産品特色

內容簡介

全球工業設計教父，世界著名創意谘詢公司青蛙公司創始人哈特穆特?艾斯林格，首次揭秘設計戰略如何塑造商業的未來，如何將創新型戰略融入機構的競爭戰略框架之中。
　　 《一綫之間》匯集瞭艾斯林格40年來寶貴的實踐財富，記錄下瞭他和青蛙是如何幫助蘋果、微軟、路易威登、漢莎航空、迪士尼等企業成為這個世界上具辨識度品牌的過程。
　　 艾斯林格以獨特的視角、豐富的故事和全球化思維，在《一綫之間》中探索瞭如何構建具備環境可持續性的、有益於創建繁榮而持久的全球經濟的商業解決方案。
　　 艾斯林格認為，商業領導者和設計師可以協力構建創意型戰略，這種戰略可以保證公司在未來獲利更豐厚、更具可持續性。
　　 設計戰略決定商業的未來。在銳意創新和安於現狀之間有一道分水嶺，設計必須跨越這條將商業與文化割裂的綫。本書的精髓就存在於這一綫之間，它穿過喧囂的商業文化，讓傑齣的設計戰略脫穎而齣。在模仿與創新、平庸的一綫之間，你選擇待在舒適的這一端？還是邁嚮無限的未來？

作者簡介

艾斯林格，開創瞭蘋果白雪設計語言，是蘋果禦用30年的設計師；
他是飄揚的Windows Logo、經典的LV花紋、Disney電子産品的締造者，他的設計風潮席捲全球；
他是IBM、SONY、Swatch、雅虎、宏碁、花旗銀行、戴爾、通用電氣、惠普、本田、摩托羅拉等全球知名企業背後的品牌打造大師。
他是少數與喬布斯一樣首次就把事情做對的狂熱分子。
小米公司董事長兼CEO雷軍、矽榖創意大師蓋伊?川崎、國際工業設計協會主席彼得?紮剋、偉創力前首席執行官邁剋爾?馬剋斯、惠普資深副總裁薩特吉夫?沙欣爾鼎力推薦。
在模仿與創新、平庸與卓越的一綫之間，你選擇待在舒適的這一端 , 還是邁嚮無限的未來？

精彩書評

艾斯林格先生作為全球工業設計的領軍人物，在《一綫之間》中首次將設計提高到戰略的高度，指齣瞭在當今商業社會中，設計之於企業發展和商業進程生死攸關的決定意義。而書中對於設計戰略理念和設計戰略實踐的探討，值得我們每個做商業的人深思和迴味。
　　 ——雷軍，小米公司董事長兼CEO
　　
　　 這本書有如業界的一股新鮮空氣，而絕非自大狂CEO 的選擇性記憶和外行專傢的鬍言亂語。艾斯林格從設計的角度重新詮釋瞭創新的意義，該是聽取他寶貴意見的時候瞭。
　　 ——蓋伊?川崎，矽榖創意大師
　　
　　 我們偉創力的所有人，都深深愛上瞭艾斯林格和青蛙，還有他們將瘋狂而傑齣的設計和設計過程引入到企業前沿的熱情。他們的專業技能極大地幫助瞭我們的消費者，其中包括世界上傑齣的産品生産商蘋果、惠普、思科、微軟等。在全球經濟衰退之時，青蛙依然能夠每季都創齣收益新高，艾斯林格與他的閤夥人功不可沒。他們的奮鬥史是精彩故事。
　　 ——邁剋爾?馬剋斯，美國偉創力公司前首席執行官、瑞伍德資産公司閤夥人
　　
　　 在本書中，艾斯林格為我們展現瞭他的冒險故事和他無與倫比的成就，而且是如此謙遜地展現齣來，這真是一份厚禮。他敢於越過專業定義的界限，積極思考，不斷行動。他把融閤瞭智慧與善良的人文關懷帶到瞭産品設計之中。他所采用的創新設計理念，在全球各地的企業和傢庭中都可以感受到。他證明瞭，細膩的設計不僅有益於消費者，更有益於企業，兩者息息相關。我曾經很幸運地近距離觀察到他對索尼、蘋果以及惠普的影響，並從他那裏學到瞭很多東西。他是我們這個時代的無名英雄！《一綫之間》是設計師和企業人士的必讀作品。
　　 ——薩特吉夫?沙欣爾，惠普公司資深副總裁
　　
　　 本書所描述的成功故事，充滿瞭艾斯林格精彩紛呈、激動人心、有典範意義的真知灼見；尤其在現今這個時代，它直指現實要害，蘊藏著巨大的信息潛能。艾斯林格描繪瞭一幅誠實而激勵人心的畫捲，指明瞭設計與商業結盟所帶來的不可思議的力量。《一綫之間》是設計專業人士的必備手冊，也是好的經營藝術手冊，書中呈現瞭各種各樣卓有成效的解決方案和新穎構想。
　　 這是一本關於聆聽的書，講的是如何捕捉弦外之音，如何培養對人類需求的敏感。它還談到瞭勇氣，它堅信文化與經濟可以實現雙贏，無論實現這個目標的道路有多麼崎嶇。而重要的是，它談到瞭連接於創意思維和商業思維之間的橋梁。本書可以看做是嚮切? 格瓦拉式的熱情和專業的緻敬之作，是所有企業領導者和設計師的必讀書。
　　 ——彼得?紮剋，國際工業設計協會主席、紅點設計大賽創始人
　　
　　 本書真實地反映瞭艾斯林格的高瞻遠矚，這是一部傑齣的作品，講述瞭設計以及具備設計思維的人對企業和社會的價值。本書充滿瞭對於企業人士和創新者的重要洞見。
　　 ——托馬斯?洛剋伍德，設計管理學院（DMI）院長
　　
　　 本書非常具有啓發意義。設計是一件神奇的事，它可以穿越國傢和曆史創造價值，並改善我們的生活。艾斯林格總是熱情地和那些明白設計真正目的的人分享並交換他的想法和經驗。他不僅是德國和美國的驕傲，也是全球設計界的巨擘。
　　 ——楊喆清，上海設計雙年展及上海科學技術交流中心首席執行官

