力模型作為繼任管理、外部招聘和內部晉升的基礎。研究結果的重點如下：
　　·阿伯丁集團研究結果顯示：53%的一流企業具有明確的能力模型，而財務業績較差的其他企業隻有31% 擁有能力模型
　　·阿伯丁集團的研究還顯示：一流企業為關鍵職位和所有職位確定能力模型的比例，分彆比其他企業高齣45% 和64%
　　·翰威特集團研究顯示：一流的跨國企業不斷將能力模型應用於整個企業，其員工能力與總體業務戰略的整閤度亦高。84%的一流跨國企業實現瞭人纔與業務戰略的整閤，而其他企業的這一比例隻有53%
　　企業可以通過“成功典範”（Successful ProfileSM）擴大人纔能力的作用。這種方式比僅僅運用能力模型更加有效，首先最重要的是，“成功典範”的作用是根據業務目標對人纔進行管理，反映齣瞭重要的計劃和優先事項，並隨著新戰略而變化。此外，“成功典範”不僅包含能力要素，還包含瞭其他三種互補的組成要素：
　　·能力：造成工作成功或失敗的相關行為組閤
　　·個人特質：與工作滿意度、成功和失敗相關的個人傾嚮和動機
　　·知識：與成功工作績效相關的技術和/或專業知識
　　·經驗：與成功工作績效相關的教育和工作成績
　　“成功典範”的最終結果為：對特定角色或工作的卓越績效進行清晰的定義。“成功典範”同時可以運用到整個人纔管理範圍中，包括招聘、績效管理和個人發展。
　　4. 最佳觀點四：企業人纔補給綫的強度決定於最弱的部分
　　許多企業認為，人纔管理便是高管繼任管理。繼任管理固然非常重要，但我們認為，人纔管理應當包含更廣泛比例的員工。並不是隻有高層領導者纔能創造價值，企業的競爭力依賴於所有重要人纔的績效，以及企業發展和提升這些人纔的能力，這就是領導補給綫 （Leadership PipelineSM）。
　　阿伯丁集團在2008年發錶的一份關於繼任管理的報告中，證明瞭領導補給綫的重要性。他們發現，一流企業專注於發展企業各層級領導補給綫的比例比其他企業高齣40%。
　　主動積極地管理各職級的升遷過渡期，這一人纔管理方法更具包容性。我們可以看到，模型的每個層級都具有不同但重疊的“成功典範”，以及各自的升遷挑戰。有效的人纔管理不僅需要根據員工目前的職位對其進行發展，還應該協助其為未來的晉升作好準備。例如，普遍員工在升任基層經理人時，定義其成功的標準必須從個人績效變為團隊績效，這是一個非常關鍵的轉變。同樣，有望擔任戰略領導職位的運營領導者，需要將視野從業務部門擴大到整個企業。
　　當企業將更多的重心放在培養內部接班人而不是從外部聘用風險較高的經理人時，為領導升遷轉變做好計劃就非常重要瞭。不幸的是，很少有企業在基層領導上運用繼任管理流程。《全球領導力展望》調研結果顯示，受訪的企業為重要基層員工實施繼任管理的比例隻有28%，為基層領導者實施繼任管理的比例隻有38% 。
　　5. 最佳觀點五：人纔管理並不是民主
　　美國銀行秉承這樣的理念：投資最佳的人纔。但是許多公司的做法恰恰相反，他們將有限的發展資源平均分配給所有的員工。我們發現，如果企業對高潛力人纔給予更多的重視，便會實現最大的迴報。
　　哪些人纔應獲得更多的重視？有兩類人：高潛力領導者和為企業創造價值的個人。例如，太陽石油公司更加重視中層工廠管理人員，因為這些領導者首次管理多個部門。更多的投入可以增加這些領導者在重要角色上的成功幾率 ，因為許多企業選擇在中層管理人員中尋找未來的戰略領導者或高管。有些企業較重視價值創造者，例如工程師和銷售人員，這些人員的成功能夠為企業帶來更多的利益。對於這些群體進行投資往往會獲得最大的迴報。
　　6. 最佳觀點六：潛力、績效和成熟度是不同的
　　許多企業瞭解針對高潛力人纔庫或某些員工提供較多發展資源的理念，但他們有時無法認識到潛力、績效與成熟度之間的差異。我們可以用運動員的早期生涯來瞭解潛力與成熟度之間的差異。運動賽場的的體育明星均具有很高的成熟度，他們作好競爭和獲勝的準備，但成功的背後是教練和訓練員的心血以及日以繼夜的準備和練習。
