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内容简介

　　[人生只求一勝] ————-成功是無數失敗的累積
　　受金融危機影響2009年，全球首富比爾？蓋茲的資產縮水了180億美元，「股神」巴菲特的財富也縮水了250億美元，受影響的還有前日本首富─任天堂前社長山內。但柳井正卻是全球經濟一片低迷中的例外。2008年，他擔任執行長的迅銷公司(Fast Retailing)股價逆勢上漲了63%，優衣庫的銷售量也直線攀爬，新的門市遍佈全球。他個人的資產也逆勢上揚，達到60億美元，並於2009年開始連續兩年榮登日本首富。此外，在日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動中，他連續兩年(2009-2010)被五百多位社長選為「年度最佳社長」，贏過了贏過豐田（Toyota）社長豐田章男。在豐田汽車和日本航空都出現赤字的不景氣情況下，優衣庫在日本企業中可說是一枝獨秀，柳井正也因而被喻為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫之後的新一代「經營之神」。
　　他是怎樣做到的？
　　「UNIQLO」創辦人柳井正在本書中親筆撰寫創業歷程的艱辛、以及從挑戰中悟出的哲學，也分享「UNIQLO」如何在順境中持續突破，不因成功而驕矜自滿。柳井正認為不斷改變意味著不斷嘗試，不斷嘗試也就難免會遭遇失敗，但「人生只求一勝」，成功是無數失敗的累積，這就是他的「一勝九敗」哲學。

作者简介

　柳井正，1949年2月7日出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」（優衣庫）一號店，並於同年出任社長一職，此後，「UNIQLO」快速成長。
　　1991年把公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」（迅銷）。1998年將版圖擴至原宿，並掀起風潮，1999年在日本東京證券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事會長兼CEO至今。

　　譯者簡介

　　徐靜波，1963年9月出生於中國浙江。1992年赴日本留學，東海大學大學院文學研究科畢業。2000年創建亞洲通訊社。2001年創辦日文報紙《中國經濟新聞》。1997年開始，連續14年採訪了中共黨代會和全國人代會，對胡錦濤、溫家寶和中曾根康弘、村山富市、鳩山由紀夫等中日兩國領導人均有採訪。目前擔任亞洲通訊社社長、日本新聞網總裁。著有《株式會社中華人民共和國》、《沙哈拉之戀》等，譯有《不死鳥》等。

目录

前言
第一章 從家業中脫胎換骨
什么是企業
什么是優衣庫的快速成長
父親的影響
從玩具店老闆的夢想到經營VAN商店
繼承家業
男式西服向休閒服轉變的預兆
購買喜歡的外國商品放到店裏去賣
優衣庫的創想和實現
什樣的店是賣得最好的店
優衣庫的店鋪拓展
我們自己開發商品
招募加盟店
讓企業上市
第二章 挑戰與實踐的錯誤
從生意人到經營者
制定經營計劃
清理關聯公司
銀行的交易和擔保
穩定人才隊伍
建立資訊系統
商品企劃(MD)
擔心的事
好的市口在哪里
店鋪開發要仰仗外部力量的協助
很快要到廣島證券交易所上市
到關東地區開店去
統「優衣庫」品牌
紐約設計子公司的失敗
收購VM公司的教訓
SPOQLO 、FAMIQLO品牌的失敗
從失敗中重新站起來
發展過程中人才力量的加強
不是「傳播」而是「被傳播」的廣告宣傳
薄絨面料的電視廣告
提高商品質量的努力
人才不是經營者的手腳
銷售額突破一千億日元的壁壘
可以暢所欲言的氛圍
第三章 快速發展導致的企業轉型
實現名牌之夢而在原宿開店
涉及薄絨面料
第二年開始的薄絨面料熱潮
有效利用廣告代理點的功能
日美兩國創意者的差異
薄絨衫熱潮導致大增
二十三條經營理念
快速發展的企業危險嗎
大企業中的種種不滿
理論與實踐的平衡
現場和總部的關係
「FAST」是「速斷速決」的意思
向互聯網組織架構轉型
組織系統內部成員的理念同化，拆除部門之間的隔離牆
第四章 成勞動者自己的組織
「手冊信徒」的局限性
店長是企業的主角
成店長應是員工奮鬥的最終目標
總部是培養專家或經營者的地方
不需要半吊子的企業管理人員和專家
組建團隊的秘訣
每天都想改變的組織架構
每季度的人事考評
除了實力主義，沒有更好的人事與待遇考核制度
股東資本主義
人因得到別人的肯定而努力工作
一個人說了算的會導致企業過早僵化
真正的領導不用在現場
女性職工
如果太太突然說想去做女演員，怎辦？
股票交易的現實
第五章 失敗孕育新的希望之芽
薄絨衫的網上銷售
與薄絨衫成功相連的是“從失敗中學到的教訓”
總結經驗教訓以後的經營提供參考
成功中隱藏著失敗的胚芽
把權力交給年輕社長
從日本走向世界
何到倫敦開店
失敗的原因之一
失敗的原因之二
到上海開店
今後的海外拓展戰略
FRFOOD’S食品公司
向其他業態進軍
即使是新業態，我們也要實行自我創新
隱退宣言
與多田先生的緣分
做生意的基本是「速度」和「執行力」
後記
「經營理念」的解讀
株式社迅銷（FAST RETAILING）的發展軌