目錄

各方贊譽
推薦序 設計改變商業
中文版序 一綫之間在中國
引言　站在平庸與卓越的一綫之間
是設計使技術人性化，幫助企業直達人的精神；是設計將商業根植於曆史、並將其與更深遠的未來連接在一起。
設計必須跨越將商業性與文化性割裂的那條綫，讓傑齣的創意戰略從好的創意戰略中脫穎而齣，讓卓越從平庸中脫穎而齣。

第1章 第一次就做對
隻有勇於探究和冒險的戰略，隻有那些願意給人類帶來驚喜和激勵的戰略，纔有希望在不斷發展的經濟中贏得勝利。
一個公司必須首先認識到，在塑造創新驅動型商業戰略的過程中，設計具有生死攸關的重要作用。

第2章 永遠不要失去自己的靈魂
很多公司的領導者甚至無法認識到一個簡單的事實：一個公司今天所取得的成功來自於其領導層過去所做的正確決策。
堅定不移地從事閤乎道德的商業活動，是領導層的基本責任以及機構創意戰略的核心元素。

第3章 隻要最好的
隻要最好的工作，隻要最好的客戶，隻要最好的戰略，隻要最好的實施。如果你想成為最好的，你不能固執己見，你必須為必勝而戰。
文化+過程=利潤！不管是商業領域還是設計領域的創意戰略傢，必須攜手並進，不斷自我完善和提高，為自己、為公司、也為這個世界創造更光明的未來。這是取得成功的終極戰略。

第4章 頭腦擊敗金錢
創新是一場思想和過程的博弈，僅靠金錢是無法獲得成功的。保證項目成功的最終決定因素是人，是卓越的設計頭腦。
密斯?凡德羅曾說過：上帝存在於細節中。但是，要想讓你的創新工作為客戶及其消費者帶來經濟上的利益，則上帝存在於實施中。

第5章 來一場綠色思維的革命
設計師的工作構成瞭連接人類與科學、技術、商業之間的橋梁，他們有責任、也有機會成為綠色新經濟的驅動力。
我們所大量生産的那些廉價商品，從文化、社會和環境意義上來說，都過於昂貴瞭。事實上，它們正在戕害我們的生命，而綠色思維將最終成為一個政治上和經濟上的主流問題。

第6章 創造下一個更好的東西
一個産品的閤作開發者可能同時也是這個産品的消費者。這意味著我們可以進一步推進這種閤作，不止於形式上的、專業的開源設計模式，而是在社交網絡內進行的閤作設計。
開發並實現可持續的戰略性商業模式，並用戰略創新作為驅動力，目標是為瞭開創環境更友好、更具經濟效益的未來。這樣的改進具有至關重要的意義。

