内容简介

价值投资是实现财务自由的一条快捷通路，

但如何理解，如何做到价值投资，是一门很深的学问。

本书是《巴菲特致股东的信》的修订版，记录了巴菲特对于公司治理、金融与投资、合并与收购及会计与纳税等内容的看法，既可以读懂价值投资的理念，也可以学习到一些实用性的操作方法，是一本了解价值投资逻辑的通俗读物。

你可以不认同甚至不理会巴菲特，但不要误读了巴菲特。对于那些想模仿其投资的人来说，本书会是一个有效的辅助性工具。

并非每个人都能成为巴菲特，但是对于所有想从巴菲特的投资生涯中得到些许启示，提升自己的投资水平甚至人生层次的读者来说，本书是一本必读的经典读物。

“人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。”

本书英文版由坎宁安&哈里曼出版社出版。

作者简介

沃伦·巴菲特

全球知名的投资大师，伯克希尔·哈撒韦公司总裁，全美排名第二富豪。

查理·芒格，美国投资家，沃伦·巴菲特的黄金搭档，伯克希尔·哈撒韦公司的副总裁。

在过去的45年里，他和巴菲特联手创造了有史以来的投资记录——伯克希尔公司股票账面价值以年均20.3%的复合收益率创造投资神话，每股股票价格从19美元升至84487美元。

劳伦斯·坎宁安，美国纽约市卡多佐法学院教授及海曼公司治理中心主任。

目录

序言  
编者的话  
致谢名单  

大卫·鲁登斯坦院长致欢迎辞  
公司治理  
金融与投资  
合并与收购  
会计与纳税  
回忆录  
合影精选  
后续行动  
奥马哈笔记  
后记  
索引  
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精彩书摘

公司治理

传统上，上市公司的首席执行官们都手握大权，而董事会倾向于强化这种权力，而不是予以牵制。到了20世纪70年代后期，这种模式发生了改变。1977年，美国《反海外腐败法》（FCPA）颁布，要求董事会承担更多的监管职责。20世纪90年代出台的《联邦组织体量刑指南》（1991年版）则对采取正式监管制度的公司赞赏有加。

到了研讨会召开的1996年，此类规章制度已迫使董事会去承担一个新的角色，这个角色的任务焦点就是监管。这意味着独立董事们——通常是一位强有力的非执行董事长或者首席董事外加多个强大的委员会——要对复杂的内部控制体系进行监督指导。从1996年开始，相关法律已强制要求必须对上市公司采取监管模式，比如2002年的《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）和2010年的《多德-弗兰克法案》（Dodd-Frank Act）。

此类改革对所有上市公司都一视同仁，极少有例外情况，也不会考虑公司的特色，比如所有者状况、企业文化、管理架构或者其他治理结构的设计特点。可是，这些改革显然忽略了公司治理结构的类型差异。巴菲特曾就此发表过著名的观点，他认为公司治理结构可以分为三种类型，而每种类型对董事会扮演的角色都有不同的要求。第一种：有控股股东且控股股东也是公司经理，伯克希尔到目前为止一直都是这种模式。第二种：有控股股东但控股股东不是公司经理，巴菲特谢幕后的伯克希尔会是这种模式。第三种：没有控股股东，巴菲特离开后，如果他的继承人在未来的几十年里把他的所有股份出售，那伯克希尔就会变成这种模式。

虽然改革和监管从1977年到2010年横扫美国上市公司，但伯克希尔并没有设立监督委员会，相反，咨询委员会倒是常设机构。巴菲特的主导地位赋予了他极大的权力，他完全可以从一开始就提名和选择伯克希尔的董事会成员。伯克希尔董事会的特点跟现今主流上市公司的董事会截然不同。在Z初的十几年里，董事会成员包括巴菲特的妻子和好友，1993年起他的儿子也加入了董事会。咨询委员会的成员则不定期会面，他们几乎不承担什么监督职能。

如今，伯克希尔董事会也会遵循法律要求设立各种委员会，拥有必要的独立性和专业知识。不过，这些设计和标签的象征意义大于实际意义。所有董事都跟巴菲特有密切的私人和职业关系，而且都是他一手挑选出来的，比如说，巴菲特遗嘱的首要受益人比尔·盖茨（经由比尔及梅琳达·盖茨基金会）、老朋友桑迪·戈特斯曼，以及首席外部法律顾问罗恩·奥尔森（Ron Olson）。此外，一半的董事会成员年龄超过65岁，大部分人为伯克希尔服务的时间都在十年以上。如果遵照公司治理大师们设定的年龄限制和任期限制，他们都得被迫离开董事会。

伯克希尔母公司Z主要的活动就是积聚和分配资本，形式通常就是大手笔的收购。在绝大多数公司里，可能是由首席执行官先拟定一个大体的收购方案，然后提请董事会批准。正如艾拉·米尔斯坦在研讨会上所言，大多数董事会都会采纳一些战略规划并监督其付诸实施，但巴菲特回应说，伯克希尔从未拟订过战略规划。由于没有规划，所以巴菲特可以在第一时间为伯克希尔抓住机会。相反，如果需要董事会讨论后才能做出决策，很可能会跟机会失之交臂。

巴菲特会跟董事会分享他的收购哲学，也可能就大额交易提前跟董事会讨论，但这种讨论基本停留在概念层面，董事会不会参与任何收购对象的价值评估、组织架构设计或者资金拨付。通常情况下，在消息正式公开之前，董事会根本不知道有收购这回事儿。所有前期工作、所有讨论和谈判过程都严格保密，顶多也就伯克希尔内部的几个人知道，当然芒格通常是其中之一。

伯克希尔的董事会通常每年召开两次，而不是像其他财富500强公司那样一年召开8～12次。每次开会之前，董事们都会收到伯克希尔的内部审计团队出具的一份报告。伯克希尔的春季董事会刚好跟每年的股东大会重合。董事们要在公司位于奥马哈的总部待上几天，参加一些社交活动，见见伯克希尔的管理人员、各个子公司的经理人以及前来参会的股东们。秋季董事会会在奥马哈或者公司的某个子公司的总部召开，董事们通常有机会见到伯克希尔某个或某几个子公司的首席执行官。某个或某几个首席执行官会做现场汇报，同时跟董事们以及业务单元的负责人交换意见。

用苏珊·德克尔（Susan Decker）董事的话说，伯克希尔召开董事会更像是为了“灌输一种文化”，具体的事情很可能是在会议室之外探讨的。犬儒主义者可能会说，这样一种环境会带来结构性的偏见，而且会弱化董事们的独立判断能力，提倡公司治理的人士近十几年来一直在宣扬这种能力的重要性。此外，这种董事会并非完美无瑕，尽管在巴菲特的领导下公司的净收益显著增长，但他手中无上的权力也的确造成了几次不容忽视的收购错误。再者，伯克希尔文化的浸淫让公司治理结构变得非常扁平化，它让董事们始终站在股东们的角度上考虑问题。不管公司治理大师怎么说，这就是他们的Z佳位置。