精彩书摘

優衣庫的創想和實現

這個時期，我曾到過美國的大學生活協會參觀。
在那裏，學生需要的生活物品一應俱全，而且一切都能信手拈來，根本就不需要店員去接待他們，完全是自助形式。店裏也沒有那種想挖空心思要把東西賣出去的商業味，店鋪的佈局完全是站在顧客的立場上設計的。學生們進店就像逛書店和唱片店一樣，十分隨意。有中意的東西就買，沒有中意的，就逛一圈出去。我突然想到，以這種形式來銷售我們的休閒服那一定很有趣。但是，僅以這種單純的 「自助服務」方式，容易被別人誤解爲是我們在省人工費，這種誤解是我們所不願意看到的。所以，我們認爲最理想的服務方式，就是「客人想要的自助服務方式」。這也就是後來成爲優衣庫經營宗旨的「HELP YOURSELF（幫助自己）」。
在書店或唱片店，客人如果沒有特殊要求，店員一般是不需要進行專門的接待服務的。這一份空餘的時間，店員們剛好可以用於補充貨源，整理商品，爲顧客創造一個良好舒適的購物環境。歐美的休閒服商店也有店員專門接待顧客的服務。而我在想，如果能夠開出一家盡可能不需要店員接客服務，又能賣好衣服的休閒服店來，這不是更好嗎?
進入八○年代，美國誕生了一批像LIMITED、GAP這樣單賣衣服，一年銷售額就可以做到數千億日元甚至超過一兆日元的服裝品牌連鎖店，這些店的發展速度非常迅猛。同時，在這個時期，大型超市及折扣店等以自助式服務爲主的零售企業也得到了快速的發展。一九八三年前後，日本也興起了一股折扣店熱潮。也就是說，這個時期也是自主品牌和卡通品牌的高價洋服開始走俏的時期。
但是，即便是折扣品牌店的商品，對於十幾歲的青少年來說還是望而卻步的高價商品。能不能針對這些十幾歲的孩子們，用自助式服務的銷售方式，提供緊跟流行時尚的低價格的休閒服呢？此時，在我的腦海中，我想要的店鋪及商品的模樣漸漸地清晰了起來：開設一家「任何時候都能選到衣服的巨大的倉庫」。爲了清晰地表達這個商鋪的定義，我決定把店名定爲「UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE （時尚服裝倉庫）」。
那時，到大城市去決一死戰的念頭也越來越強烈。說起山口縣附近的大城市，只有福岡和廣島了。在廣島市中區的主要商業街邊上的一條胡同裏，有一個叫做袋町的地方，我在那裏很偶然地發現了一個很好的商鋪位。爲什麽我會選在胡同裏開店呢？一方面是資金不足難以到商店街上去開店，另一方面，我也已經開始意識到，在胡同這樣的小馬路上開設自主品牌的服裝店，應該會成爲一種潮流。
這就是本書的序言裏介紹過的第一家「UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE 」（優衣庫）休閒服專賣店的誕生經過。商店的經營理念是：「讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服」。商店開在人口密集的市中心地帶，但地處胡同，房租便宜。我們租用了一棟公寓樓的一樓和二樓，合起來一百來坪（一坪約等於三?三平方米）。商品的價格設定爲一千日元和一千九百日元兩種。開店第一天就盛況空前，從早上六點開門到此後的兩天時間裏，由於來店的人實在太多，不得不對進店人數實行限制。
「賣完了才進貨」，原本是做生意的一條基本法則，但這家店走貨之快遠遠超出我們的預料，結果變得沒有賣完我們就得進貨。也許是因爲在開店前一周向周圍學校和車站、商業街等處派送了大量的開店宣傳單，同時在電臺和電視臺做的廣告宣傳也起到了最大的宣傳效應。那一刻，我真的感覺到自己仿佛已經觸摸到金礦。一九八四年六月二日早上六時，「優衣庫」第一號店正式開張。這一年，正好是我進入公司的第十二個年頭。
