并购之王+并购估值+私募帝国+资本的游戏+门口的野蛮人1-2 金融投资 投资学 补货预售 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

《并购之王》

◆中型企业并购的内行指引和指南！关于并购，你所不知道的和应该知道的一切

◆迄今为止，市场上没有一本书能够针对中型市场的企业并购提供如此深刻、独到的视角。

◆企业如何借助互联网思维重构和改善现有的商业模式 ？

◆培训数以千计的投资银行顾问的导师，多年真实并购经验的老狐狸深度披露企业并购内幕！

《并购估值》

估值是一切投资决策的灵魂
提供非上市公司估值方法及退出规划
在过去数十年间，我们向数以千计的公司提供了估值咨询服务，并借此积累经验，开发出了能够精确衡量和成功提升公司价值的工具。

《私募帝国-全球PE巨头统治世界的真相》

 黑石、凯雷、贝恩、KKR、TPG等私募大鳄通过控股世界极具影响力的品牌商，掌控了我们的衣食住行——从希尔顿酒店（Hilton）到唐恩都乐餐厅（Dunkin' Donuts），从玩具反斗城（Toys "R" Us）再到服装品牌J.Crew。他们看不见的手还在想方设法地向更远地方伸展。他们还代表着半数以上的政府、大学捐赠基金、养老金进行投资。数以百万计的人为之工作。

; 在《私募帝国》一书里，来自彭博新闻社（BloombergNews)跟踪报道PE十余年的记者贾森?凯利掀起了私募股权行业的神秘面纱，向我们讲述了发生在华尔街几家投资机构和其领导人身上的真实故事。通过与史蒂夫?施瓦茨曼、大卫?鲁宾斯坦、大卫?邦德曼、亨利?克拉维斯等资本大佬的深度访谈，凯利掌握了第*手资料，并在《私募帝国》中描绘了私募股权行业怎样离开襁褓、蹒跚学步并成长为足以撼动全球金融的重要力量。

《资本的游戏（第2版）》

产品运营是爬楼梯，资本运营是上电梯，前者一代致富，后者一夜致富。
《资本的游戏（第2版 彩图本）》跳出了资本家的立场并打破了西方投资学的框架，完全站在企业家的立场上阐述了资本运营的游戏规则。全书论述以企业家关心的直接投资及融资为主线，阐述与资本家打交道的战略战术、商务模式设计、项目包装技巧、投入产出的计算方式。作者既从融资者的立场又从投资者的立场进行论述，主要让融资者学会站到对方的立场上打算盘，以实用性为出发点。

《门口的野蛮人》

多边厮杀，令人瞠日结舌；环环相扣，令人叹为观止，像小说一样精彩的商业与资本世界！
《纽约时报》畅销书，《财富》必读书，《福布斯》具影响力商业书……
华尔街商战纪实经典20周年全新译本面世，深度接触资本世界，金融大鳄、国际巨头悉数登场——KKR、DBL、美林、高盛、雷曼、拉扎德、所罗门兄弟、贝尔斯登、大通曼哈顿、花旗、摩根士丹利、巴菲特、米尔肯、纳贝斯克、菲利普·莫里斯、美国运通、百事可乐、宝洁、卡夫、麦肯锡……
20周年纪念版，揭露商业与金融世界的潜规则！

《门口的野蛮人2》

私募股权界的传奇

华尔街野蛮人的代名词
一个狂飙时代的象征
“门口的野蛮人”另一面，你不知道的金融真相！
出版当年，入选《商业周刊》好的8本商业图书！

《并购之王》

《并购之王》不仅是写给中型企业的所有者和管理者的，也是从事中型企业兼并与收购业务的投资银行家和财务顾问的必读教科书。
《并购之王》不但探讨了中型企业兼并与收购工作的科学性和艺术性，更重要的是，对于企业家出售企业时如何获得大价值这一关键问题，分别从心理和谈判幕后等角度进行了全面揭秘。涉及的主题包括估值、税收、谈判、并购惯例，以及诸多从买方和卖方立场上各自涉及的问题。
《并购之王》是一本专业但又类似并购野史的趣味杂谈，丹尼斯J.罗伯茨通过趣闻轶事表达了对于中型市场交易的“感觉”。丹尼斯是一位经验老到的CPA持证人和企业估值专家，是并购投资银行家中具有多年真实并购经验的老手。不但如此，他还培训了数以千计的投资银行顾问，在并购领域是一位广受好评、声名在外的导师。迄今为止，市场上没有一本书能够针对中型市场的企业并购提供如此深刻、独到的视角和见解。

