·普利策奖得主、《习惯的力量》作者新作，延续前作的行文与写作风格，系统、科学、实用。

· 研究高效人士的行为习惯，总结出高效的八大秘诀。

·基于八大秘诀，构建高效的思维模式。

·高效的技巧的有许多，但有限的技巧永远无以应对未知的明天，本书要讲述的构建高效的思维模式。

·只有在高效的思维模式下面，我们才能在面对未来发生的一切选择和工作时，都更从容、更出色、更具智慧。

· 本书不只适合个人阅读，也适用于对团队的管理。

是否高效取决于你做出选择和处理信息的方式：

· 以什么方式定义自己，并做出大大小小的决定？

· 被什么样的故事打动？

· 忽略了哪些容易实现的目标？

· 在团队成员中建立起怎样的归属感？

· 打造了什么样的创新文化？

……

在畅销书《习惯的力量》中，普利策奖获得者查尔斯?都希格解释了我们为什么这样生活、那样工作。他同样把源源不竭的好奇心、严谨的报道和丰富的叙述应用在这本书中，开辟了对效率的科学探索，向我们阐述了如何激发动力、保持专注、优化工作，做得更好。

作者潜心研究神经科学、心理学和行为经济学的*新成果，以及企业高管、教育改革者、四星上将、飞行员、纸牌冠军和迪士尼编剧等的个人经历，提出关于效率的八大秘诀，揭示那些高效的企业或个人，是如何看待世界并做出决策的。同时，作者总结出一个很重要的基本原则：高效并不意味着超额工作或者拼命工作，也绝不是花更多的时间在工作上，甚至牺牲个人生活。高效是一种科学，此书致力于让你更高效、更从容、更出色地完成你需要做到的一切。

普利策奖获得者，畅销书《习惯的力量》作者，耶鲁大学历史系学士、哈佛商学院企业管理硕士，《纽约时报》商业调查记者。都希格先生获得过美国国家科学院新闻报告奖、国家记者奖、乔治·伯克奖、杰拉尔德·勒伯奖等很多奖项。现与妻子和两个孩子生活在美国纽约布鲁克林

读起来简直就是享受……（查尔斯）都希格的叙述为本书增色不少。

——《纽约时报书评》

尝试《高效的秘密》推荐的方法，你将成为更加高效的人，不必再一本一本地阅读同类书籍。——《彭博商业周刊》

都希格研究了某些人和企业效率偏低的原因，并用相关案例加以说明……在他的*领下，读者仿佛能够进入失事客机的驾驶舱，或是迪士尼电影《冰雪奇缘》的剧本创作室。

——《芝加哥论坛报》

此书涵盖了大量的涉及不同领域的案例研究，报告细致，分析精准……其独特的见解值得每一位读者借鉴。

——《华尔街日报》

（都希格）提出了大量的使我们更加高效的方法：增加动力、设定目标、做出决定、创造性地思考等……他很善于把社会科学、趣闻轶事和严肃的报告有机结合起来，使此书充满了吸引力。

——《经济学人》

文笔生动，论述有力，发人深省，一本拿起就放不下的好书。

——美联社

查尔斯·都希格是一位生活黑客大师。

——《智族》

天才叙述者都希格结合*前沿的心理学和行为经济学研究，阐明了某些人和企业高/低效背后的原因。几乎所有同类型书籍都引用了大量的案例研究和事例，而都希格的叙述技巧使此书更具说服力，令人印象深刻。他成功地挑战了我们的思维模式和目前的思维习惯。这绝不是一本普通的教我们如何提高效率的书，而是让我们生活中无所不在的信息更有价值。

——《金融快报》

第1章 激发动力

罕见的病例

猜数字游戏

掌控力激发动力

加入海军陆战队

再现活力

第2章 团队合作

研究小组与案例竞赛团队

心理安全

成功的《周六夜现场》团队

团队中的每个人

第3章 保持专注

陷入认知隧道

构建心智模型

完美的迫降

第4章 设定目标

频繁警报的焦虑

只追求明确目标的代价

通用电气的转变

延展目标

我们都需要思考“如果不是这样呢？”

第5章 掌控力

毫无头绪的绑架案

高效的企业文化

把决策权交给能直接解决问题的人

自主和奉献文化

第6章 做决定

确定性与不确定性

牌桌上寻找确定性的傻瓜

贝叶斯法则

第7章 创新

暴躁的安娜和邪恶的艾莎

把熟悉的元素变得不同

什么是创造性绝望？

恐惧不是坏事，创新也不神

第8章 获取并应用数据

学校的转变

将数据转化为有效信息

分类

让信息变得有意义

本书的核心观点

研究小组与案例竞赛团队

朱莉亚·罗佐夫斯基 25 岁，对自己的未来满心迷茫。她想寻求 改变，却不清楚自己今后的发展方向。她毕业于塔夫茨大学，拥有 数学和经济学双学位，曾在一家咨询公司工作，后发现那份工作并 不理想。之后，她在哈佛大学为两个教授做研究员，虽然这份工作 很有趣，但不是长久之计。

