组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 卡普兰，诺顿 著，博意门咨询公司 译

图书标签:

• 组织协同
• 平衡计分卡
• 战略管理
• 企业绩效
• 团队协作
• 企业合力
• 管理创新
• 绩效管理
• 战略执行
• 组织发展

出版社： 商务印书馆

ISBN：9787100070751

版次：1

商品编码：10284373

品牌：商务印书馆（The Commercial Press）

包装：平装

丛书名： 哈佛经管典藏

开本：大32开

出版时间：2010-08-01

用纸：胶版纸

页数：348

字数：260000

内容简介

大部分组织都包含多个业务单元，每个业务单元都有受过良好训练，经验丰富的管理人员和优秀的员工，但是许多业务单元之间无法协同工作。它们的工作目的各不相同，目标也互相矛盾。结果导致业绩不佳、错失良机、浪费资源、企业创造的总体价值小于各部分之和，总部滑起到应有的作用，实现1+12。
罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿在本书中阐述了如何纠正这些组织失调的状况——不只在公司内部，而且包括公司与董事会、投资者、客户和供应商之间。
作者认为，促进组织协同的责任在于集团总部。他们阐述了企业高管如何制定集团层面的战略图和计分卡，形象地描绘出集团的“企业价值定位”——企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施。
本书引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。

作者简介

作者：（美国）罗伯特·S.卡普兰 （美国）戴维·P.诺顿 译者：博意门咨询公司



罗伯特·S.卡普兰，平衡计分卡创始人，哈佛商学院教授。

戴维·P.诺顿，平衡计分卡创始人，百略达集团总裁。

精彩书评

高纯净组织能够确保其总裁的工作重点也是员工的工作重点，即使是在遥远的三个时区外工作的员工，或者是处于三个管理层级以下的基层员工。卡普兰和诺顿运用大量的真实安全，在如何推动即使是最复杂的组织协同的领域内为我们提供了行之有效且说服力强的战略。本书对战略中心型组织的领导们来说是一本必读之作。
——Cognos公司总裁兼CEO罗布·阿什

卡普兰和诺顿在本书中为管理企业变革提供了实战性的指导，再一次彰显了他们在战略管理方面的突出成就。任何想在目前这种竞争不断加剧、形势越来越复杂的全球商业环境中生存下去的人，都一定要阅读这本书。
——戴姆勒·克莱斯勒东南亚地区副总裁威廉·拉索

在理光，我们运用有效的平衡计分卡工具来协同不同业务单元的战略。在这本新作中，卡普兰和诺顿为进一步提升协同效应，分享了他们的见解、实例和切实可行的建议，以企业提高客户满意度和财务业绩。
——理光公司董事长兼CEO樱井正光

人们在谈论战略的时候也会变到执行，但是正如卡普兰和诺顿在本书中所展示的，组织的协同才是实现战略的关键成功因素。勇冠这让管理层关注协同，作者为企业提供了有力的工作，以提高基于现在资源和战略的回报。很难想象，如果不应用书中的匣，如何来管理一家《财富》500强企业。
——《跨越鸿沟》一书作者杰弗里·A.摩尔

《组织协同》提供了丰富的经验，阐述了组织如何通过把战略分解到整个组织直至个人，以创造企业的协同效应，使组织的整体价值大于各部分之和。
——梅隆财团副董事长小约翰·L.克林克

目录

序言
致谢
1 协同：经济价值的来源
2 企业战略与组织架构：历史性回顾
3 财务与客户战略的协同效应
4 协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题
5 支持单元的协同
6 分解：流程
7 董事会和投资人的协同
8 与外部合作伙伴的协同
9 协同流程的管理
10 整体战略协同
注释
作者简介