《并购估值》

“价值”是一个有关某种东西真实价值的表述，它的计量使用两种尺度：回报和回报率。要想创造和提升价值，企业必须追求这样一种战略：增加回报、降低风险或把这两者相结合。概念浅显明了，应用则要困难得多。
公司价值的神秘面纱常常会使得高管们做出错误的投资和经营决策，而这些糟糕的决策本来都是可以避免的。精确的估值是可能的，并购交易可以使买卖双方都获益。
《并购估值：如何为非上市公司培育价值（原书第2版）》的目标读者是具有下述特征的公司的股东、投资者和经理人：他们公司的股权价格缺乏活跃市场的指引。在并购流程中，我们针对投资的估值和回报，提出了可靠性和条理性都较好的解决方案。我们的方法甚至把价值提升的内容融入到非上市公司的年度战略规划，为股东的投资决策提供价值导向。简而言之，我们这本书就是一个路线图，能够帮助读者在公司经营和公司出售（或购买）中，提升公司的价值。

《私募帝国-全球PE巨头统治世界的真相》

希尔顿（Hilton）、汉堡王（Burger King）、玩具翻斗乐、唐恩都乐餐厅（Dunkin' Donuts）、J. Crew这些世界知名的大公司有何共同特点？他们均由私募股权资本所拥有、控制并运营。*近20年来，私募股权行业野蛮生长，部分基金抓住机遇，脱颖而出，成长为资本巨鳄。

《私募帝国：全球PE巨头统治世界的真相》将带领我们到这些私募股权公司的幕后去一探究竟：那些身价亿万的发起人，有着雄心壮志的投行家，为人所津津乐道的创建及发展历程，探究万亿私募股权公司资本运作内幕，揭秘华尔街角落里的投行家如何成长为资本的巨擎。

《资本的游戏（第2版）》

企业之间的竞争，体现在三个层面。一个是技术层面的竞争，赢者获得的是时间上的领先；第二个是市场层面的竞争，赢者获得的是空间上的优势；高层面的竞争是资本层面的竞争，赢者获得的是战略上的主动，可将别人获得的时间和空间优势尽收囊中。资本运营无疑是企业家需要修炼的至高武功。
《资本的游戏（第2版 彩图本）》跳出了资本家的立场，打破了西方投资学的框架，完全站在企业家的立场阐述资本运营的游戏规则。论述以企业家关心的直接投资及融资为主线，阐述与资本家打交道的战略战术、商务模式设计、项目包装技巧、投入产出的计算方式。本书时而从融资者的角度，时而又从投资者的角度进行论述，让融资方学会站到对方的立场上打算盘，做到知己知彼、百战不殆，己所不欲、勿施于人。
《资本的游戏（第2版 彩图本）》把西方的理论框架嚼碎了吞下去，然后按照中国式的思维方式吐出来，故意打破专业光环给人们造成的畏惧感，把资本运营这门学问请下神坛。
《资本的游戏（第2版 彩图本）》从头到尾都是在用中国式的语言对资本运营的规律进行诠释，甚至很多概念来自作者原创。书中的案例穿插于各个章节，多为作者亲自操作的国内案例，不但具有很强的故事性和可读性，而且具有很强的实用性和可操作性。
这个世界上有人喜欢把小道理讲成大道理，也有人喜欢把大道理讲成小道理，作者属于后一种。作者的语言风格流畅诙谐，举重若轻，擅长用人与人之间的关系描述企业之间的关系，用家庭关系解释资本的游戏规则，各种比喻深入浅出，通俗易懂，令人忍俊不禁。

《门口的野蛮人》

本书再现了华尔街历史上知名的公司争夺战——对美国雷诺兹-纳贝斯克集团的争夺战。四个竞标方参与了竞争，KKR公司*终以250亿美元取得胜利，获得了公司的控制权。书中提供了高水平公司金融操作的具体细节，全面展示了企业的管理者如何取得和掌握公司的控制权。这是一部精彩的华尔街商战纪实巨著，是每一个公司管理者和对华尔街金融感兴趣的专业人士的必读之书。
本书适合中高端读者，爱好外版投资书的读者

《门口的野蛮人2》

作为史上*强悍的资本收购的主角，KKR一直被贴着“门口的野蛮人”这一标签。尽管极富争议性，但它确实创造了一种新的投资方式，这就是如今大行其道的“私募股权”，曾被称为“管理层收购”或“杠杆收购”。
相比跌宕起伏的收购故事，KKR的发家史与其在私募股权界的神秘，更令人想要一窥究竟。因为即使是代价高昂的大并购，也未能阻挡这个全球金融巨头的脚步。如今，KKR已经在中国迅速扩张。2007年以后，它在中国操作了十余桩私募股权投资，涉足奶制品、制鞋、水泥、电池制造等诸多行业。而哈佛商学院至少使用了15个KKR的实践案例。
《门口的野蛮人 2 KKR与资本暴利崛起》与《门口的野蛮人》写作异曲同工，作者同样通过大量访谈获取第*手资料。不同的是，本书将全面展现传奇投资公司KKR的崛起与成熟。除了商业运作中的人性、销售手段、利诱与博弈、不可预知的种种机缘，读者还将领会到——
私募股权的机会因危机而产生。
私募股权公司必须完全控制资金、自由运用，让合作伙伴遵从私募股权公司的意愿。
私募股权公司必须为旗下企业建立明晰的领导力量，特别是建立一套财务控制系统，让经理人领悟他们必须实现的目标。
私募股权投资不能永不退出。
私募股权公司必须确保自身团队的稳定。

