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[日] 柿内幸夫，佐藤正树 著，许寅玲 译

图书标签:

• 生产管理
• 现场管理
• 改善
• 精益生产
• 图解
• 实务
• 工业工程
• 效率提升
• 制造业
• 质量管理

出版社： 东方出版社

ISBN：9787506042673

版次：1

商品编码：10834174

包装：平装

丛书名： 日本精准制造大系

开本：32开

出版时间：2011-08-01

用纸：胶版纸

页数：215

正文语种：中文

产品特色

内容简介

《现场改善》讲述了：日本制造业在20世纪90年代创造了一个“神话”，行了艰巨的企业重组和技术重组，大力推进所谓“工厂改革”，目前日本仍是高技术高附加价值产品、特别是中间产品和机械设备等的世界制造基地。如果说对于一国的经济来说，金融是血液，制造业是肌肉，那么，泡沫经济破灭以来的日本经济可说是血液循环不畅，而肌肉依然发达的经济。《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。
我们的企业文化和日本企业文化有颇多类似的地方。然而我们的企业有多少是真正把产品质量放在D一位而不是仅仅停留在口号上？有多少是在意识到质量问题后敢于召回产品，甚至停产停销，而不是佯作不知，继续生产和销售？我们的媒体有多少敢于揭发披露企业的问题，真正为消费者充当监督员，而不是为了诱人的广告收入而默不作声？中国企业如果不彻底改变现有的企业文化和经营理念，就会和现在的机会失之交臂，眼睁睁地看着“韩国制造”取代“日本制造”。

作者简介

柿内幸夫，现任改善顾问株式会社常务董事总顾问、立命馆大学研究生院经营专业客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。现在供职于改善顾问株式会社，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问及咨询工作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
佐藤正树，现任株式会社professional network董事顾问、静冈县东部生产率协议会讲师。
1975年京都大学法学部毕业。曾就职于日产汽车人事部，从事人事制度的建立、运用以及人才的培养工作。历任关系企业室、人事部经理、富士工厂人事课长、JATCO人事部总经理，1999年辞职。
现在从属于株式会社professional network，从事与人事制度、管理、人才培养有关的咨询工作。在测量机制造公司、汽车相关零件制造公司、重工业公司、铁路公司等企业进行指导。