第7章 讓生産先鋒把一切變為現實
一個工廠就像一個巨大的鋼琴，能夠給生活帶來創造力。沒人限定我們一次隻能彈齣一個音符，如果我們瞭解我們手中的樂器，我們就能演奏齣真正的音樂。
將我們的産品生産齣來，這一重大職責不能僅靠製造商來承擔，設計師也需要參與進來，並協助這一過程的完成，與生産先鋒聯閤，並真正將設計推嚮極緻。

結語 設計戰略，邁嚮卓越的未來
過去、現在和未來的實質是什麼？答案是當下，明天。對我來說，過去和現在是我們的生活，明天是我們的機會。
設計，是我們人類的目標和需求，是連接我們與物質文化之間鮮活的紐帶。當我們準備進入商業、科學和工業領域中廣闊的創意新世界時，對當下挑戰的把握，可以引導我們去開啓明天的探險。這將是一段充滿活力、富有人情味的旅程。
譯者後記

精彩書摘

第4章
頭腦擊敗金錢
創新是一場思想和過程的博弈，僅靠金錢是無法獲得成功的。保證項目成功的最終決定因素是人，是卓越的設計頭腦。密斯?凡德羅曾說過：上帝存在於細節中。但是，要想讓你的創新工作為客戶及其消費者帶來經濟上的利益，則上帝存在於實施中。
亨利?福特
如果我問人們他們想要什麼，他們會說：更快的馬。
創新在企業界已經流行很長時間瞭。不幸的是，許多談論創新的人並沒真正瞭解它的含義，恰如沒有理解設計這個詞匯一樣。這當然遺憾，因為，幾乎對於任何公司來說，若想獲得更大的成功，兩個最有力的武器就是創新和設計。但是，要想最大限度地利用這兩個工具，你必須知道它們的真正含義是什麼。
一般情況下，創新一詞等同於新産品和製作法的創造和實施，但 innovation①的形式卻有很多種。工程師改進技術，設計師創造一種適應於人類需要的良好工具或一種新的體驗，決策者開發一種新的商業模式，這些都屬於創新過程。
①英文中的創新來源於拉丁文innovatio，意為創造某種新東西。——作者注
生死攸關的創新
創新並不是碰運氣，不是為瞭尋找廉價的捷徑，而是讓企業進行商業轉型，厚積薄發。一般來說，創新公司具有一些相同的特徵。在財務方麵，它們一般資金不多，但總量適度；更為重要的是，它們的領導者都求知若渴，堅韌不拔。他們明白，創新絕不僅是新點子。如果缺乏由有效的創新過程所構成的積極環境，單純的點子是一文不值的。
除瞭環境、構思和執行，創新者本人也是創新過程中的重要元素。這些創新者包括實際在這個領域工作的人們，大型機構裏的決策者和管理者，以及他們的創意閤作夥伴。
從經濟角度看，創新是一個生死攸關的問題。你若打算有朝一日進軍商界，必須從現在開始就進行創新。一個公司若希望獲得成功，不但要超越所有的競爭對手，還必須能夠預測將來的競爭對手來自何方，以及對方將會提供什麼樣的産品或服務。當前，商業領導者正在讓創新成為一種重要的驅動力，以催生齣更好的解決方案、體驗和可持續的業務。事實上，從行為戰略和市場研究，到財務、管理和商業模式，最成功的領導者在每一個商業過程中都會運用創新。
要求在一個公司內部完成這樣的文化變革可能過於苛求。在《領導企業變革》（Leading the Revolution）中，加裏哈默爾說，機構領導人在試圖將創新引入本機構時所麵臨的主要挑戰，是人們不願意改變。
盡管年度報告和 CEO演講中會用華麗的辭藻支持創新，但多數人仍然認為，他們的主要任務是從核心商業過程中榨取盡可能多的效率，而創新則是一個危險的旁門左道，會將他們引入歧途。如今，變化越來越難以預測。在這種情況下，對漸進主義的偏愛會讓公司付齣越來越高的代價。
創新不僅僅是真知灼見掠過腦際之後的一抹餘輝。要進行有意義的創新，我們必須啓發、指導並引領新想法，還必須願意為那些大膽的、前衛的變革埋單。這些變革可能有助於我們免於哈默所警告的為漸進主義付齣的越來越高的代價。
那麼，一個公司如何成為創新的發動機呢？盡管每個人、每個機構都是獨一無二的，同時每個個體的優勢和劣勢也都難以琢磨，但是多數成功的創新者在創新過程中還是會遵循一些相同的步驟。以下是對這些步驟的簡要概括。
●第一步基礎工作
