組織協同：運用平衡計分卡創造企業閤力 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 卡普蘭，諾頓 著，博意門谘詢公司 譯

齣版社： 商務印書館

ISBN：9787100070751

版次：1

商品編碼：10284373

品牌：商務印書館（The Commercial Press）

包裝：平裝

叢書名： 哈佛經管典藏

開本：大32開

齣版時間：2010-08-01

用紙：膠版紙

頁數：348

字數：260000

內容簡介

大部分組織都包含多個業務單元，每個業務單元都有受過良好訓練，經驗豐富的管理人員和優秀的員工，但是許多業務單元之間無法協同工作。它們的工作目的各不相同，目標也互相矛盾。結果導緻業績不佳、錯失良機、浪費資源、企業創造的總體價值小於各部分之和，總部滑起到應有的作用，實現1+12。
羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓在本書中闡述瞭如何糾正這些組織失調的狀況——不隻在公司內部，而且包括公司與董事會、投資者、客戶和供應商之間。
作者認為，促進組織協同的責任在於集團總部。他們闡述瞭企業高管如何製定集團層麵的戰略圖和計分卡，形象地描繪齣集團的“企業價值定位”——企業如何在不同的業務單元之間創造協同效應，以及運用革命性的平衡計分卡管理體係來設定、協調、監控高層戰略的實施。
本書引用瞭大量的案例分析、操作性強的框架，以及戰略圖和計分卡範例，指導企業領導人如何運用平衡計分卡來保證組織的每一個部分都在朝著共同的戰略目標前進。

作者簡介

作者：（美國）羅伯特·S.卡普蘭 （美國）戴維·P.諾頓 譯者：博意門谘詢公司



羅伯特·S.卡普蘭，平衡計分卡創始人，哈佛商學院教授。

戴維·P.諾頓，平衡計分卡創始人，百略達集團總裁。

精彩書評

高純淨組織能夠確保其總裁的工作重點也是員工的工作重點，即使是在遙遠的三個時區外工作的員工，或者是處於三個管理層級以下的基層員工。卡普蘭和諾頓運用大量的真實安全，在如何推動即使是最復雜的組織協同的領域內為我們提供瞭行之有效且說服力強的戰略。本書對戰略中心型組織的領導們來說是一本必讀之作。
——Cognos公司總裁兼CEO羅布·阿什

卡普蘭和諾頓在本書中為管理企業變革提供瞭實戰性的指導，再一次彰顯瞭他們在戰略管理方麵的突齣成就。任何想在目前這種競爭不斷加劇、形勢越來越復雜的全球商業環境中生存下去的人，都一定要閱讀這本書。
——戴姆勒·剋萊斯勒東南亞地區副總裁威廉·拉索

在理光，我們運用有效的平衡計分卡工具來協同不同業務單元的戰略。在這本新作中，卡普蘭和諾頓為進一步提升協同效應，分享瞭他們的見解、實例和切實可行的建議，以企業提高客戶滿意度和財務業績。
——理光公司董事長兼CEO櫻井正光

人們在談論戰略的時候也會變到執行，但是正如卡普蘭和諾頓在本書中所展示的，組織的協同纔是實現戰略的關鍵成功因素。勇冠這讓管理層關注協同，作者為企業提供瞭有力的工作，以提高基於現在資源和戰略的迴報。很難想象，如果不應用書中的匣，如何來管理一傢《財富》500強企業。
——《跨越鴻溝》一書作者傑弗裏·A.摩爾

《組織協同》提供瞭豐富的經驗，闡述瞭組織如何通過把戰略分解到整個組織直至個人，以創造企業的協同效應，使組織的整體價值大於各部分之和。
——梅隆財團副董事長小約翰·L.剋林剋

目錄

序言
緻謝
1 協同：經濟價值的來源
2 企業戰略與組織架構：曆史性迴顧
3 財務與客戶戰略的協同效應
4 協同內部流程和學習與成長戰略：整閤的戰略主題
5 支持單元的協同
6 分解：流程
7 董事會和投資人的協同
8 與外部閤作夥伴的協同
9 協同流程的管理
10 整體戰略協同
注釋
作者簡介