精彩书摘

每年春季和秋季的周末，在波士顿和剑桥间的查尔斯河上，我们经常会看到八人划艇比赛。每一艘划艇上的运动员都体格强壮、士气高昂，看得出都经过了严格的训练。然而比赛取胜的关键却是运动员能否在同一瞬间同时用力划桨。试想一下，八个体能优秀、训练有素的运动员对取胜的方法有着各自不同的观点：例如每分钟划几次桨、根据风向、风速和水流状态选择哪一条航线和如何转弯及过桥洞，结果会怎样。如果八名运动员都按照自己的想法去划，那么结果将会是惨痛的：八个人以不同的速度向不同的方向划桨会使划艇原地转圈甚至沉没。而获胜的划艇则像一曲美妙和谐的乐章，在舵手的指挥下，每一个选手都有力击水并与其他选手协调一致。
很多企业就像一艘没有统一协调的划艇。它们由多个优秀的业务单元组成，每一个业务单元都拥有经验丰富、训练有素并积极上进的领导者。但是，每个业务单元之间没有产生协同效应，最多也就做到各个业务单元互不影响。而企业的整体业绩就是所有业务单元业绩的总和减去总部的成本。更有甚者，大多数时候，这些业务单元在实际运作中还会在共享客户或其他共享资源方面产生矛盾，或者由于互相问的协调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机失之交臂。因此汇总后的公司运营结果当然与理想的协同一致结果会有相当的差距。
划艇的舵手就像一个企业的总部。一名被动的舵手会占据一艘划艇宝贵的空间，增加划艇的负重而影响团队的整体成绩；相反，一名优秀的舵手熟知每一名划桨队员的强项和弱点，了解外部环境，分析竞争形式，然后设定一整套比赛方案并确保有效的实施，使团队在最佳状态下进行比赛而取得最佳成绩。一名优秀的舵手就是一个非常具有领导能力的企业总部，为所有拥有出色成绩基础的优秀运动员提供了一个协同发挥的舞台。
协同的重要意义
每年，全球平衡计分卡协会都会选择一些成功企业进入“战略执行明星组织榜”，这些组织有一个共同点：它们都成功利用基于平衡计分卡的绩效管理系统来执行组织战略。
例如，戴姆勒一克莱斯勒集团旗下的美国克莱斯勒汽车公司，曾被预测2001年度将面临51亿美元的亏损。公司新总裁运用了平衡计分卡工具来沟通他的重整战略，其中包括成本降低和通过新产品开发获取未来业务增长。结果，尽管美国汽车市场持续低迷，克莱斯勒通过推出全新产品及大幅度提高生产效率等举措后，2004年利润达到19亿美元。美国媒介综合集团，一家区域性媒体通信公司（报纸、电视和互联网），通过使用平衡计分卡，使下属的不同产业得以执行新的集中化战略，在四年的时间内股票较其竞争对手高出85％。依恋公司（E-Land）是韩国的一家多元化公司（服装零售业、酒店业、家具业、建筑业），1998年至2003年期间，其营业收入翻一番，达到11亿美元，利润也由800万美元增长到1.5亿美元。
通过对明星组织榜上企业的研究并将之与我们在线调查的另两组公司进行比较：高收益用户（HBUS）在使用平衡计分卡的过程中能够达到显著的效果，但是低收益用户（LBUs）却只能从项目的实施中得到有限的收益。根据我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，我们对这三类组织进行了比较和分析。
◆战略推进：充分利用企业高层的力量来推进。
◆战略释义：制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。
◆组织协同：将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行连接。
◆员工激励：提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。
◆治理流程：连接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。
图1-1表示在战略管理实践上根据战略执行的不向水平对三个小组进行的比较结果。结果呈现出非常有规律的排序：明星组织榜的组织在每一项流程上的表现均超出其余两类组织，而高收益用户则超出低收益用户的每一个流程表现。组织的高收益与战略管理的水平息息相关。