内页插图

目录

序言
第1章 什么是“改善”
1-1 制造业发生的大变化
1-2 所谓提高企业竞争力的改善
1-3 企业间业绩的差距在哪里
1-4 提高利润唯有降低成本
1-5 改善是目的还是手段
1-6 为了什么而改善
1-7 改善提案制度将在今后发挥大作用
1-8 以改善为目标的“思考提示”
1-9 谁都能做到改善
第2章 推进5S
2-1 什么是5S
2-2 与某工厂厂长的对话
2-3 什么是整理
2-4 将需要的物品与不需要的物品分开
2-5 在现场全员参与贴红标签
2-6 亲眼看到的整理活动
2-7 整理活动的完成
2-8 什么是整顿
2-9 维持整顿的难点
2-10 如何看待整顿
2-11 物品的标示方法
2-12 物品摆放遵循的动作经济四原则
2-13 为了后续工序的整顿
2-14 经过植物性神经的整顿
2-15 先入者先出
2-16 整顿的完成
2-17 什么是清扫
2-18 对于污垢的思维方法
2-19 用力擦洗，抓住清扫的深意
2-20 全员参与清扫
2-21 什么是清洁
2-22 什么是素养
2-23 5S的完成
第3章 清除浪费
3-1 什么是浪费
3-2 生产过剩的浪费
3-3 等待的浪费
3-4 搬运的浪费
3-5 加工本身的浪费
3-6 库存浪费
3-7 减少库存的方法
3-8 动作浪费
3-9 发现动作浪费的方法
3-10 出现次品而造成的浪费
3-11 设备的内制化
3-12 设备内制化的方法
第4章 理清制造流程
4-1 什么是供应链
4-2 为什么供应链需要管理
4-3 供应链管理
4-4-什么是开发周期
4-5 开发周期的缩短
4-6 为了缩短开发周期
4-7 工序转换的改善
4-8 内部工序转换的外部化
4-9 内部工序转换的改善
第5章 加强改善的管理
5-1 管理者的权限和责任
5-2 管理者是实施计划和实现目标的承担者
5-3 有计划地培养人才
5-4 将问题转化为机遇
5-5 体现在法律上的管理者
5-6 管理者是先锋还是跟随者
5-7 管理者的一句话作用巨大
5-8 西掘队长的管理循环
5-9 不要对事实视而不见——把握现状的要点
5-10 描绘应有的状态——解决问题的要点
5-11 问题解决的关键在于抓住主要原因
5-12 试着检查一下自己工作的P-D-C-A
5-13 管理者原本的工作是什么
5-14 尽快运用P-D-C-A
5-15 “这样的改善能让企业赢利吗?”
5-16 能够产生附加价值的作业与不能产生附加价值的作业
5-17 “思考”会成为企业的力量
5-18 能够持续进行自我变革的企业的业绩会较好
5-19 让他们为难，让他们思考
5-20 在解决剩下的困难重重的20％的问题中，会产生差距
5-21 认真作好报告、联络、商议（HOLJRENSOLJ）
5-22 真正的沟通是很困难的
5-23 为了巧妙地进行HOLJRENSOU
5-24 沟通顺畅的状态是什么样
5-25 克服沟通的困难
5-26 倾听的态度极为重要
第6章 改善的人才培养
6-1 为什么培养全能工人是必要的
6-2 实现全能工人化的前提是标准化
6-3 工作的标准化就是经营的标尺
6-4-制定并教给员工工作的标准
6-5 不要轻视OJT
6-6 将富有紧张感的Off JT进行到底
6-7 改善唯有固定下来才是真正的改善
6-8 进行培训，统一思想
6-9 对改善的三个提示
第7章 改善技术的历史
7-1 改善的开端是“分工”
7-2 “互换性”大发明
7-3 改善的鼻祖——泰勒和吉尔布雷斯
7-4 划时代的批量生产技术——福特系统
7-5 对“劳动意愿”的研究
7-6 从管制图到TQC
7-7 P-D-C-A是工作的构架
第8章 改善的心
8-1 把固有观念全部扔掉
8-2 马上动手，借口无用
8-3 不要因金钱而逃避，要以智慧取胜
8-4 寻根究底问5次“为什么”
8-5 改善没有终点，要把现在当作最低点

精彩书摘

需要全体员工透彻理解整理和整顿本来的宗旨，认真加以维持。
第四幅插图是“先入者先出化”。就像字面意思说的那样，先放进去的物品要按照顺序先取出。“先入者先出”说的就是这样一种物品的移动方法。对象是食品，如果长时间放置不管，可能会发霉或腐烂，所以先入者先出是非常重要的管理项目。但是，如果在原料是金属或者塑料的情况下，虽不能一概而论，但因为没有像食品那么强的紧迫感，所以很容易敷衍了事。有人会这么想：虽然知道执行先入者先出比较好，但还是觉得这些原料跟蔬菜等食品不同，没必要那么认真地执行。这可是一种错误的想法。执行这个规定的判断标准并不是材料会不会腐烂，其基础应该是生产制造要严格按照顺序来进行的思维方式。
虽说如此，还是有因为空间不足而无法实现先进者先出的情况。要是能像便利店的冷藏柜那样，工作人员从里侧上货，而顾客从前面拿取，当然是很好的，不过为此需要准备相当的空间。但是，如果因为没有足够的空间，就认为无法执行先入者先出，那也不正确。比如，想要使装在箱子里的零件严格执行先入者先出的话，只要规定按照零件从箱子中取出的顺序，将这个顺序写在纸上，用箭头表示，然后贴起来即可。
……