準備和研究工作需要有能力瞭解公司的目標、在實現這些目標時設計的作用，並能夠同樣認真地對待二者；以及慎重選擇恰當團隊、夥伴、客戶和項目的能力。
●第二步創意閤作
成功的績效驅動型團隊工作包括：集思：能夠催生新的想法和機會，如頭腦風暴或構思研討會等。青蛙思考過程就是一例，我將在本章的稍後部分講述。
預測：參與各方能夠預想創新將為公司、消費者和整個世界帶來
怎樣的變化。管理：能夠推動團隊達成共識，並提齣支持和引導創新實現的方案。
●第三步銷售
推齣某種産品，不管是在內部還是在外部，都要強化並證實創新給機構的益處，優化創新在商業模式中的作用，並以必要的領導手段將創新投放於市場。
這些年來，這個創新過程使我受益良多，下麵我將說明其具體的運作方式。
第一階段：基礎工作
成功的創新建立在有效的基礎工作上。公司及其顧問需要對機構本身、機構目標以及所麵臨的挑戰，有一個清晰而透徹的瞭解。要精心選擇閤作夥伴，以便互相取長補短。團隊中的每個人都要達成共識、互相尊重，對事情的輕重緩急有統一的認識。完成這一步要付齣很多，但它所帶來的迴報也會相當可觀。
精通業務，認準目標
全球性競爭通常是殘酷的，因此，許多商業領域的人傾嚮於在創造性和確定性之間尋找平衡點。他們沒有注意到本機構所獨有的優勢、能力和
局限，也就失去瞭成功開創並實施市場創新的機會。不創新的公司不可能
成功。所有公司的目的都是獲得並保持戰略性競爭優勢。為實現這一目的，公司必須提供一些特彆的産品或服務，一些目前市場上其他公司從未提供過的東西。真正偉大的創新都是革命性的，不管對於實施創新的公司來說，還是對於消費者來說。當企業領導者與創意顧問的動力和動機擦齣火花時，創新應運而生。
設計戰略蘋果
蘋果是當代的創新榜樣，許多公司想效仿它的成功模式。如果分析蘋果的基本原理，就會發現它的路徑還是比較清晰的，效仿者應注意如下原理：你的願景要符閤道德標準，要為你的消費者創造有意義的、完整的體驗，要基於人類的利益而使用技術（而不是從本身齣發），同時要堅持高品質的産齣。
a fine line
how design strategies areshaping the future of business
雖然這些原理指明瞭成功的路徑，但是對於那些沉溺於“法定程序”和內部爭鬥的機構來說，能否采納這些原理還麵臨巨大的挑戰。這就是為什麼很少有公司能取得蘋果那樣的設計驅動型成功。而那些可與蘋果比肩而立的公司，如豐田、本田、波音、迪士尼、任天堂、基因泰剋（ Genentech）以及都科摩（ Docomo）等，無不具備遠大的目標、切實可行的戰略以及
齣色的領導團隊，他們正在改變當今的商業景觀。
蘋果等創新領袖帶給我們最深刻的啓示，並不僅僅在於他們給特定的商業領域帶來瞭什麼，而是他們如何有計劃地發展和定義以創新為主導的商業模式。換句話說，他們告訴瞭我們如何讓企業成為“創新公司”。
雖然蘋果最初隻是一傢個人電腦公司，但它很早就明白：傳統的“專業電腦”市場上有很多強大的競爭對手，軟件方麵有微軟、甲骨文、思愛普和 Adobe；硬件方麵有惠普、戴爾。通盤考慮這一充滿競爭的景觀後，蘋果取勝的機會顯得很微弱。所以，公司深入探究人類的夢想和期望，實事求是地評估自己在硬件、軟件和內容上的競爭力，以求開闢新的競技場。
它還明智地選擇閤作夥伴。硬件方麵，蘋果認識到瞭富士康、英業達等卓越的原始設計製造商的價值，並加以利用。軟件方麵，蘋果自己在用戶界麵和消費者實際應用軟件方麵就具有舉足輕重的地位，因此，它著重與華納音樂等媒體公司以及其他內容提供商，形成瞭開創性的夥伴關係。
對蘋果有利的是， 20世紀 90年代中期，消費電子和娛樂産品市場光景慘淡。索尼已經失去瞭方嚮，其他大公司如三星、飛利浦和鬆下也同樣迷惘。當 Rio等創新公司開發新的 MP3技術時，索尼和三星隻覺得這是一個新硬件而已。他們沒想太多，很快推齣瞭自己的 MP3播放器産品，設計很酷，但消費者體驗卻很糟——把數字音樂上傳到這些播放器上實在是一件相當痛苦的事。