图中还显示，明星组织榜组织与其他两类组织的最大区别在于，明星组织能够充分发挥管理流程中的战略协同效应，即在组织、业务单元和支持单元之间的战略上协同这一点，明星组织榜企业远远胜出另外两组，如同能够同步划桨的划艇团队一样更能取得优异的成绩。由于组织协同可以为企业带来极大的价值回报，因此理解如何在组织内创造协同是一件非常重要的工作；同时，令我们感兴趣的是：所有被在线调研的管理者都认为，平衡计分卡是帮助他们实现组织协同最有效的工具。
企业价值
在企业层面组织协同并创造价值所引起的关注度往往不及业务单元的层面。多数的战略理论都注重于业务单元层面，如关于独特的产品、服务、客户、市场、技术以及能力。一个业务单元的战略描述通过创造产品、服务为潜在客户提供一种独特的、区别于其他竞争对手的综合利益，即客户价值定位。如果价值定位具有充分的吸引力，顾客将会产生一系列的购买行为从而为业务单元创造价值。我们在前一本书中提到过业务单元四种典型的价值定位。
整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。
产品领先：为客户持续提供具有延展性的产品和服务。
客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决问题。
系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的行业标准。
业务单元开发战略图和平衡计分卡的主要目的是在高层管理人员之间达成对战略的统一和认可，与员工沟通战略从而使战略能够得以执行，根据战略合理分配资源以及对战略进行动态管理和跟踪。所有这些行为都是业务单元通过其客户关系管理创造价值的主要驱动因素。
如今多数大型公司都是由不同的业务单元或共享职能单元组合而成。如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值，那么公司需要协同这些运营单元并创造协同效应。因此，如何使总部产生这种附加值便成为公司或企业层面制定战略的一项内容。。当企业把各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工作协同在一起的时候，将会产生一种额外的价值，我们称之为企业价值。
举例说明，为促进公司内部各业务单元产品和服务的交叉销售，一家公司需要建立一条新的销售渠道。企业可以通过在组织内的业务单元共享一些昂贵和重要的资源而达到规模效应，如一个制造厂、一套信息系统或一支研发队伍。如果公司的总部层面不能主动地发现和协调那些可以整合不同业务单元之间的分散式运作，协同效应将很难产生。然而，如果总部不能创造出这种协同效应，反而在消耗这些业务和共享单元所创造的价值，那么公司投资者显然有理由对业务单元的捆绑战略提出质疑。如果把这种缺乏协同效应的企业解体，在这些独立运作的业务经营单位仍占有相应的股份，可以省去原公司总部层级管理产生的不必要成本，股东们反而可以收到更高的价值回报。
企业战略描述了企业怎样才能创造超出各个业务单元独立运营所创造的价值总和来避免这个结果。我们这里将具体的、通过跨部门运作产生协同效应来创造源于企业的价值称之为企业价值定位。
其实，一些公共机构和非营利组织也面临类似的问题。例如，国防部需要整合那些强大的各军事单位之间（如陆军、海军、空军、陆战队和国防运输局）的工作，这些单位规模庞大、资金丰富、拥有多年自治传统；加拿大皇家骑警队需要整合不同区域的队伍和职能部门，包括治理国际犯罪、恐怖主义的国家警察部队、向土著居民宣传安全与健康的偏远单位以及协助各省市级正规警队的合同式警察部队；美国红十字会和糖尿病协会需要在一个共同的品牌与理念下将分散的各机构联合成一个跨国籍的网络组织。以上提及的各个组织都需要一个工具，即平衡计分卡和战略图来明确、沟通和加强其企业角色定位。
……