前言/序言

《精益制造：效率提升的艺术与科学》 前言 在这个瞬息万变的时代，制造业的竞争日益激烈，效率、成本和质量成为了企业生存与发展的生命线。然而，许多企业在追求卓越的过程中，却常常陷入“摸着石头过河”的困境，效率瓶颈难以突破，成本居高不下，质量问题层出不穷。本书《精益制造：效率提升的艺术与科学》正是为了应对这些挑战而生。它并非空谈理论，而是将精益制造的核心理念与实践方法，以系统、深入且易于理解的方式呈现给广大制造业从业者。我们希望通过本书，帮助企业真正掌握提升生产效率、降低运营成本、实现卓越质量的“钥匙”，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 第一章：精益思维的基石——价值与浪费的辨析 在深入探讨精益制造的各项技术之前，我们必须首先建立起对“价值”和“浪费”的深刻理解。这构成了精益思维的基石，是后续所有改进活动的方向标。 何为价值？ 在精益制造的语境下，价值是由客户定义的。任何客户愿意为之付费、并能将其产品或服务转化为客户所需状态的活动，才真正称得上是价值。这包括了产品的组装、零部件的加工、软件的编码、服务的提供等直接创造产品或服务功能的环节。 识别与消除浪费（Muda）： 浪费是指任何不增加价值的活动，它们消耗资源、增加成本，却无法为客户带来任何益处。丰田生产方式（TPS）将浪费归纳为七种（后被扩展至八种）： 1. 过量生产（Overproduction）： 生产了客户不需要的、或者超出当前需求的数量。这是最糟糕的浪费，因为它会引发其他所有浪费。例如，提前生产大量零部件，但市场需求发生变化，这些零部件可能就无法使用，或者需要储存空间和管理成本。 2. 等待（Waiting）： 生产线上的操作员、设备、原材料或成品在非工作状态下等待下一个工序或下一个指令。例如，操作员等待零部件送达，设备维修等待备件，半成品在各工序间流转的延误。 3. 不必要的搬运（Unnecessary Transportation）： 物料、产品或信息在生产过程中的无效移动。例如，物料在车间内多次来回运输，成品需要跨越多层车间才能完成组装。 4. 过度的加工（Over-processing）： 对产品进行的超出客户需求或实际意义的加工。例如，对一个普通产品进行过度抛光，或者使用远超需要的精密设备进行加工。 5. 过多的库存（Excess Inventory）： 任何超出最小必要量的原材料、在制品或成品。库存掩盖了生产过程中的问题，占用资金，增加仓储成本，且有积压、损坏的风险。 6. 不必要的动作（Unnecessary Motion）： 操作员在执行任务时，进行任何非必要、不符合人体工程学的动作。例如，操作员需要弯腰、伸手或转身才能拿到工具或零件，或者在工作台上寻找工具。 7. 缺陷（Defects）： 导致产品或服务不符合规格，需要返工、报废或引起客户投诉的质量问题。这不仅浪费了材料和人工，还可能导致生产计划延误和客户满意度下降。 8. 未发挥员工潜力（Unused Talent）： 未能充分利用员工的知识、技能、创造力和解决问题的能力。例如，不听取一线员工的改进建议，或者将具有技术专长的员工仅仅安排进行重复性劳动。 理解这些浪费的本质，是识别和消除它们的第一步。本书将深入分析每一种浪费的表现形式及其根源，并提供一套系统性的方法论来识别它们。 第二章：精益工具箱——实现价值流的优化 在建立起精益思维后，本书将引你进入精益制造的“工具箱”，学习那些能够直接驱动效率提升和成本降低的强大工具。 价值流图（Value Stream Mapping, VSM）： VSM是一种可视化工具，用于描绘出从原材料到成品交付给客户的整个产品或服务流程，并区分出哪些是增值活动，哪些是浪费。通过绘制“现状图”，我们可以清晰地看到当前流程的瓶颈、浪费点和等待时间。在此基础上，我们能够识别出“未来图”，描绘出理想的、消除浪费的流程，并制定出实现未来图的行动计划。本书将详细介绍VSM的绘制步骤、符号含义、分析方法以及如何基于VSM制定改进方案。 拉动式生产（Pull System）与准时化生产（Just-In-Time, JIT）： 与传统的“推动式”生产（即根据计划批量生产，然后将产品推向下游工序）不同，拉动式生产的核心理念是“后工序拉动前工序”。只有当下游工序需要时，前工序才会开始生产。这极大地减少了在制品库存，缩短了生产周期。