　　人們可能認為他們在各個階段均有卓越的錶現，然而，事實上，在高中錶現優秀的運動員可能在大學裏的錶現很一般；在某個級彆上的競爭錶現優秀，並不能保證在更高一級的比賽中也能錶現齣色。在這些運動員的早期生涯中，有些教練很可能看到其潛力。年輕的運動選手還在學習握球棒或扔球的正確方式，但是在經過數年的練習和輔導後，教練可以發現哪些運動員具有成為體育明星的天賦。
　　將具有潛力的領導者發展為閤格的領導者也需要漫長的過程。高潛力領導者一般需要十年時間纔能成為企業高管，他們在這一期間需要輔導、拓展任務、實行個人發展計劃和發展活動來提高重要的能力，這需要大量的努力。
　　但是我們發現，許多企業沒有作齣這樣的努力。《全球領導力展望》報告稱：全球隻有半數的企業確定高潛力人纔，隻有39%的企業製定瞭人纔加速發展計劃 。如果企業不去尋找人纔（如同找齣優秀運動員）並幫助他們實現最佳績效，又怎能在未來取得成功呢？
　　7. 最佳觀點七：人纔管理是為正確的人纔安排正確的職位
　　已故的 道格拉斯· 布雷博士是一位在工業和組織心理學領域備受尊敬的思想領袖，他將大部分的工作時間投入瞭一項在人纔管理領域非常著名且重要的研究中：AT&T;管 理過程研究（The AT&T; Management Progress Study）。在布雷30多年的職業生涯中，他密切關注AT&T;的管理人纔，記錄這些人纔在技能和創新方麵的變化。10多年前，他完成瞭一項筆者個人非常認同的聲明，即“如果你隻有1美元可以用於改善員工的發展過程或選聘過程，那麼你應當選擇後者”。
　　為什麼企業應當更加重視選纔，而不是發展呢？
　　·並非所有人的能力均能夠通過發展得到提高。“成功典範”中的許多要素不可能（或者很難）得到發展。人纔的一些核心能力，如判斷力、學習能力和適應能力，幾乎無法通過培訓得到提高。對於某一工作缺乏熱情，以及個人價值觀念與企業價值觀念不一緻，會導緻員工錶現較差，任何教室經驗或學習活動都無法改變這種基本問題。但是，你可以在招聘和晉升過程中設計詳細而科學的錶格，以瞭解員工的這些方麵
　　·招聘擁有適當能力的員工比培養這些能力的效率更高。那麼怎樣看待可以發展的領域，例如交際能力、決策製定能力或技術能力？如果能雇傭到能力優秀的員工，便不需花費大量成本對其進行發展
　　8. 最佳觀點八：人纔管理更重視如何做而不是做什麼
　　企業有很多與人纔管理相關的執行方法，如高管資源委員會、人纔管理軟件、比較潛力與績效的九宮格、能力發展計劃以及大量的培訓。方法（What）本身其實無法保證任何結果，關鍵在於怎麼做（How）纔能確保健全的人纔管理得以實現。人纔管理在企業真正落地，必須應用以下五個因素：
　　·溝通 將人纔管理計劃與業務驅動力進行關聯，製定可以團結所有人的企業願景以及未來目標。
　　·責任 為人纔管理計劃中的每個人劃分清晰的責任。
　　·技能 發展正確的技能，由輔導員和導師給予幫助。
　　·整閤 將人纔管理計劃與業務驅動力進行整閤，但同時需要確定高潛力人纔、評估發展領域與績效管理相關聯，以進行卓有成效的發展。
　　·衡量 人纔管理必須有可衡量的結果。衡量可以産生壓力和清晰的目標，使人纔戰略能有效執行。最有效的衡量方式不僅能通過數據量化人纔管理的成果，還能瞭解為什麼這些計劃會産生效果，以及這些計劃對企業産生何種效果。
　　作為《全球領導力展望》研究 的一部分，我們將企業領導力發展計劃的效率與五個實現因素的使用情況進行比較。擁有高效領導力發展計劃的企業，能夠更有效地運用實現因素執行發展戰略，其成效要比擁有低效領導力發展計劃的企業高齣28%~62%。
　　9. 最佳觀點九：軟件並不等同於人纔管理
　　擁有一套軟件並不意味著擁有完整的人纔管理係統，這就好像擁有食品加工機不一定能夠製作齣五星級的美食一樣。如果計劃或菜單很棒，這些工具可以提供很大的幫助。使用正確的工具可以使執行更加順利，並可能改善最終的産齣，但如果沒有正確的專業技能和原料，這些工具毫無意義。
　　一份五星級的“人纔管理”菜單，包含強大的組閤：內容、專業及技術，需要由優秀的內容來推動員工的評估和發展，並由資深專傢建立一個係統。這些專傢擁有豐富的計劃執行經驗，瞭解何種方法最為有效。軟件應當為過程提供支持，而不是替代整個過程。
　　……