组织协同：迈向卓越的基石 在瞬息万变的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。如何将分散的力量汇聚成一股磅礴的合力，驱动组织持续向前，成为所有管理者必须深思的核心议题。本书《组织协同：迈向卓越的基石》并非探讨某个特定管理工具或理论的详尽应用，而是深入剖析“组织协同”这一企业成功的根本动力，从战略、文化、流程、人才等多个维度，揭示企业如何构筑协同的基因，实现从个体价值到集体智慧的飞跃，最终在激烈的竞争中脱颖而出。 第一章：协同的时代呼唤——为何组织协同至关重要？ 本章将首先勾勒出当前宏观经济环境的特点，例如全球化带来的竞争加剧、技术迭代加速、客户需求日益多元化与个性化等。在这样的背景下，单打独斗式的经营模式已难以为继，企业必须学会整合内外部资源，形成强大的联动效应。我们将通过大量的案例分析，展示那些曾经辉煌却因缺乏协同而衰落的企业，以及那些凭借卓越的协同能力而持续领先的行业翘楚。这些故事将生动地说明，协同并非锦上添花，而是关乎企业生存与发展的“命脉”。 我们将探讨协同的“价值倍增效应”。当不同部门、不同个体之间的信息流动顺畅，知识得以共享，资源得到优化配置时，所产生的整体效益将远超各部分之和。这种“1+1>2”的效应，是企业在成本控制、效率提升、创新驱动、风险规避等方面取得突破的关键。本章还将触及协同的“蝴蝶效应”，即一个微小的协同失误，可能引发一系列连锁反应，最终导致重大的运营问题，反之亦然。因此，理解并掌握协同的艺术，对于任何渴望实现可持续增长的企业来说，都是一项紧迫的任务。 第二章：战略协同——指明方向，凝聚共识 战略的清晰是协同的首要前提。本章将阐释，一个成功的战略，不仅仅是一份文件，更是一个能够被组织内所有成员理解、认同并为之奋斗的共同目标。我们将深入探讨如何制定清晰、可执行、并能激发全体员工参与感的企业战略。这包括： 战略愿景与使命的共鸣： 如何让高层领导者描绘的宏大蓝图，转化为基层员工日常工作的动力源泉。探讨“自上而下”的战略传递过程中，可能出现的断层与误解，以及如何通过有效的沟通机制，确保战略意图的准确传达。 战略目标的一致性： 强调部门目标与企业整体战略目标之间的逻辑关联性。我们将讨论如何避免部门目标之间可能产生的冲突，例如市场部追求销量最大化而生产部追求成本最小化，如何通过战略层面的顶层设计，实现各部门目标的协同统一。 战略执行的协同： 战略的落地离不开跨部门的协作。本章将分析，在战略执行过程中，信息不对称、责任不清、资源分配不均等问题如何阻碍协同。我们将提供实用的方法，指导企业如何建立有效的跨部门项目管理机制，确保战略任务的顺利推进。 战略调整的敏捷性： 在快速变化的环境中，战略也需要适时调整。本章将探讨，如何在战略调整过程中，保持组织的协同性，避免因频繁变动而带来的混乱与不确定性。 第三章：文化协同——构筑信任，激发活力 如果说战略是指明方向的灯塔，那么企业文化就是驱动组织前行的燃料。本章将聚焦于“文化协同”，即如何营造一种鼓励开放沟通、互助合作、共同成长的企业氛围。我们将深入剖析： 信任基石的构建： 信任是协同的润滑剂。本章将探讨，如何通过领导者的示范作用、公平公正的制度设计、以及透明公开的信息沟通，逐步建立组织内部的信任感。我们将分析，信任缺失如何导致推诿扯皮、信息孤岛，严重阻碍协同。 开放沟通的氛围： 鼓励员工提出建议、表达异议，并建立畅通的反馈渠道。我们将讨论，如何打破层级壁垒，促进上下级之间、部门之间以及同事之间的平等对话。这包括但不限于：开放式的会议形式、匿名反馈机制、跨部门交流活动等。 学习与分享的机制： 协同的深化建立在知识的共享与能力的提升之上。本章将探讨，如何建立有效的学习型组织，鼓励员工分享成功经验与失败教训，促进技能的互补与成长。我们将介绍一些实践证明有效的学习共享模式，例如知识库建设、导师制度、分享会等。 共同价值观的认同： 统一的价值观能够凝聚人心，为协同提供精神支撑。本章将阐述，如何通过企业使命、愿景、核心价值观的宣贯与实践，引导员工形成共同的价值取向，将个人目标与组织目标紧密结合。 第四章：流程协同——优化机制，提升效率 “工欲善其事，必先利其器”。高效的流程是实现协同的重要载体。本章将聚焦于“流程协同”，探讨如何通过优化业务流程，消除部门壁垒，实现信息、资源和任务的顺畅流转。我们将深入分析： 端到端流程的重塑： 挑战传统的部门化思维，从客户需求出发，设计贯穿整个价值链的端到端流程。