准时化生产是拉动式生产的极致体现，它要求在正确的时间、生产正确数量的正确东西。本书将深入阐述拉动式系统的运作机制，如看板（Kanban）在信息传递中的作用，以及如何构建稳健的JIT系统。 作业标准化（Standardized Work）： 作业标准化是确保每一项任务都以最有效、最安全、最高质量的方式执行的关键。它通过明确操作步骤、时间定额和关键的质量点，消除操作过程中的随意性和不一致性，从而稳定生产节拍，减少变异。本书将介绍如何进行作业分析，如何制定标准作业指导书（SOP），以及如何通过持续的作业标准化来固化改进成果。 快速换型（Single-Minute Exchange of Die, SMED）： SMED是一套旨在显著缩短生产设备换型时间的系统性方法。通过区分内换型（设备停机时进行的操作）和外换型（设备运行时进行的操作），并将尽可能多的内换型转化为外换型，以及简化内换型和外换型操作，SMED能够将换型时间从数小时缩短到几分钟甚至秒级。本书将详细介绍SMED的四个阶段：准备评估、区分内外换型、转换内外换型、以及将所有操作精益化，并辅以大量案例说明。 防错法（Poka-Yoke）： 防错法是一种简单而强大的技术，旨在通过设计或设备来防止错误发生，或者一旦发生错误就能立即被发现。它不是依赖人的技能或注意力，而是通过物理限制、计数、检查或信号等方式，迫使操作员正确操作，避免失误。本书将介绍各种类型的防错装置和机制，并演示如何在生产过程中应用防错法来消除缺陷。 第三章：精益文化的塑造——持续改进的内在驱动 精益制造并非仅仅是工具和技术的应用，更是一种文化，一种持续改进的思维模式和工作方式。缺乏强大的精益文化，再先进的工具也难以发挥其最大效用。 全员参与（Employee Involvement）与赋权（Empowerment）： 精益制造的成功离不开每一位员工的参与。一线员工最了解生产现场的实际情况，他们是发现问题和提出改进建议的最佳人选。本书将强调如何建立鼓励员工参与的机制，如何通过培训和赋权，让员工敢于发言、善于发现，并积极参与到改进活动中来。 持续改进（Kaizen）： Kaizen是日语中“持续改进”的意思，是精益制造的核心理念之一。它强调通过小步、持续的改进，不断优化流程，提升效率。Kaizen并非一次性的项目，而是一种日常工作的一部分。本书将介绍Kaizen的原则、方法，如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）在Kaizen中的应用，以及如何建立常态化的Kaizen机制。 目视化管理（Visual Management）： 目视化管理是指利用直观的视觉信号，使生产现场的状况一目了然。这包括了看板、指示牌、状态指示灯、颜色编码等。通过目视化管理，管理者和操作员能够快速了解生产进度、设备状态、质量状况、库存水平等关键信息，从而能够及时发现异常并采取行动。本书将深入探讨目视化管理的原则和常用工具。 5S现场管理： 5S源自五个日语单词的首字母，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。5S是实现整洁、有序、高效工作环境的基础。它不仅提升了工作效率，减少了寻找工具和物料的时间，还能提高安全性，减少设备故障，并为实施其他精益工具奠定坚实的基础。本书将详细解析每个S的含义、实施步骤和预期效果。 第四章：构建精益供应链——延伸价值流的边界 精益制造的理念并非止步于企业内部的生产线，它应该延伸到整个供应链。构建精益供应链，能够进一步降低成本，提升响应速度，增强整体竞争力。 供应商协同： 与供应商建立长期的、战略性的合作关系，共同致力于价值的创造和浪费的消除。这包括信息共享、联合质量改进、准时化交付等。 客户集成： 深入了解客户的需求，并将其转化为生产指令，实现以客户为中心的生产模式。 物流优化： 优化原材料、在制品和成品的物流，减少运输时间和成本，降低库存。 结论 《精益制造：效率提升的艺术与科学》是一本面向实践的书籍。我们相信，通过学习本书提供的精益思维、核心工具和文化塑造方法，制造业企业能够系统性地识别和消除生产过程中的浪费，建立起灵活、高效、低成本的运营体系。精益制造并非一蹴而就，而是一个持续学习、不断实践、不断改进的旅程。希望本书能成为您踏上这段旅程，并最终抵达卓越的可靠伙伴。

