发表于2024-11-05
快消品经销商如何快速做大 杨永华 9787516410233 企业管理出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载
书名 | 快消品经销商如何快速做大 |
定价 | 56.00 |
ISBN | 9787516410233 |
出版社 | 企业管理出版社 |
作者 | 杨永华 |
编号 | 1201093188 |
出版日期 | 2015-04-01 |
印刷日期 | 2015-05-01 |
版次 | 1 |
字数 | 220.00千字 |
页数 | 219 |
D1一部分经销商规模竞争时代的来临 D1一章看清趋势才有未来 一、趋势大于优势 二、消费者变了 三、服务要跟上 四、渠道多样化 五、微利经营 D1二章经销商到底难在哪 一、为什么钱难赚 二、为什么人难用 三、为什么事难管 四、为什么货难卖 五、规模竞争是关键 六、快速成长靠什么 D1三章经销商如何做好内部管理 一、管理中存在的普遍问题 二、如何管人 三、如何管事 -延伸阅读起步期的经销商:从成功运作一个品牌开始 D1四章提升经营能力 实现快速成长 一、经营中存在的普遍问题 二、改变经营思路 三、从“兔子鹰”走向“孩子狼” 四、经销商的自我磨砺 -延伸阅读经销商公司化经营模式制订 D1五章发现特商崛起的力量 一、何谓“特商” 二、特商战略崛起的原动力 三、特商:特殊资源 特色运作 四、掌控特通 让品牌起飞 D1二部分如何成功地打造新产品 D1六章经销商如何xuan产品 一、经销商自身情况的分析 二、进行有效的区域市场分析 三、企业运营实力的分析 四、产品质量好坏的分析 五、产品价格定位的分析 六、产品品牌影响力的分析 七、经销商xuan产品的三大观念转变 八、经销商xuan产品的五项基本原则 D1七章如何正确地认识新产品 一、为什么总是被动接受新产品 二、如何主动接受新产品 三、新产品失败的原因 D1八章如何成功打造新产品 一、新产品上市的5个环节 二、新产品如何制订价格策略 三、新产品如何制订促销策略 四、新产品如何做好终端推广 五、新产品如何制订渠道策略 -延伸阅读1如何和终端建立良好关系 -延伸阅读2深度分销结束 推广时代到来 D1三部分渠道分类管理与终端动销 D1九章市场竞争的发展趋势 一、什么叫市场 二、做市场到底是做什么 三、市场变化的推动因素 D1十章新环境推动市场运作转型 一、信息环境的变化 二、消费环境的变化 三、供应环境的变化 四、商业环境的变化 D1十一章如何进行市场精耕 一、市场耕而不精的主要原因 二、如何鼓励员工做市场精耕 三、从废品回收的转型看市场如何精耕 四、不同类型的市场如何实现精耕 D1十二章渠道分类运作与管理 一、渠道分类多元化 二、渠道的运作 三、如何实施渠道动态管理 D1十三章终端动销的前期准备 一、终端不动销的误区 二、如何找到终端不动销的原因 三、终端动销前要做好六件事 D1十四章如何实现终端动销 一、终端动销的六大攻略 二、终端不动销的常见问题与对策 |
杨永华 有名营销管理专家 清华大学工商管理硕士 北大民营经济研究院、*国营销管理学院、外商投资管理学院特聘教授。'新食品'、'糖烟酒周刊'等多家刊物专栏作家。现任上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。 潜心专注快速消费品市场营销实践及研究18年 完成了了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。 持续服务的酒类企业有:口子窖、仰韶彩陶坊、茅台神舟酒、泸州老窖特曲老酒等30多家。 食品企业有:六个核桃、南方黑芝麻糊、广东佳隆调味品、安徽汇阳食品等30多家。 已出版著作'变局下的白酒企业重构''变局下的快消品实战策略'。 |
青年(14-20岁),普通成人 |
同质化产品大量涌入市场 行业竞争越来越激烈 怎么办? 为什么同样的市场有些经销商能够实现持续的成长 而有些经销商市场却不断萎缩? 为什么有些经销商能够实现新产品接一个成一个 推一个火一个 有些经销商却接一个死一个 始终走不出新产品失败的怪圈 这其中的道理是什么? 为什么有些经销商能够通过经营实现规模 通过管理实现规模效益 而有些经销商追求规模就赔钱? 明白原理 才能找到方向 只有在正确的方向指引下才能找到正确的方法。杨永华所著的'快消品经销商如何快速做大'接近从实战的角度 评述现象 解析误区 揭示原理 传授方法。为转型期的经销商提供了解决思路 指出了发展方向。 |
