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内容简介

近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。中国铁建作为国资委监管的世界500强企业和A+H两地公众上市公司，明确提出“十二五”及未来10年至15年时期的总体发展战略是：建筑为本、相关多元、一体运营、转型升级，发展成为经济规模国际领先、技术实力国际领先、市场竞争力国际领先，具有高价值创造力的跨国建筑产业集团。在国内、海外业务全面快速发展的关键时期，迫切需要以价值管理为核心经营理念，坚持精细化和可持续的科学发展模式，着力做强做优做大，减少、消灭亏损工程项目，实现规模与效益、结构与布局的合理匹配，进一步增强企业核心竞争力，推动企业可持续发展，实现股东价值和企业价值最大化。
实践证明，责任成本管理是建筑施工企业推行精细化管理的科学手段。自20世纪90年代以来，中国铁建系统内的一些优秀企业在责任成本管理上进行了深入的有意义的探索，出现了一批卓有成效的成本管理模式，企业和项目取得良好业绩。2004年以来，中国铁建整个系统开始推行责任成本管理工作，陆续在重庆、南京、银川召开了专门的责任成本管理现场会议，在此基础上出台了《中国铁道建筑总公司全面推行工程项目责任成本管理的决定》《中国铁道建筑总公司关于印发责任成本管理工作指导意见的通知》等一系列责任成本管理方面的文件，并在系统内进行了全面贯彻落实，涌现出了渝遂高速公路、合宁铁路、太中银铁路等在责任成本管理方面有所创新的工程项目，总结出了渝遂高速公路等项目责任成本管理的案例，得到国资委等主管部门的充分肯定，相关成果先后在全国企业管理现代化评选中获奖。为进一步推动责任成本管理深入开展，真正实现全员、全方位、全过程成本管理，需要对现有经验、问题进行总结，编写一本有一定理论水平又具有实际操作内容的教材，来指导整个系统的责任成本管理工作。

内页插图

目录

第一部分 导论
第一章 建筑企业环境分析
1.1 国际建筑企业环境分析
1.1.1 经济环境分析
1.1.2 技术环境分析
1.1.3 法律环境分析
1.1.4 管理环境分析
1.2 国内建筑企业环境分析
1.2.1 我国建筑企业宏观环境分析
1.2.2 我国建筑企业微观环境分析
第二章 建筑企业竞争优势分析与成本管理
2.1 建筑企业竞争优势概述
2.1.1 战略管理与竞争优势
2.1.2 竞争优势理论概述
2.1.3 建筑企业的竞争优势
2.2 建筑企业竞争优势与战略价值链分析
2.2.1 价值链管理相关理论概述
2.2.2 价值链与竞争优势的关系
2.2.3 我国建筑施工企业的价值链分析
2.3 建筑企业竞争优势与成本管理
2.3.1 成本领先战略
2.3.2 差异化战略
2.3.3 目标集聚战略
2.3.4 建筑企业成本管理特征与竞争优势战略选择
第三章 成本管理与工程项目成本管理
3.1 成本管理理论及其发展
3.2 工程项目成本控制体系与环节
3.2.1 成本控制体系的含义
3.2.2 工程项目成本管理环节
3.3 工程项目成本预测
3.3.1 成本预测及其作用
3.3.2 成本预测技术概述
3.3.3 项目成本预测定性方法
3.3.4 成本预测定量方法
3.3.5 定性与定量预测方法的结合应用
3.4 成本计划
3.4.1 目标成本形成
3.4.2 目标成本分解与成本计划形成
3.4.3 成本计划表
3.5 成本控制
3.5.1 价值工程对成本控制意义
3.5.2 价值工程原理
3.5.3 实例分析
3.6 成本核算
3.6.1 工程成本核算的程序
3.6.2 工程成本的核算
3.7 成本分析
3.7.1 施工项目成本分析的原则和内容
3.7.2 施工项目成本分析的方法
3.7.3 综合成本的分析方法
3.7.4 工程项目成本分析的程序
3.8 成本考核
3.8.1 施工项目成本考核的概念
3.8.2 施工项目成本考核的内容
3.8.3 施工项目成本考核的实施
3.9 工程项目成本控制存在的问题：调查问卷与分析
3.9.1 成本控制现状调查与分析
3.9.2 施工企业成本控制存在的主要问题

第二部分 责任成本管理概论
第四章 责任成本管理综述
4.1 成本、施工项目成本及施工项目成本分类
4.1.1 成本
4.1.2 施工项目成本
4.1.3 施工项目成本的分类
4.2 责任成本及相关概念
4.2.1 责任成本
4.2.2 工程项目责任成本
……
第三部分 工程项目责任成本管理
第四部分 责任成本管理案例
后记

精彩书摘

3.7.4工程项目成本分析的程序
1.对项目预算成本完成情况的分析，一般可以分五步进行。
第一步：分析出项目成本差异的性质。
成本差异分为有利差异和不利差异，分析不利差异，可以从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决。分析有利差异，可以从中总结出成功的经验，并在企业全面推广，从而为全面提高企业的经济效益打基础。在分析过程中，要对各种差异的产生进行辨证的分析和评价，并注重分析看似不利差异实为有利因素、看似有利差异实为不利因素的现象，以去伪存真，真正达到分析的目的。如某成本中心出现有利差异12000元，经分析是由于责任预算的材料数量计算错误形成的，经剔除多计算的材料数量后，该责任中心反而出现了不利差异400元。因此，要重视对这类因素的分析，公正客观地对责任成果进行评价，以克服责任中心的短期行为，维护企业的长远利益。
第二步：分析出现责任成本差异的具体原因。分析出现责任成本差异的原因时要根据各责任中心承担的任务和业务情况，采取不同的方法，分析出现责任盈亏的具体原因。对承担工程任务的责任中心，由于工料机的责任单价是相对固定的，因此应当主要分析材料、机械台班、燃料、动力等的消耗数量与此定额数量出现差异的原因；对承担材料采购任务的责任中心，应当重点分析材料的买价、运距、运价、运量、运输工具等因素对材料实际价格影响，并找出与责任预算出现差异的原因；对承担职能和管理业务的责任中心，要重点分析业务量、控制手段等因素对有利差异和不利差异的影响。
第三步：根据成本差异提出针对性整改措施。对于分析出的有利的成本差异原因，要积极发扬和改进；对于产生不利差异的因素，能够整改的必须提出整改措施和方法，尽量减少和避免不利差异的产生；对于自身无法改正的因素，要分析出原因，以便及时对责任预算进行调整。
第四步：编制成本分析报告。成本分析报告就是将成本分析的整个过程以文字形式记录下来。成本分析报告的编制形式并不要求统一，可以根据各项目部的自身特点和情况，编制不同的报告，形成项目部的内部管理资料；但无论是何种样式，一般都应包括以下内容：①成本分析的时间②成本分析的方法③所有降低项目成本的因素④所有产生成本超支的因素⑤针对性的整改措施⑥责任追究；成本分析报告应该定期编制，一般应每月进行一次，最少也要一个季度进行一次。
……
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