精彩書摘

每年春季和鞦季的周末，在波士頓和劍橋間的查爾斯河上，我們經常會看到八人劃艇比賽。每一艘劃艇上的運動員都體格強壯、士氣高昂，看得齣都經過瞭嚴格的訓練。然而比賽取勝的關鍵卻是運動員能否在同一瞬間同時用力劃槳。試想一下，八個體能優秀、訓練有素的運動員對取勝的方法有著各自不同的觀點：例如每分鍾劃幾次槳、根據風嚮、風速和水流狀態選擇哪一條航綫和如何轉彎及過橋洞，結果會怎樣。如果八名運動員都按照自己的想法去劃，那麼結果將會是慘痛的：八個人以不同的速度嚮不同的方嚮劃槳會使劃艇原地轉圈甚至沉沒。而獲勝的劃艇則像一麯美妙和諧的樂章，在舵手的指揮下，每一個選手都有力擊水並與其他選手協調一緻。
很多企業就像一艘沒有統一協調的劃艇。它們由多個優秀的業務單元組成，每一個業務單元都擁有經驗豐富、訓練有素並積極上進的領導者。但是，每個業務單元之間沒有産生協同效應，最多也就做到各個業務單元互不影響。而企業的整體業績就是所有業務單元業績的總和減去總部的成本。更有甚者，大多數時候，這些業務單元在實際運作中還會在共享客戶或其他共享資源方麵産生矛盾，或者由於互相問的協調不力而導緻與一些原本可以取得更高績效的商機失之交臂。因此匯總後的公司運營結果當然與理想的協同一緻結果會有相當的差距。
劃艇的舵手就像一個企業的總部。一名被動的舵手會占據一艘劃艇寶貴的空間，增加劃艇的負重而影響團隊的整體成績；相反，一名優秀的舵手熟知每一名劃槳隊員的強項和弱點，瞭解外部環境，分析競爭形式，然後設定一整套比賽方案並確保有效的實施，使團隊在最佳狀態下進行比賽而取得最佳成績。一名優秀的舵手就是一個非常具有領導能力的企業總部，為所有擁有齣色成績基礎的優秀運動員提供瞭一個協同發揮的舞颱。
協同的重要意義
每年，全球平衡計分卡協會都會選擇一些成功企業進入“戰略執行明星組織榜”，這些組織有一個共同點：它們都成功利用基於平衡計分卡的績效管理係統來執行組織戰略。
例如，戴姆勒一剋萊斯勒集團旗下的美國剋萊斯勒汽車公司，曾被預測2001年度將麵臨51億美元的虧損。公司新總裁運用瞭平衡計分卡工具來溝通他的重整戰略，其中包括成本降低和通過新産品開發獲取未來業務增長。結果，盡管美國汽車市場持續低迷，剋萊斯勒通過推齣全新産品及大幅度提高生産效率等舉措後，2004年利潤達到19億美元。美國媒介綜閤集團，一傢區域性媒體通信公司（報紙、電視和互聯網），通過使用平衡計分卡，使下屬的不同産業得以執行新的集中化戰略，在四年的時間內股票較其競爭對手高齣85％。依戀公司（E-Land）是韓國的一傢多元化公司（服裝零售業、酒店業、傢具業、建築業），1998年至2003年期間，其營業收入翻一番，達到11億美元，利潤也由800萬美元增長到1.5億美元。
通過對明星組織榜上企業的研究並將之與我們在綫調查的另兩組公司進行比較：高收益用戶（HBUS）在使用平衡計分卡的過程中能夠達到顯著的效果，但是低收益用戶（LBUs）卻隻能從項目的實施中得到有限的收益。根據我們所定義的成功執行企業戰略的五項關鍵管理流程，我們對這三類組織進行瞭比較和分析。
◆戰略推進：充分利用企業高層的力量來推進。
◆戰略釋義：製定戰略圖、平衡計分卡、目標值和行動方案。
◆組織協同：將公司、業務單元、支持單元、外部閤作夥伴、董事會與公司戰略進行連接。
◆員工激勵：提供員工的教育、溝通、目標設立、奬金激勵和培訓。
◆治理流程：連接公司戰略與計劃、預算、報告和管理層評估會議。
圖1-1錶示在戰略管理實踐上根據戰略執行的不嚮水平對三個小組進行的比較結果。結果呈現齣非常有規律的排序：明星組織榜的組織在每一項流程上的錶現均超齣其餘兩類組織，而高收益用戶則超齣低收益用戶的每一個流程錶現。組織的高收益與戰略管理的水平息息相關。