我们将探讨，如何识别流程中的瓶颈与断点，并进行系统性的优化。这包括：流程再造（BPR）、精益生产、六西格玛等方法的应用，以及如何通过技术手段实现流程的自动化与智能化。 信息共享的畅通： 信息的孤岛是协同最大的敌人。本章将重点关注如何建立统一的信息平台，打破信息壁垒，实现数据的实时共享与有效利用。我们将探讨，企业内部信息系统的集成、数据的标准化、以及信息安全与隐私保护的重要性。 跨部门协作的制度化： 将跨部门协作的需求融入到流程设计中，明确各部门在协同过程中的职责与权限。本章将提供建立协同工作组、项目组的实用方法，以及如何通过流程化管理，确保协作的效率与质量。 持续改进的循环： 流程协同并非一蹴而就，而是一个持续改进的过程。本章将探讨，如何建立流程的监控与评估机制，收集反馈，不断优化流程，以适应不断变化的市场需求。 第五章：人才协同——激发潜能，共创未来 人是组织中最宝贵的财富，而人才的协同更是组织活力的源泉。本章将深入探讨“人才协同”，即如何通过人力资源管理，激发个体潜能，构建协同高效的团队。我们将重点关注： 协同型人才的引进与培养： 强调在人才招聘中，不仅要考察专业技能，更要关注候选人的团队合作精神、沟通能力和开放性。本章将提供构建协同型人才画像的标准，并探讨如何设计针对性的培养计划，提升员工的协同意识与能力。 激励与绩效的协同： 设计能够激励协同行为的薪酬与绩效考核体系。我们将讨论，如何将个人绩效与团队绩效挂钩，鼓励员工为团队的成功而努力。同时，也将探讨非物质激励在促进协同中的作用，例如认可、奖励、发展机会等。 团队建设与冲突管理： 强调有效的团队建设活动，能够增强团队凝聚力，提升协同效率。本章将提供科学的团队建设方法，并深入探讨如何正视并妥善处理团队内部的冲突，将冲突转化为促进团队成长的契机。 跨代际与跨文化协同： 在多元化的工作环境中，如何促进不同年龄、不同文化背景的员工之间的有效协同。本章将探讨，如何理解并尊重个体差异，构建包容性的工作环境，发挥不同群体各自的优势，实现协同共赢。 第六章：技术赋能协同——构建智慧链接 信息技术是现代企业实现协同的强大助推器。本章将聚焦于“技术赋能协同”，探讨如何利用先进的技术手段，构建高效、智能的协同体系。我们将深入分析： 协同平台的构建： 介绍各类协同办公软件、项目管理工具、即时通讯工具等，以及如何根据企业实际需求，选择和部署适合的协同平台。我们将强调平台的集成性、易用性以及数据安全性。 大数据与人工智能的应用： 探讨如何利用大数据分析，洞察业务趋势，预测潜在风险，并为协同决策提供支持。人工智能在自动化任务、智能推荐、信息挖掘等方面，也能极大地提升协同效率。 虚拟现实与增强现实的潜力： 展望未来，虚拟现实和增强现实技术在远程协作、培训、产品设计等方面的应用前景，如何打破时空限制，实现更逼真、更高效的协同体验。 信息安全与隐私保护： 在技术赋能协同的同时，信息安全与隐私保护的重要性不容忽视。本章将强调，如何建立健全的安全防护体系，确保企业数据的安全，赢得客户和合作伙伴的信任。 第七章：迈向卓越——持续协同，引领未来 本书的最后一章，将引导读者将前六章的理论与实践知识进行整合，构建一个持续协同的组织体系。我们将探讨： 协同文化的落地与深化： 如何将协同理念渗透到组织的每一个角落，成为员工的自觉行为。 协同绩效的衡量与优化： 建立有效的协同绩效评估指标，持续监控协同效果，并根据评估结果进行调整与优化。 应对协同挑战的策略： 预见并分析在协同过程中可能遇到的各种挑战，如变革阻力、沟通障碍、利益冲突等，并提供切实可行的应对策略。 构建面向未来的协同生态： 探讨企业如何通过协同，构建与供应商、客户、合作伙伴等外部利益相关者的良好生态系统，实现价值链的整体提升。 《组织协同：迈向卓越的基石》旨在为管理者提供一个系统性的框架，帮助他们理解协同的深层逻辑，掌握实现协同的有效方法。通过本书的学习，您将能够： 深刻理解协同在企业生存与发展中的核心作用。 掌握构建战略协同、文化协同、流程协同、人才协同以及技术赋能协同的实操技巧。 能够识别并解决阻碍组织协同的症结，并采取有效的改进措施。 最终，构建一个高度协同、充满活力、富有创新力的卓越组织，在日益激烈的商业竞争中立于不败之地。 本书不是提供“速成秘籍”，而是引领您踏上一条构建可持续协同能力的探索之路。我们相信，当您的组织真正掌握了协同的艺术，您将收获的不仅仅是效率的提升，更是智慧的涌现，以及面向未来的无限可能。

