彼得?圣吉（Peter M.Senge）
美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。

目录
序  宋志平 真正的学习型组织永远在路上 // 7
秦朔   解决问题需要回到整体，回归根本 // 11
成甲   如何打造有能力的学习型组织 // 15
2009年扩充修订版中文版序 // 19
修订版序言 // 25
部分 我们的行动如何才能创造和改变现实
|第1章| 从个人学习到组织学习的五项修炼 // 003
从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者 // 005
第五项修炼：个人看待自己和的新方法 // 013
心灵的转变：学习的深层含义 // 014
如何实践 // 016
|第2章| 你的组织有学习障碍吗？ // 020
障碍1 “我就是我的职位” // 021
障碍2 “对手在外部” // 022
障碍3 主动积极的幻觉 // 023
障碍4 执着于短期事件 // 024
障碍5 煮蛙寓言 // 026
障碍6 试错法的错觉 // 027
障碍7 管理团队的迷思 // 028
学习障碍与修炼 // 029
| 第3 章| 是的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ // 031
消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏 // 031
零售商 // 032
分销商 // 036
啤酒厂 // 041
结构影响行为模式 // 048
重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 // 053
解决和改进问题取决于我们的思考方式 // 058
第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待的基石
| 第4 章| 第五项修炼的法则 // 065
法则1 的问题来自昨天的“解决方法” // 065
法则2 你越使劲儿推，的反弹力越大 // 066
法则3 情况变糟之前会先变好 // 068
法则4 选择容易的办法往往会无功而返 // 069
法则5 疗法可能比疾病更糟糕 // 069
法则6 快即是慢 // 070
法则7 因和果在时空中并不紧密相连 // 071
法则8 微小的变革可能产生很大的成果—但有效的杠杆
常常不易被发现 // 072
法则9 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上 // 074
法则10 把大象切成两半得不到两头小象 // 075
法则11 不去责怪 // 076
|第5章| 心灵的转变 // 077
重新看 // 077
观察因果循环// 083
正负反馈和：思考的积木块 // 089
正反馈：发现微小变化是如何增长的 // 090
负反馈：发现稳定因素和抵制的来源 // 094
：事情会发生的……等时候一到 // 099
|第6章| 把观点融入实践：掌握基本模式 // 103
基本模式1 增长极限 // 105
基本模式2 转移负担 // 114
|第7章| 是自我局限，还是自我持续地增长 // 125
当我们制造自己的“市场局限”时 // 125
既见树木，也见森林 // 135
第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织
|第8章| 自我 // 141
学习型组织的精神 // 141
和精通 // 143
“我们为什么需要它” // 145
抵制的声音 // 147
自我超修炼 // 148
自我第五项修炼 // 171
看清我们与的联系 // 173
在组织中培养自我 // 176
| 第9 章| 心智模式 // 179
好的想法为什么会失败？ // 179
孵化新的商业观 // 183
在实践中进行心智模式的修炼 // 187
把学习实践制度化 // 191
工具和技能 // 192
心智模式的修炼 // 193
协调一致重要吗？ // 205
心智模式与第五项修炼 // 207
| 第10 章| 共同愿景 // 209
共同的关怀 // 209
共同愿景为什么关系重大？ // 211
建立共同愿景的修炼 // 215
愿景的推广：加入、顺从和投入 // 221
共同愿景与第五项修炼 // 229
| 第11 章| 团队学习 // 236
协同校正的智慧潜力 // 236
团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商 // 241
学会如何“演练”：深度汇谈 // 264
团队学习与第五项修炼 // 271
第四部分 实践中的反思
| 导 读|
| 第12 章| 反思型文化的基础 // 280
建立深度交流的反思型文化 // 280
人的成长 // 284
把组织看成生命 // 289
|第13章| 学习型文化的推动力 // 295
不同的变革方式 // 296
建设适应性组织 // 298
业绩与幸福感是动力来源 // 304
|第14章| 战略思考与8种应用策略 // 307
用战略眼光思考和行动 // 307
策略1 学习与工作的结合 // 311
策略2 从现有条件和人力出发 // 318
策略3 学会双向交流的文化能力 // 321
策略4 建立演练场 // 325
策略5 与核心业务联系起来 // 328
策略6 建设学习型社区 // 332
策略7 与“对手”协作 // 335
策略8 开发学习型基础设施 // 338
创造现实而非贴标签 // 341
|第15章| 领导的新工作 // 343
领导即设计师 // 347
领导即老师 // 356
领导即受托人 // 361
|第16章| 的公民 // 370
看清 // 372
实践 // 378
面向未来的教育 // 391
| 第17 章| 未来的前沿 // 393
发现并运用自然的模式 // 394
新型 // 397
第五部分 总 结
| 第18 章| 不可分割的整体 // 409
| 附录1 | 各项学习修炼 // 413
| 附录2 | 基本模式 // 419
| 附录3 | U 型过程 // 433
| 注 释| // 437
|2006 年英文修订版致谢| // 463
| 译后记| 学习型组织不是“学习型组织” // 466

序一
真正的学习型组织永远在路上
宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得?圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北京新型建材厂任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。建设学习型组织正是中国建材集团进入世500强的重要因素。