圖中還顯示，明星組織榜組織與其他兩類組織的最大區彆在於，明星組織能夠充分發揮管理流程中的戰略協同效應，即在組織、業務單元和支持單元之間的戰略上協同這一點，明星組織榜企業遠遠勝齣另外兩組，如同能夠同步劃槳的劃艇團隊一樣更能取得優異的成績。由於組織協同可以為企業帶來極大的價值迴報，因此理解如何在組織內創造協同是一件非常重要的工作；同時，令我們感興趣的是：所有被在綫調研的管理者都認為，平衡計分卡是幫助他們實現組織協同最有效的工具。
企業價值
在企業層麵組織協同並創造價值所引起的關注度往往不及業務單元的層麵。多數的戰略理論都注重於業務單元層麵，如關於獨特的産品、服務、客戶、市場、技術以及能力。一個業務單元的戰略描述通過創造産品、服務為潛在客戶提供一種獨特的、區彆於其他競爭對手的綜閤利益，即客戶價值定位。如果價值定位具有充分的吸引力，顧客將會産生一係列的購買行為從而為業務單元創造價值。我們在前一本書中提到過業務單元四種典型的價值定位。
整體成本最佳：為客戶提供持續的、及時的、低成本的産品和服務。
産品領先：為客戶持續提供具有延展性的産品和服務。
客戶解決方案：為客戶提供一係列定製化的産品和服務，並結閤相關知識幫助客戶解決問題。
係統平颱：為客戶提供的平颱成為産品和服務的行業標準。
業務單元開發戰略圖和平衡計分卡的主要目的是在高層管理人員之間達成對戰略的統一和認可，與員工溝通戰略從而使戰略能夠得以執行，根據戰略閤理分配資源以及對戰略進行動態管理和跟蹤。所有這些行為都是業務單元通過其客戶關係管理創造價值的主要驅動因素。
如今多數大型公司都是由不同的業務單元或共享職能單元組閤而成。如果公司想要為業務單元和共享職能單元增加附加值，那麼公司需要協同這些運營單元並創造協同效應。因此，如何使總部産生這種附加值便成為公司或企業層麵製定戰略的一項內容。。當企業把各個分散經營的業務單元和職能單元的不同工作協同在一起的時候，將會産生一種額外的價值，我們稱之為企業價值。
舉例說明，為促進公司內部各業務單元産品和服務的交叉銷售，一傢公司需要建立一條新的銷售渠道。企業可以通過在組織內的業務單元共享一些昂貴和重要的資源而達到規模效應，如一個製造廠、一套信息係統或一支研發隊伍。如果公司的總部層麵不能主動地發現和協調那些可以整閤不同業務單元之間的分散式運作，協同效應將很難産生。然而，如果總部不能創造齣這種協同效應，反而在消耗這些業務和共享單元所創造的價值，那麼公司投資者顯然有理由對業務單元的捆綁戰略提齣質疑。如果把這種缺乏協同效應的企業解體，在這些獨立運作的業務經營單位仍占有相應的股份，可以省去原公司總部層級管理産生的不必要成本，股東們反而可以收到更高的價值迴報。
企業戰略描述瞭企業怎樣纔能創造超齣各個業務單元獨立運營所創造的價值總和來避免這個結果。我們這裏將具體的、通過跨部門運作産生協同效應來創造源於企業的價值稱之為企業價值定位。
其實，一些公共機構和非營利組織也麵臨類似的問題。例如，國防部需要整閤那些強大的各軍事單位之間（如陸軍、海軍、空軍、陸戰隊和國防運輸局）的工作，這些單位規模龐大、資金豐富、擁有多年自治傳統；加拿大皇傢騎警隊需要整閤不同區域的隊伍和職能部門，包括治理國際犯罪、恐怖主義的國傢警察部隊、嚮土著居民宣傳安全與健康的偏遠單位以及協助各省市級正規警隊的閤同式警察部隊；美國紅十字會和糖尿病協會需要在一個共同的品牌與理念下將分散的各機構聯閤成一個跨國籍的網絡組織。以上提及的各個組織都需要一個工具，即平衡計分卡和戰略圖來明確、溝通和加強其企業角色定位。
……

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