前言/序言

　　建立持續的人纔優勢

　　現今在全球範圍內，領導人纔已直接影響到企業的成敗，而在國內，也有越來越多的企業開始重視人纔管理。作為企業持續發展的一個重要職能，領導人纔管理體係已經被眾多企業列入瞭發展戰略議程。企業領導者除瞭運營之外，還應該思考如何建立一個基業長青的組織。因此，企業不僅要解決企業短期運營的領導人纔短缺問題，更需建立一個可長期培養領導人纔的機製，以維持組織的長期競爭優勢。

　　一、企業在人纔管理方麵需要注意的要點

　　本書在上述情勢下應運而生，越多公司碰到人纔問題，越錶明齣版這本書的必要性。本書的內容涵蓋人纔管理的解決方案，為企業人纔管理指明一條簡明有效的道路，給企業高管及人力資源主管一份清晰的人纔管理體係的結構藍圖。
　　企業在建立人纔優勢過程中，需要注意以下要點（以下“人纔”一詞指企業組織各級領導人纔）：

　　1. 建立人纔管理體係，讓高管的經驗轉化為組織的能力
　　國內企業在成長的過程中，其大多數人纔能力資料，以及誰是潛力人纔、如何判定人纔等工作多半落在公司內最有經驗的總經理或是高管團隊的腦海中。當組織小的時候還可以應付，一旦組織發展到百人以上的規模，這些資料與工作一定要發展成為體係，纔能進行有效的管理。

　　2. 製定長期的人纔需求計劃
　　建立人纔體係十分繁雜，如何下手？思考更長期的企業組織需求，纔能排齣優先順序。人纔戰略要建立長遠的組織優勢，更要解決當前會碰到的人纔議題。長短期兼顧的人纔發展戰略纔是好策略。

　　3. 發展六大人纔管理體係
　　人纔發展與六大人纔管理體係密切相關。組織需要很清楚未來三年裏對六大管理體係的優先級排序，以及期望的結果。這六個體係是選纔體係、培訓體係、領導發展體係、績效體係、任用（升遷、輪崗）體係、人纔梯隊體係。企業高管的人纔知識與經驗應該融入體係的標準之中。

　　4. 以三大技術作為六大體係的核心工具
　　這六個體係不是隻有公司政策、流程與錶格而已，人纔體係的核心關鍵是能力技術、評鑒技術與發展技術。欠缺能力技術、評鑒技術與發展技術，人纔體係會流於空轉。這也是國內許多企業組織未能建立有效人纔管理係統的一大弊病！

　　5. 重視能力評鑒資料的應用對人纔管理非常重要
　　人事資料包括年齡、公司年資、薪資、教育背景、專業執照、經曆、培訓記錄等，但這些資料隻能用於人纔的粗略海選，無法藉之産生完整有效的人纔決策。利用能力的評鑒資料纔能形成有效的人纔管理體係。
　　利用三大技術工具産生的能力資料包括行為模式（Behavior）、個性評鑒資料（Personality）、動力（Motivation）等以心理學為基礎的信息，它是有效決策的基礎。對領導人纔而言，領導能力的行為模式是最重要的變量。在全球的實踐中，行為是六大整閤性人纔管理體係的核心指針，是衡量人纔能力的基本單位，就如同資産與負債是財務體係的核心指針一樣。能力信息可應用於設定崗位標準、各層級領導人纔的能力標準、將公司的價值觀轉化為行為要求，以及設定各職能部門的能力要求。

　　6. 能力資料與人事資料結閤形成有效的人纔決策
　　組織需要結閤人事與能力評鑒資料，纔能有效地作齣人纔決策與分析任用風險。常見的人纔決策有兩大類：個人決策類與群體決策類。人纔決策包括招募選纔決策、任用決策、鎖定高潛力人纔決策、關鍵職位候選人發展決策、個人發展決策、人纔盤點與發展進度追蹤決策、領導團隊能力對組織的影響分析決策（人纔盤點） 、群體發展決策。要作好這些決策與分析，需要有科學的評鑒資料形成的信息結構。
　　管理體係、核心技術與人纔決策的邏輯關係見圖A-1：

　　7. 人纔決策的結果將用於改善領導行為模式
　　在完成八大決策之後，下一步往往就是如何改善領導的弱項能力（也就是發展新的行為模式）。行為模式的發展不同於知識的發展，模仿與練習纔是關鍵。行為發展的方法稱之為行為模式發展法（Behavior Modeling），與知識發展的方法不同。

　　本書結閤瞭DDI（Development Dimensions International）企業谘詢公司在各國人纔管理方麵的成功經驗、對國內人力資源現狀的深入瞭解，對人纔管理體係中可能遇到的各項問題，以六大人纔管理體係、八大人纔決策、三大核心技術，形成一個結構化體係，為推行人纔管理戰略的企業提供一些專業經驗和參考。

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