那時招聘到的第一個前來打工的學生，就是現在擔任公司總務部總負責人的植木君。他是一個非常勤懇的人，我那時候真希望他能在大學畢業後直接到公司來上班。但那時我又怕公司各方面條件還不足以吸引他，所以一直沒有開口。他在公司打了一段時間的工後，因爲還兼著一份家庭教師的活，忙不過來就提出了辭職。大學畢業後，聽說他進了一家上市公司。從那時開始，我就在認真考慮，一定要把公司打造成一家能夠凝聚起一批像植木君那樣非常適合做零售業，又具有很好敬業精神的年輕人的公司。不久，在我們公司也在東京證券交易所主板上市後，他真的加入了我們的隊伍。所以有時候，夢想也是可以成真的。
公司在東京證券交易所主板上市後，那就變成了一家很具規模的企業。於是我開始考慮如何取一個可以長久使用下去的店名。因爲不管你生意做得如何靈活，起的店名如果顧客記不住，那就是白搭。所以，我請人設計了年輕人容易接受並便於記憶的標識，那就是優衣庫的最初的商標——「UNI?CLO」。只不過，當初UNI和CLO之間是有「?」來間隔，幾年後，這中間一點也給慢慢去掉了。
那時候的優衣庫的標識是「UNICLO」。四年後（一九八八年三月），公司在香港與當地人合資，準備成立一家商品採購公司時（公司名稱定爲「UNICLO TRADING」），那個辦理公司登記手續的人誤把「UNICLO」的「C」寫成了「Q」。後來從字體上看，發現換成「Q」後，視覺效果反而更好。於是，就決定把公司所有店鋪的名稱，包括日本國內店鋪的名稱，全部換成「UNIQLO」。
現實生活往往就是這樣，一次偶然的差錯會導致一個美麗故事的開始。
什麽樣的店是賣得最好的店
一位最近剛去優衣褲店鋪逛了一圈的朋友，回來跟我談了他對優衣庫的印象：「很具有開放感的高高的天頂，還有一群在那裏勤快工作的員工，給人的感覺是充滿活力和朝氣。」這樣的評價太讓我高興了。
從開設第一家「優衣庫」專賣店開始，我就用心地要把店鋪打造成一個「讓顧客可以自由選擇的環境」。譬如在店鋪裝修時，我們要求店內的主通道必須筆直且寬敞，這和那些通道狹小且行走不便的品牌專賣店是不一樣的。接下來，就是要求天頂儘量不吊頂，露出水泥框架也無所謂，就是要讓天頂看上去高朗更有空間感。這就是我們在店鋪裝飾中認真下功夫的地方。在軟體方面，要求店員必須保持一個一塵不染的環境，不管在什麽時候，商品看上去都得疊放得整整齊齊，並且要做到及時補貨。店員不用老是纏著顧客，但是在顧客有諮詢或需要幫助時，那一定要給與最熱情的服務。爲了工作起來方便，公司規定店員平時都要系一個圍裙，這樣也便於顧客辨認。上述舉措都是從一個「站在顧客的立場上想問題」的角度來考慮的，把顧客「很想去買的店」變成「賣的很好的店」。
其實，我們最近也聽到一些來自公司內部的批評之聲。例如，有員工說，說是一家時裝專賣店，卻規定員工必須系上圍裙，怎麽看都不協調。但是我們認爲，好看不中用是沒有意義的，外觀和功能必須相互兼顧，做到和諧一致。在商品方面，有些時裝專賣店注重「時尚至上」，但這不是我們所看重的，因爲這不能做到有效的發展。我們優衣庫的商品要強調的是其服裝的基本功能：「容易穿著」，以及與其他服裝的「容易搭配」。因此，優衣庫必須成爲一家重視基本機能的時裝專賣店。因爲服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業産品，功能性和時尚性應該追求合理的平衡，而這也正是我們公司發展至今的原動力之一。