评分☆☆☆☆☆

我是在一家快速发展的科技公司担任生产运营总监，我们一直追求极致的效率和卓越的品质，但随着公司规模的不断扩大，一些管理上的瓶颈也逐渐显现。我们一直在寻找能够系统性地解决现场问题的工具和方法，《图解生产实务：现场改善》的出现，无疑为我们提供了一个非常宝贵的视角。这本书最大的价值在于它提供了一个非常全面且可操作的现场改善框架。它不仅仅是关于单一的技术或工具，而是将生产现场的各个要素——人员、设备、物料、信息、流程——都串联起来，并提供了一套系统性的改善方法论。我特别欣赏书中关于“标准化作业”的讲解，它不仅仅是制定操作规程，更是通过图文并茂的方式，展示了如何通过标准化来固化最佳实践，减少变异，从而保证产品质量的稳定性和生产效率的持续提升。另外，书中关于“现场看板”的介绍，也给了我很多启发。我们目前的管理信息系统虽然功能强大，但在现场层面的可视化和信息传递方面，总觉得不够直接和高效。这本书中的看板设计理念，强调信息的及时性和可视化，让我们看到了如何通过简单的工具，让生产现场的信息流动更加畅通，让管理层和一线操作人员能够及时了解生产状况，并做出快速响应。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直就是为那些在生产一线摸爬滚打，却又渴望将工作做得更好的人准备的！我是一名普通的车间班长，每天要面对各种各样的突发状况，要保证生产计划的顺利完成，还要安抚工人情绪，说实话，有时候真的感觉力不从心。学校里学的那些管理理论，离我的实际工作实在太远，听起来都像天书。但《图解生产实务：现场改善》这本书，就像一位经验丰富的老师傅，用最朴实、最直观的方式，把那些生产管理中的“秘籍”一点点地教给我。我最喜欢的部分是它讲到“目视化管理”的时候。书里有很多不同场景下的目视化管理实例，比如工具的定置定位，标识的清晰明了，机器状态的颜色区分等等。这些简单的做法，却能大大提高工作效率，减少错误。我之前一直想让我的班组变得更有条理，但总是不知道该从何入手，看了这本书，我才明白，很多时候，一个简单的指示牌，一个清晰的区域划分，就能起到事半功倍的效果。而且，这本书还很强调“人”的作用，它不仅仅关注流程和技术，更关注如何激发工人的积极性，如何让他们参与到改善中来。这让我觉得，现场改善不是少数管理者的专利，而是我们每一个一线员工都可以参与并做出贡献的事情。这本书让我重新燃起了对工作的热情，也给了我信心去尝试改变。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是为我量身定做的！我是一名在一家中型制造企业工作了五年的车间主管，一直以来都觉得我们厂的生产流程总有些这样那样的小问题，效率不高，浪费也时有发生，但又不知道从何下手去改善。每天忙得团团转，培训也没少参加，但总感觉那些理论知识离我们车间的一线生产太远，学了也用不上。直到我翻开这本《图解生产实务：现场改善》，我才发现，原来那些看似复杂的问题，都可以用如此直观、易懂的方式来解决！书里大量的图表和案例，让我一下子就抓住了重点。比如，它讲到5S的时候，不是简单地罗列名词，而是通过生动的插画展示了“整理”之后，工具摆放整齐，找东西效率大大提高的场景，还有“清扫”之后，地面干净整洁，安全隐患减少的效果。我甚至可以直接把书中的一些图解打印出来，贴在车间里，指导工人们进行5S活动。更让我惊喜的是，书中对于“浪费”的识别和消除，有着非常细致的分析，从搬运、等待、过量生产到不良品，每一个环节都配有实际操作的图片，让我能立刻联想到自己车间里出现的类似情况，并思考如何去改进。这本书让我觉得，现场改善不再是遥不可及的管理术语，而是实实在在能够通过日常工作实践来达成的目标。我迫不及待地想把书里的方法应用到我的班组，看到工人们脸上因为工作效率提升而露出的笑容，我感觉自己也充满了力量。