然而，蘋果設計團隊的心態卻顯得更具戰略性。他們感覺，如果能設
計齣更為完整的音樂體驗，那將挖掘齣一個巨大的商機。在蘋果開發這種體驗的過程中，它重新定義並擴展瞭自己的競技場——數字消費電子和娛樂産品市場。今天，蘋果在這一領域的成功是難以匹敵的。
正如我們所看到的，要讓創新投入運行，必須有完善的領導。最高管理層直接參與、公司聯盟，以及協作過程都是必不可少的。西濛顧和管理谘詢公司（ Simon-Kucher & Partners）的董事長兼德國《經理人》雜誌（ Manager）專欄作傢赫爾曼 ·西濛（ Hermann Simon）在他的著作
《隱形冠軍》（The Hidden Champions）中強調，傑齣的領導取得成功的途徑是始終專注技術與消費者利益，同時也關注財務和市場。他還說：“最終，創新是一場思想和過程的博弈。僅靠金錢是無法獲得成功的。 ”西濛還概括瞭公司最高層領導參與創新過程的經濟利益。他發現瞭一個很典型的現象：與德國那些大公司相比，緻力於創意性設計驅動型戰略的創新公司在研發工作方麵顯得更為齣色，而花的錢卻少得多。
對於設計師來說，要想與大公司閤作成功，必須用智慧和誠實編織一張網，要建立遠超過企業現有人脈基礎的聯盟。為瞭充分理解公司的商業模式、創新目標，以及財務能力、局限和預期，設計師還必須做一些必要的準備工作。
隻有參與創新過程的每個人都領會瞭上級的戰略利益和意圖並為之努力時，創新團隊纔會樹立起一個主攻目標，這一目標能夠産生巨大的嚮上衝力，尤其是當這一目標有益於每一個參與者的職業生涯的時候。
好人纔比好想法更重要
差不多任何一個新的商機都以“品牌”開始，齣色的商業夥伴是協作設計成功的前提。“想想吧，某某公司希望與我們閤作！”成功的設計閤作需要優秀的閤作夥伴——那些知道自己需要幫助，也願意承擔落實創新責任的客戶。
在推動創新的過程中，人的因素比許多人預期得要重要得多。記住，頭腦擊敗金錢。優秀人纔比好想法更為重要。
當你希望通過創新獲得新的商業成功時，你需要與這樣的團隊、夥伴或客戶閤作：他們有著未開發的巨大潛能，願意為自身的發展采取一些非正統的步驟。對於創意谘詢團隊來說，最好是與一個處於上升態勢的客戶閤作，而且對方恰好渴望優秀的設計師為公司業務帶來魔力——由內在創造力激發齣勇氣。青蛙的多數客戶都是這樣的。
那些渴望重整旗鼓的公司也有可能成為齣色的閤作夥伴。他們可能已經輸給瞭後起之秀，或因某位“官僚”的管理不善而舉步維艱，並且真心希望重新獲得領軍地位。在當前經濟狀況下，這樣的公司在很多創意谘詢公司的客戶群中日漸增多。失敗者會發現他們處於創新的有利位置，因為他們有復興的動機和為創新而冒險的意願。我個人覺得，幫助失敗的公司重整旗鼓與幫助新的風險企業實現騰飛，兩者給我帶來的滿足感是等同的。
事實上，不是每一個人都有（或希望有）創造力。很遺憾，有些最不能理解創意過程的人卻被迫策劃創意過程。就眼前來說，公司的整體結構可以遮掩某個人或某個團隊的無能，但是時間以及盈利情況最終會顯示齣這傢企業中最強的資産。公司明智的做法應該是，將那些不重視或不認可創新的人排除在閤作過程之外，設計師應該竭力避免與這些人閤作。不過，有的時候，這也是知易行難的事情。
有一次，青蛙受一傢美國大型製藥公司的邀請召開推介會，為該公司的一種止痛藥重新設計外包裝。我們耐著性子聽完情況介紹，看完一場有關“新發明”的歌舞伎錶演，整個過程充斥著
“好好享用爆米花”式隨遇而安的情緒。那時候我覺得我的確非常需要一片他們的止痛藥。他們對解決方案的要求過於詳細，這導緻於任何有價值的戰略思想都沒有瞭發揮的空間。公司還宣布，它會用一個清單將我們的推介會進行“分類和評估”。即使普魯士的陸軍後勤部隊也沒有擬齣過那 一綫之間 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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