一、趋势大于优势 从我做销售到现在为止 至少经历了四代经销商。**代是糖酒公司、副食品公司、土产公司;D1二代是1996年、1998年从单位辞职下海的一批;D1三代是2002年、2003年新经销商时代一批;D1四代是创业的这一代。每一代的经销商发展起来 都会迎合时代市场的发展趋势。 我在1996年开始做业务员、跑业务 打交道*多的经销商朋友是刚刚从副食品公司、供销社和土产公司出来的。那时候一部分人刚从单位出来下海 自己做个体户 都在聊某某人有多大优势 在过去的公司积累了多少关系等。当这些个体户发展起来之后 一些糖酒公司、土产公司和副食品公司就办不下去了 原因是个体户符合趋势 更容易服务于市场。 在2005年左右的时候 很多商超发展起来 冲垮了很多夫妻店 因为它比夫妻店的商品更全 购买环境更好 规模优势更明显。 2013年开始 沃尔玛公司在*国关了很多家店 因为电商崛起之后 大卖场的优势不再明显。我们知道 一般大商超卖场都在*繁华的位置、*好的路段 房租*贵 不仅各种费用高 还有各种税收 而电商因为是仓储物流商 没有房租和高昂的管理成本。当电商发展起来之后 抢走了商超大卖场*赚钱的电子、服装及化妆品类产品的利润 *后大卖场支撑不住了。 所以 我们无论做什么事 都必须经常思考两件事:** 不要觉得自己已经做得很好 没有危机感;D1二 也不要觉得自己做得不好 没有未来。 为什么?因为即使你做得很好 如果没有根据趋势的方向发展 而后来者抓住了趋势 就会以弱胜强、以少胜多取得胜利 这就是趋势大于优势。谁能更迎合市场发展、渠道变革和消费需求的趋势 谁就更具备发展的潜力。 二、消费者变了 新科技的发展 社会的进步 带来了市场日新月异的变化。从20世纪90年代出的“BB”机流行到“大哥大”的流行再到智能手机和互联网的普及 厂商和消费者信息不对称的时代已基本结束 消费环境进入了信息一体化时代。 一部智能手机便可知天下事 从而影响消费者的消费形态、消费心理、消费习惯和购买习惯。酒鬼酒的“塑化剂”事件 老坛酸菜的“坛子门”事件 康师傅的“地沟油”事件 无不充分说明信息一体化对消费趋势的影响 让消费者对每个品牌、每个品类、每个产品的消费认知深入 且获得信息的方式是如此方便。 过去我们调研市场 走访终端店 店老板说得*多的是:“我们卖什么 客人就买什么。”然而 现在店老板说得*多的是:“众口难调 也不知道哪个好卖。”从这种消费需求变化不难看出 过去消费具有明显的模仿型排浪式特征 现在这种阶段基本结束 个性化、多样化消费慢慢成为主流 正在进入消费主时代。在消费主时代不是你进什么产品就能卖什么产品 不是你定什么价格就能卖什么价格 而是由消费者的价值认知来决定。 经销商如何应对信息一体化?一是提升经营产品或品牌的市场拉力 以品质助力消费。二是服务终端 提升终端与自身的黏性 增强渠道推力。三是迎合市场未来趋势发展 打造顾客价值认同感。 三、服务要跟上 随着市场竞争日益加剧 企业之间、经销商之间的竞争也呈白热化状态 各个品牌的产品品质同质化日益严重 那么谁能为下游终端客户乃至消费者提供更好的服务攸关重要。经销商对终端、顾客提供服务的能力就是其市场能力强弱的具体体现。综观当下经销商所做的市场服务 不是市场增值服务 而往往是为了弥补产品的不足 服务并未带来产品的附加价值。如果不能增值 服务就将失去意义。 服务是行动而非形象。大家可能都去过麦当劳、德士 他们的就餐大厅有一个儿童乐园 当有带儿童就餐的顾客入店时 就会有专门的幼教店员领着小朋友一起在儿童乐园做游戏、唱儿歌、看护小朋友等 提供免费增值服务。这种服务就是他们为消费者所提供的增值服务 而非做做样子 他们为此付出了实际行动 是消费者看得能到、体会得到的实际服务。 我们也接触过很多经销商 他们的门店里到处摆着货物 产品堆放杂论无章 买东西的人是你挤我扛 车子随意停放 坐没坐的地方 站没站的地方 但他们还是把让顾客满意的招牌挂在墙上。服务不是态度而是承诺 比如为顾客提供一张凳子、一杯水、一个良好的购物环境等实实在在的服务。海底捞火锅为何在三伏天也是顾客排长队?因为在这里等的顾客有人给擦皮鞋、修指甲 还提供水果拼盘 还能上网、打扑、下象棋 而且全部免费!吃饭的时候有衣罩、手机罩、眼睛擦拭布等。他们的服务不是流于形式 而是对顾客做出的承诺。 作为经销商要梳理哪些是下线客户做出的服务 哪些只是流于形式需要自身改变和提高的 要把服务变成客户能实实在在感受到的 把服务能力转化成自身的市场能力。 P7-9 |
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