评分☆☆☆☆☆

作为一名刚入职不久的制造业新人，我对生产现场的一切都充满了好奇和探索的欲望。在学校里学到的知识，总觉得有些理论化，到了实际工作中，面对琳琅满目的设备和忙碌的人群，我常常感到有些茫然，不知道如何才能真正理解和参与到生产过程中。幸运的是，我遇到了《图解生产实务：现场改善》。这本书以一种极其友好的方式，把我带入了一个充满活力的生产世界。它没有使用晦涩难懂的专业术语，而是通过一个个精心设计的插图，将复杂的生产流程和改善技巧娓娓道来。我尤其喜欢书中关于“流程图”的部分，通过简单的图形符号，就能够清晰地展现出从原材料到成品的全过程，让我这个新人也能一目了然地理解生产的脉络。更重要的是，书中强调的“PDCA循环”概念，让我明白了持续改进的重要性，也给了我一个明确的行动框架。我不再是那个只会观察和记录的新人，而是开始尝试去思考“为什么会这样？”，并尝试在我的能力范围内提出一些小的改进建议。书中的案例都非常贴近实际，让我能够将学到的知识与我正在经历的工作场景相结合，这种“学以致用”的感觉，让我对这份工作充满了热情和信心。我甚至觉得，这本书不仅仅是关于生产实务，更是在培养一种积极主动、不断学习和解决问题的思维方式。

评分☆☆☆☆☆

我是一名资深的生产工程师，在行业内摸爬滚打多年，见过不少所谓的“管理专家”和“效率提升方案”，很多时候都觉得不接地气，甚至有些纸上谈兵。这次偶然的机会看到了《图解生产实务：现场改善》，本着“看看也无妨”的心态翻阅，没想到却给了我不少惊喜。这本书的最大的亮点在于它的“图解”二字，真的做到了名副其实。它没有堆砌大量的文字理论，而是用大量高质量的图片和示意图，将原本枯燥的生产管理概念变得生动有趣，而且重点突出。我常常会把它里面的图例对照我们工厂的实际情况，很多潜在的问题，在图例的引导下，竟然一下子就清晰地浮现出来。比如，它在讲“防错法”的时候，通过各种巧妙的装置和设计，展示了如何避免人为失误，这比纯粹的口头强调“注意安全”要有效得多。而且，书中对于“价值流分析”的图解，让我能够更直观地理解哪些环节是真正为客户创造价值的，哪些是所谓的“非增值活动”，这对于我们优化生产布局、精简作业流程提供了非常有力的依据。这本书的内容深入浅出，既有宏观的流程优化，也有微观的操作细节，非常适合像我这样需要将理论与实践相结合的工程师。它让我对传统的生产管理有了更深的理解，也激发了我更多的创新想法。

评分☆☆☆☆☆

以改善为目标的&思考提示&

评分☆☆☆☆☆

不错，值得购买，不错，值得购买！

评分☆☆☆☆☆

随着技术飞快进步和商业环境快速变化，企业和供应商的关系在不断调整，传统的供应关系迅速发生改变，采购人员被要求了解更多的技术信息和市场行情的变化，其对公司的影响也越来越大。优秀的采购人员必须要同时熟悉商业规则和工程技术的发展现状，是合格的工程师，更是优秀的商人。而就作者来看，目前多数采购员还属于沟通能力欠缺、趋于保守，但抗应激反应强和博闻强记的群体。从这个标准来看，目前很多采购人员都需要更多的提高。同时，企业也需要花费更多的精力培养合格和优秀的采购人员，而不是把时间花在在人才市场上招募合适的人上。作者期待通过本书能够使初次涉足采购工作的人员、与采购密切相关的生产管理人员、涉及引入采购系统的顾问，当然也包括采购老手，转变观念并加深对采购管理的理解。

评分☆☆☆☆☆

&思考&会成为企业的力量

评分☆☆☆☆☆

2-9

评分☆☆☆☆☆

1974年东京工业大学工学部经营工学专业t毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。w曾就职于日产汽车生产管理部门，v在生产现场从事提高生产率的活动和教育y培训工作。曾wy任吉原工厂IEy担当课课长，19z92年辞职。x现在供职于改善顾问株式会社，从事与现场改善及企业整体的A经营改善相关的顾问及咨A询工z作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。