评分☆☆☆☆☆

当我翻开这本书时，我预想它会是又一本关于团队合作的“鸡汤”文，但很快我就被它严谨的逻辑和深刻的洞察力所折服。它并没有停留在“如何让大家更愉快地工作”的表面，而是深入探讨了“如何让大家更有效地一起工作，并为企业创造最大价值”。平衡计分卡在这个过程中扮演了核心角色，它不仅仅是一个管理工具，更是一种思维方式，一种将复杂战略简单化、可视化、可执行化的方法。书中对于如何构建一个“战略地图”，如何设定关键绩效指标，以及如何将这些指标与员工的激励机制挂钩，都进行了非常详细的阐述。我特别欣赏它强调的“学习与成长”维度，认为这是企业长期发展不可或缺的基石。这让我想起，很多企业只关注当下的财务表现，而忽视了人才培养和创新能力的提升，最终导致昙花一现。这本书为我提供了一个看待企业运作的“全身心”的视角，让我认识到，真正的企业合力，需要财务、客户、内部流程和学习成长这四个维度都得到均衡发展和有效协同。它让我看到了，如何通过一个系统性的方法，将分散的力量拧成一股绳，从而驱动企业持续、健康地发展。

评分☆☆☆☆☆

我一直对企业战略和组织发展很感兴趣，而这本书正好满足了我这方面的求知欲。它并非那种泛泛而谈的管理书籍，而是深入到企业运营的“筋骨”里，告诉你如何让一个组织真正“活”起来。平衡计分卡这个概念我有所耳闻，但这本书让我对其有了全新的理解。它不仅仅是一个绩效评估工具，更是一个战略执行和沟通的利器。书中详细阐述了如何通过四个不同维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来构建一个完整的企业战略地图，并且如何让这些维度相互支撑，形成良性循环。我最欣赏的是它强调的“非财务指标”的重要性，很多时候，财务数据只是结果，而真正的驱动力在于那些隐性的、前瞻性的指标。这本书为我提供了一个系统性的视角，让我能够跳出单一的财务指标去看待企业的健康度和发展潜力。它也帮助我理解了，为什么很多看似努力的企业，却无法获得预期的回报，很可能就是因为缺乏一个清晰的战略协同机制。读完这本书，我感觉自己对企业管理的理解上升到了一个更高的层次，能够更敏锐地捕捉到组织中的潜在问题，并提出更具建设性的解决方案。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直颠覆了我对团队协作的认知！以前总觉得企业合力就是大家齐心协力，朝着同一个方向努力，但这本书让我看到了更深层次的系统性。它并没有停留在“加油干”的口号层面，而是通过一个非常实用的工具——平衡计分卡，来拆解和构建企业内部的协同。我印象最深刻的是，书中详细阐述了如何将战略目标分解到各个部门、甚至个人的层面，并且用量化的指标来衡量和驱动。这不仅仅是KPI的堆砌，而是真正让每个人的工作都与企业的宏大愿景挂钩，让每个人都能清晰地看到自己的贡献是如何影响整体的。它还强调了不同部门之间的相互依赖和信息流通的重要性，如何打破信息孤岛，建立顺畅的沟通机制。我曾经在工作中遇到过部门之间互相推诿、各自为政的情况，读了这本书后，我恍然大悟，原来很多问题都可以通过建立一个共同的衡量和激励体系来解决。书中提供的案例也非常贴近实际，读起来让人很有共鸣，并且能立刻联想到自己所在企业的具体场景，思考如何落地。这本书不仅仅是管理者的必读，我认为任何身处职场，希望提升团队效率和个人价值的人都应该读一读。它提供了一套清晰的框架和方法论，让我们能够更聪明、更有效地工作，最终实现企业整体的飞跃。