多年以来，丹尼斯作为资深投资银行家，担任过大量并购交易的顾问。同时，他也是价值评估师，并曾为尼克松水门事件中的录音带专门进行过价值评估。他还是一家跨州商业银行的创始人和董事长。丹尼斯曾作为美国注册会计师（AICPA）的创始委员会成员，为注册会计师们建立了AICPA企业估值培训模块前八个单元的内容。他也为多个专业团体讲授并购课程，包括美国注册评估分析师协会（NACVA）、并购顾问联盟（theAllianceofMergerandAcquisitionAdvisors,即AM&AA;）、大学毕业生计划等，还为一些投资银行的并购部门进行授课。

布赖恩·伯勒（BryanBurrough），曾任《华尔街日报》匹兹堡纽约站的记者，现任《名利场》杂志特约记者，已经著有五部作品。

约翰·希利亚尔（JohnHelyar），曾在《华尔街日报》、《财富》和ESPN供职，现为彭博新闻社专栏作家，著有运动类畅销书LordsoftheRealmTheRealHistoryofbaseball。

张振华，曾供职于国际会计师事务所和联想集团财务部，现任职于一家国际外汇零售企业。

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《并购之王》

《并购估值》

《私募帝国-全球PE巨头统治世界的真相》

《资本的游戏（第2版）》

《门口的野蛮人》

《门口的野蛮人2》

《并购之王》

中型市场（企业）并购活动的驱动因素和卖方
流动性和异域风情鸡尾酒
在21世纪的第*个十年中，中型市场（企业）的兼并和收购活动是由几个独特因素驱动的，一些比较陈旧，但是许多是新兴的。首先是流动性。许多有吸引力的中型企业只有10个或更少的股东。正因为中型企业的主要股东较少，企业在挂牌出售时，往往出现流动性问题。例如，一位或多位股东期待着光荣退休（我称他们为“异域风情酒的卖方”），或因为追求其他生活方式而想离开。如果他们的继承人或合伙人无法满足彼此的需求，发生在股东身上的健康问题、离婚和死亡都可能导致公司股权出售。中型企业出售部分股权比起上市公司出售部分股权要难多了，对于卖掉上市公司股票，你只需要打个电话给股票经纪人就可以完成了。如果股权足够大，可能会导致把整家公司放在市场上出售的结果，而不只是部分股权。当然，若是股权变现是主要股东考虑的主要问题（或者只是对股份变现的渴望），那么如果没有其他选择的话——通常情况下没有，其他股东也只能选择出售。
婴儿潮
在婴儿潮时期出生的人们成了中型市场（企业）并购交易的另一驱动因素，他们在20世纪末和21世纪初发挥了重要作用。在拥有7800万人口的婴儿潮一代中，到2006年，年纪*长的也有60岁了。到2030年，距今16年的时间里，年纪*轻的婴儿潮一代也到了66岁（美国政府估计的*常见的退休年龄）。许多婴儿潮时期出生的中型市场企业家，会出售他们一手缔造的企业，而这个驱动因素至少还会持续20年。根据2002年美国人口普查局提供的数据显示，年销售额在100万美元～10亿美元的企业共有120万家。总的来说，这120万家公司的销售总额达到了9.8万亿美元，保守估计市场企业价值为4.9万亿美元。婴儿潮一代拥有大约80万家这样的企业。2011—2029年（19年时间），平均每年有43万家公司将被处置，而其中的2/3将面临出售。这些庞大的数字是空前的。
信息技术时代
现代的企业已经不是你老妈那个时期的中型企业了。自2008年起，技术的进步极大地改变了中型市场，与1966年已经完全不同。想想看，互联网开始广泛使用发生在1995年。当今世界，技术信息的数量在每24个月就增加一倍，这就是著名的“摩尔定律（Moore’sLaw）”。
今天，由于新兴技术的发展和全球经济的影响，许多中型企业的生命周期大幅缩短。中型企业推出的新技术和新方法经常破坏和扭转其他中型市场——甚至是大型市场的企业，有时候还席卷整个行业。破坏式创新带来的颠覆性犹如光速一般，迫使幸存者更加积极主动并更加无限贴近客户和潜在客户的需求，否则就只有死路一条。中型市场的企业，若沉浸于过去的成就，变得自满傲慢，肯定会，而不是可能会，在某天清晨刚刚张开眼睛，就发现自己不过是一辆“过时的旧马车”。