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好读书，读好书。 　　读书，似乎是一件苦差事，不然，为什么有人头悬梁，锥刺股呢？读书似乎又是一件快乐的事，否则，为什么有人可以不吃饭，不睡觉，却不可以不读书呢？ 　　有人说，读书好，书中有黄金屋，有颜如玉，有千钟粟，有车如簇。看，有权有势又有钱，更有一位“颜如玉”来“红袖添香夜读书”。你说，读书好不好？诚然，名利声色确实吸引了不少沽名钓誉之徒。但除此之外，读书一定还有别的什么魔力，吸引着那些虽然清贫却孜孜不倦地追求真理的莘莘学子吧？ 　　我爱读书，既不是为了“黄金屋”，也不希望有“颜如玉”，只是从实践中体会到读书的无穷乐趣。 　　首先，读书的一大乐趣在于随心所欲。主人是你，是你去读书，而是书来管你。试想，一个大书架，塞满了书，古今中外，天文地理、侦探、言情、武侠……看哪一种都可以，不着急。而它们对你，是招之即来，挥之即去的。那么好古圣先贤，在静默地等着你，为你述说他们的思想。你可以向孙子请教兵法，跟海明威谈斗牛，还可以跟司马迁谈天下大事——总之，当家的是你。慢慢的，你会觉得，世界如此之大，生活如此之好彩，大自然如此奥妙无穷，仿佛所有的知识画卷在你的脑海中一一展现。而你也已超然物外地掌握着历史。久而久之，这种“前无古人，后无来者”的感觉愈演愈烈。不变为“书痴”者鲜矣。 　　书趣之二，在于可以大发议论。凡着书立说者，必为一时之俊才。虽是俊才，有时也会有疏漏，而这疏漏偏偏被你看出来了，你高兴不高兴？杜甫《饮中八仙歌》中有句“天子呼来不上船，自称臣是酒中仙。”这句是写李白的。但你想，如果把“臣”字写成“爷”字，不是更好地表达他的酩酊大醉之态么？一时间意得志满，好像杜甫都要来拜你为“一字师”。大发议论，使你与作者有并驾之感，精神上快乐无比。 　　书趣之三，当你为一个问题绞尽脑汁百思而不得其解的时候，又或是当你对某一个问题小有心得时，打开一本书，发现已有人对这个问题做出了充分的论述。正好搔到你的痒处，正中下怀，喜乐不禁。于是一切都已明了，一切付出的辛劳都有了回报。这种柳暗花明又一村的感觉是什么也换不去的。 　　书趣之四，当你看了一本好书，被它的内容所征服，在你与朋友交流时侃侃而谈，书中的妙语一句句往外跳。朋友们瞪着钦羡的目光：“士别三日，可得刮目相看啊！”只有你知道，这是看了书的缘故。小小的虚荣心再次被满足。读书好不好？ 　　书趣之五。在于藏书，鉴于大家都是中学生，没什么钱。这点，不谈也罢。 　　历数了这么好书的好处，那么你是不是觉得手痒痒，想翻开一本瞧瞧呢？书有很好种，有的要正襟危坐地钻研，有的只是一种消遣，还有一些会把人诱进死胡同里，再也出不来的。既然我们读书不是为了把书当作敲门砖去扣开那名利之门，那么，我们就应该去读好书，读那些不光是为了消遣，更能提高我们的书。比如说《唐诗三百首》，这是我国传统文化的精华，又再比如《三国演义》，日本人从中学到了企业管理，用人之道，我们能学到什么？再比如《沙翁戏剧集》从中又能领会好少道理呢？不光只看纯文学作品，还应看看人物传记之类的，看看别人是怎样为了理想不屈不挠地奋斗至成功的。 　　培根说，“读史使人明智，读诗使人聪慧，演算使人精密，哲理使人深刻，伦理学使人有修养，逻辑修辞使人善辨。”总之，读书能造就一个人，也能毁掉一个人，但不读书，肯定是百害而无一利——让我们都来读书，读好书吧！

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管理者是先锋还是跟随者