前言/序言

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还没看，暂且好评!!!

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如何找书：多逛书店。在书店看书。这反映出你重视什么，重视读书，读书使人变强，给你带来乐趣。使好读书成为伴随你一生的好习惯。一个人的成功并不是偶然的。杂志，专业杂志找一二种，如：《读书》、《艺术当代》。要有知识的扩充和丰富的知识量。可以到邮局去查专业的杂志。网络，网络是学习的阵地，培养专业的素养。

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　　记得高中上语文课，老师讲到《傀儡之家》时说道，那个时候众多妇女受到女主娜娜启发，要离婚，去寻找自己的自由。结果鲁迅老先生撰文到，没有生活能力的娜娜，即便是有了自由之后，又能怎么样了？想想现在自己的生活，应该再加注解，有了生活能力的"娜娜"，有了自由之后，为什么还是被巨大的空虚，不安全，焦虑所包围了？

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读书的纬度。（历史与当代）知识是交叉的，要关注本专业的历史与当代的发展。历史的视野非常重要。例如：从绘画到摄影的转换乃至全面的影象发展。

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優衣庫截至今年為止，已經在日本海外開出了一百多家分店，實在很難令人想像這樣世界級的連鎖大企業的前身，其實是日本山口縣一個小鎮的男士西服店。柳井正從父親手上接手這家西服店，憑藉著自身速斷速決的超強執行力，以及跨足全日本甚或是全世界的不凡視野和願景，造就了其今日的優衣庫王國。這本書不僅是他人生的一個階段性回顧，同時也毫不藏私完整地揭露了優衣庫的核心經營理念。在他的經營理念中不斷被強調的即是「顧客為上」、「不安於現狀，時時力求革新」以及「透過實踐獲得成長」這幾點。我認為這和他的出身背景有相當大的關係。如同書中所提到，他從中小企業起家，在剛開始工作的前幾年必須親身和顧客接觸，練就了一身接待的好功夫，同時也深諳顧客的需求；也正因為是由中小企業一路打拚過來，更意識到邁向大企業、大組織後隨之而來的僵化、形式化，對於這一點他個人相當警醒，他甚至說當一個企業開始僵化而且不思革新的時候，離倒閉就不遠了。為此，他認為企業不應存有固定的組織圖，最好是每天能夠改變，組織是因為人的需求而存在，而非人去為既存的組織工作。此外，作為零售服務業，他也不曾忘記這一行的最高守則：「以客為尊」。他的革新、各種實踐都是為了創建一個讓顧客滿意，想要再度光臨消費的購物環境。細讀本書其實不難發現他之所以成功絕非一時的偶然或幸運，其背後是有具體且方向正確的理念支撐。

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