评分☆☆☆☆☆

作为一名长期在一线摸爬滚打的基层管理者，我读这本书的感受可以说是“醍醐灌顶”。以前总觉得，把任务分配下去，定个期限，督促大家完成就是了。但这本书让我意识到，这样做是多么的片面和低效。它提出了“协同”这个概念，并且用“平衡计分卡”这个工具来落地。我最喜欢的一点是，它不是空谈理论，而是教你如何一步步地把战略意图转化为可执行的行动。书中对于如何设定衡量指标，如何将部门的短期目标与公司的长期战略联系起来，讲得非常透彻。我尤其记得它讲到“内部客户”和“外部客户”之间的关系，以及如何通过流程优化来提升整体效率。这本书让我开始反思，我们部门的产出是否真的能驱动整个公司的发展？我们与其他部门的协作是否顺畅？有没有因为沟通不畅或者目标不一致而造成不必要的浪费？读完之后，我感觉自己好像拿到了一张企业运营的“藏宝图”，知道要去哪里、怎么去找，并且能够清晰地衡量自己是否走在了正确的道路上。它不仅仅是关于“管人”，更是关于“理事”，并且是基于数据和战略的“理事”。这本书给我最大的启发是，真正的企业合力，不是靠口号喊出来的，而是靠精密的体系设计和持续的优化来实现的。

评分☆☆☆☆☆

这本书就像一位经验丰富的“企业医生”，精准地诊断出企业在协同过程中存在的各种“疑难杂症”，并且开出了富有针对性的“药方”。我尤其被书中关于“战略执行”的部分所打动。很多时候，再好的战略，如果没有有效的执行，也只是纸上谈兵。这本书通过平衡计分卡，提供了一个强大的工具，来确保战略能够被层层分解，并且在组织的各个层级得到有效的落地。它强调了“因果关系”的重要性，即不同层级的指标之间是如何相互关联、相互影响的。我曾经在工作中遇到过部门目标与公司战略脱节的情况，导致大家都在忙碌，但整体效果却不尽如人意。这本书让我明白了，这很可能就是因为缺乏一个统一的战略衡量体系。它所倡导的“价值创造”的理念，让我深刻理解到，企业合力最终是为了创造更大的价值，而平衡计分卡正是实现这一目标的关键路径。这本书的语言风格也很接地气，不乏实用的操作指南，让我读起来很有启发性，并且能够立刻思考如何将书中的理念运用到我的工作中，改进我们团队的协作方式。

评分☆☆☆☆☆

给同事买的，看着书不错，应该有帮助。

评分☆☆☆☆☆

书不错，物流真的让人失望

评分☆☆☆☆☆

给同事买的，看着书不错，应该有帮助。

评分☆☆☆☆☆

很实操！

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很好看的，不错

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正版，不错

评分☆☆☆☆☆

非常不错，值得阅读，推荐购买

评分☆☆☆☆☆

老师推荐的教材，管理类的书，值得推荐一读

评分☆☆☆☆☆

刚开始看，非常好，感觉可以直接应用到工作中。