破坏式创新一直是资本主义体系中不容忽视的力量。美国分别在1808年和1908年经历过两次全国范围的破坏式创新。自2006年起，不断加快的技术前进步伐使得创新进程达到了惊人的程度。因此，企业生命周期（或至少是“正常的企业”生命周期）已被一次又一次的破坏式科技创新完全截断了。15年前，互联网在绝大多数的地区和国家还属于婴儿阶段。自那时以来，互联网就已经彻底颠覆了我们的世界、我们的经济，甚至美国和其他地方的每一家企业。举一个很好的例子，标准普尔（Standard＆Poor’s，简称S＆P）500指数包含的企业，在50年前的平均寿命为25～35年，而今天的平均寿命只有12～14年。
中型市场企业的生命周期——从创立到停止运营，或者至少被其他中型企业收购——已经从历史的25年或更长时间，缩短到今天的2～5年，对于某些高科技或技术依赖型的企业会更短，这些主要是在过去的10年内加速实现的。大幅缩短的企业生命周期，反过来不仅对中型市场企业的经营造成重大影响，对中型企业出售的时机、频率和执行也造成深远影响。
现在也不是你老爹并购的时代了
弗吉尼亚州麦克莱恩——2006年4月
我环顾大会议室四周，脑海里排练着一些简短的发言——介绍在座的各位专家，并随后与印度方进行业务和并购洽谈。我不知道是否会被视为冒犯或者幽默，但我是想介绍当我还在12岁那年（那已经是53年前的事了），我对印度的了解还停留在拉迪亚德?吉卜林（RudyardKipling）撰写的《大英帝国》（BritishEmpire）层面。我又花了40年的时间（2000年）才逐渐意识到印度已经改变了很多。我的天啊，我实在不敢想象从商务层面来看过去的10年世界变得多么小。
根据一份并购报告，早在20世纪90年代初，已宣布的并购交易中约有25%～33%属于跨境交易，诚然大部分是发生在美国企业和西欧国家的企业之间。然而，*近几年，随着前苏联解体，越来越多的并购交易涉及了东欧企业。一项研究表明，在以欧洲中型企业为目标的并购交易中，大约75%的并购目标是由美国企业收购的。
再有就是中国。我只能想象在25年后，当中国成为世界主要的金融强国时，世界是什么样子。据预测，在10年内，中国将成为世界上*大的讲英语的国家。
我们还必须考虑其他的发展中国家和发达国家：环太平洋地区、墨西哥和加拿大（后NAFTA）、以色列和中东地区等。我很想花一章的篇幅来讨论这些问题，很可惜这不在本书范围之内。我只想说，现在也不是你老爹的并购时代了。“一个世界”的现象无处不在，尤其是在中型市场并购交易中。优秀的中型市场并购机构或者在全球各地均设有办公室或办事处，或者是国际并购联盟组织的成员公司，在很大程度上依赖全球策略为他们的美国客户提供服务。*后说明一点，我一直饶有兴致地在观察，哪些中型市场并购活动会对在历史上彼此孤立的或者地理政治差异极大的国家起到桥梁作用。历史上，当人们可以展开公平贸易的时候，彼此的关系就会少些对立。
驱动交易的玻璃天花板
在中型市场中，如同其他很多的增长路径，也存在一个“玻璃天花板”——中型企业的自有资源无法继续为企业提供继续增长的空间。资源的缺乏可能涉及领导才能、经验、财务资源，或者缺乏市场入口、销售渠道等其他因素。总之，成功的中型企业通常需要突破企业所有者/创始人或者资本资源的限制。“玻璃天花板”通常出现在中型企业的年销售额达到1000万美元～2000万美元的时候。许多中型企业的企业家发现，突破天花板*好的办法就是找到合适的资源进行合并，或者出售给更大的公司——这意味着放弃很大一部分，即使不是放弃全部的企业所有权。
大鱼和小鱼
商业环境肯定算得上是一种生态系统。在所有的生态系统中，为了生存，大鱼要吃掉小鱼。并购本身并不新鲜，但是随着企业生命周期的缩短，企业并购变得更为频繁。优胜劣汰并不只是生物在达尔文进化论下的生存法则，它同样也适用于企业，特别是在中型市场，毕竟，这里是大型市场的摇篮。
本章小结
中型企业出售的主要驱动因素包括：
?流动性需求或退休；
?婴儿潮一代进入退休年龄；
?技术信息时代带来了企业生命周期的缩短；
?全球经济扩张成为了一个世界经济体；
?中型企业的玻璃天花板；
?企业食物链。