学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么科目，而是告诉我们如何通过的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提的目的。像企业里举办乒乓球赛等活动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。美国管理学大师彼得?圣吉在《第五项修炼》中，归纳出学习型组织要进行的5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我、改变心智模式、进行思考。
共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕?昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。 我非常认同这句话。一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织强大的推动力。中国建材的愿景是建设具有竞争力的企业，打造创新能力、盈利能力、管控能力、市场竞争力、品牌知名度、企业美誉度这“6个”，这既是我们的战略目标，也是我们的共同愿景，这个愿景极具感召力，已经成为广大干部和员工奋斗与奉献的力量源泉。
团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。在中国建材集团，每年的1月份都是非常繁忙的，这个月是会议月、沟通月、思想月。整个月，我都会奔波于各地，参加重要子企业的年会。通过这种面对面的沟通交流、总结反思，整个团队统一了思想，加深了对企业新一年经营思路的理解，为全年工作奠定了思想基础。就这样，原本生产经营的淡季变成了思想交流的旺季。团队内部的交流互动有助于提组织质量，提企业效益和价值。在中国建材集团，团队学习沟通是我们众志成城的重要秘诀。
自我源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人才有可能去，既别人也自我。自我的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到好，这样的人才能自我，才有爆发力。自我之所以能持续实现，除了人的天赋外，根本原因是不断学习和实践，是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。如何成为能够自我的人？我曾对年轻人说：要想强大，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时，你在工作、读书，只有比别人付出更多，才能比别人强大；三要有激情，甘于奉献，充满活力。我们要有崇的人生理想和可敬的自我牺牲精神，在一生的奋斗过程中，不断自我。
心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。企业在制订战略、重组、定价等方面，都存在着心智模式的突破。拿建材行业来说，作为一家央企，我们要做行业排头兵，参与竞争，实现这个目标就要跨越企业分散、恶性竞争、集中度低等诸多屏障，以往的发展模式走不通，就必须换一种思路。在成长方式上，采取联合重组模式，而不是建新线，加增量；在盈利模式上，着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益；在竞争模式上，倡导包容性的理性竞合。这些心智模式的突破，了行业的思想变革，推动了企业的快速成长和建材市场的健康发展。
思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。在一个里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，地研究问题。
团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织（learning organization）的英文原意并没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
序二
解决问题需要回到整体、回归根本
媒体人  秦朔
彼得?圣吉被认为是继爱德华兹?戴明、彼德?德鲁克后又一位杰出的管理学大师。孔子说过“七十从心所欲不逾矩”，即达到一种对问题的思考和认知非常自由,同时又不会逾规越矩的境界。彼得?圣吉正是如此。
    他在《第五项修炼》开篇提出了一连串问题：空气是突然被污染的吗？水质是突然变坏的吗？为什么在一个组织中，个体智商可能达到120，组织的整体智商却只有62？为什么20世纪70年代财富500强的公司，短短10年后，三分之一都已消失？彼得?圣吉认为，所有这些问题，终都是“学习”的问题。中国古语“学而时习之”“吾日三省吾身”代表了个人反省学习、不断自我的状态，学习型组织则不仅针对个体，还涉及组织、企业和国家。
彼得?圣吉非常推崇中国文化，他认为西方人解决问题，大多是用片断式的、静止的、机械的、拼接零件式的方法，而东方“天人合一”的思想则提倡人和是一个统一体。所以，《第五项修炼》提出的思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义，让生命生机盎然。彼得?圣吉希望利用化方法让组织愿景同个人愿景真正地融为一体。
我在1996年前后初读《第五项修炼》时写过书评，2017年又应《总裁读书会》邀请做了一期节目，重新阅读这本书，发现经过几次修订，内容有了很多变化。之所以有变化，是因为学习型组织不仅是理论，更重要的是实践。彼得?圣吉于1990年在麻省理工大学斯隆管理学院成立了一个组织学习中心，当时就有很多美国知名大型企业在那里学习，包括苹果公司。彼得?圣吉由此积累了丰富的案例，又通过案例反馈到理论中，不断充实，所以就有了后面的迭代作品。
回到开头说到的污染等一连串问题，彼得?圣吉认为，是人与的关系出了问题。我们是怎么看待周围的的？我们称其为自然资源，其实是把它当成了一个可利用的东西，实际上是把我们和外部环境分割开了。而在中国传统智慧中，两者是不可分割的，即“天人合一”。为什么个人智商很，组织智商很低？本书称其为“组织智障”，即组织的智能出现了问题，根本原因也是分割。组织里的每个人心中都有很多假设，但没有深度对话，没有通过对话找到共同愿景，所以形不成“一”，而是各怀心事，无法凝聚。
近几年，出现了一些“黑天鹅”事件，目前是一个充满变局和不确定性的环境。现在读《第五项修炼》，对我们有着特别的意义。
为什么彼得?圣吉能写出这样一本书？我认为有两个原因。，他是一个跨界型人才。他毕业于斯坦福大学理工，善于用观点观察一项发明创造，比如早的商业航空飞机是由5项关键技术构建的，这即是“五项修炼”初的思考雏 第五项修炼：学习型组织的艺术与实践 书籍 图书 电子书 下载 mobi epub pdf txt