要么进入一家大企业工作，要么成为一名学者，要么加入高科 技创业公司，她不知道该如何选择。于是，她另辟蹊径申请去商学 院继续深造。2010 年，她被耶鲁大学商学院录取。

她来到耶鲁大学所在的纽黑文市，入学后，迫切地想融入新 的圈子。作为新生，按惯例她被分到一个研究小组。她说，这是她 求学过程中的一个重要环节。小组成员有可能成为好朋友，一起学 习、讨论问题，互相帮助，成为自己希望成为的人。

研究小组是大多数 MBA（工商管理学硕士）课程的传统形式， 是培养学生团队合作能力的一种手段。在耶鲁大学，“同一研究小 组的成员课表相同，他们需要合作完成每一项小组作业”。学院网 站上写道：“通过细致的安排，研究小组的成员呈现出专业和文化 背景方面的多样性。”在每天的午餐时间或晚饭后，朱莉亚和小组 的另外 4 名成员都会一起讨论作业、分析数据、为接下来的考试做准备，以及分享课堂笔记。说实话，她所在小组成员的多样性并不 强，有两人——包括她自己——曾是管理顾问，一人在创业公司工 作过。他们都很聪明，有强烈的求知欲，而且性格外向。她希望这 些共同点能够让他们相处得更融洽。“很多人都说，他们在商学院 里*好的朋友都是在研究小组中认识的，”朱莉亚说，“但对我来说， 并非如此。”

研究小组从一开始就给她带来了压力，每天都是这样。“我从 来没有放松过，”她对我说，“我需要证明我自己。”这种动机让她 感到紧张，每个人都想证明自己才是领导者的不二人选，每次老师 布置小组作业，都会出现微妙的领导者之争。“有人通过提高音量 或者辩论来展示自己的*威性。”朱莉亚说。分工时，有人会主动 给别人安排任务，其他成员则会对这种安排表示不满；或者有人宣 称自己负责某部分工作，然后每个人都急切地抢夺自己想要的那部 分工作。“也许是因为缺乏自信，我总是小心翼翼，生怕犯什么错 误。”朱莉亚说，“成员之间互相挑剔，但他们又都装作开玩笑的样 子。所以，我们团队的氛围是既消极又激进。”

“我一直都想和他们交朋友，”她说，“但是，这个团队缺乏凝 聚力，令人失望。”

于是，朱莉亚开始寻找加入其他小组的机会，也试着通过其他 方式拉近自己和同学之间的距离。从一位同学的口中得知，有一群 学生正在组建团队参加“案例竞赛”，即商学院的学生针对实际业 务问题提出有创意的解决方案。团队首先拿到研究案例，用几周的 时间撰写商业计划，然后提交给企业高层和教授，由他们选出优胜 者。这些竞赛均由企业赞助，并提供现金奖励，有时还会提供工作 机会。于是，朱莉亚决定报名参加。

耶鲁大学组织了十几个案例竞赛团队。与研究小组不同的是， 在朱莉亚加入的这个新团队中，成员有着各不相同的背景：一名退 伍军官，一位智库研究员，一位非营利性卫生教育机构的主管，一 位难民计划的负责人。尽管如此，他们一见如故。每当有新的研究 案例，团队成员就会在图书馆集合，迅速进入工作状态：他们花几 个小时进行“头脑风暴”，然后分配研究任务和写作任务。这样一 来，他们需要不断地当面进行交流。“我们做得*成功的案例之一 是关于耶鲁大学的，”朱莉亚说，“以前，学校有很多学生经营的小 吃店，但后来学校统一接管了食品销售。于是，由商学院赞助，举 办一次关于改革小吃店的案例竞赛。”

“我们每天晚上见一次面，持续了一周。我的想法是在小吃店 里设置小憩仓，也有人建议把小吃店改造成游戏厅，还有人提议把 它改造成交换服装的场所……我们提出了许多疯狂的想法。”从来 没有人否定别人的想法，包括朱莉亚的小憩仓提议。作为课堂作业 的一部分，朱莉亚的研究小组也进行过多次“头脑风暴”，“但如果 我提出一个类似于小憩仓的建议，马上就会有人反对，并给出 15 个理由证明那是一个愚蠢的想法。不错，这是一个愚蠢的想法，但 是案例研究团队的人很欣赏它，我们总能欣赏彼此‘愚蠢的想法’。 我们甚至花了一个小时研究小憩仓的赚钱之道，比如通过卖耳塞等 配件赚钱”。

朱莉亚的案例竞赛团队提出的*终方案是，把小吃店改造成小 型健身房，提供一些健身课程和运动器械。他们又花了几周研究定 价模式，并联系设备生产商。他们*终赢得了比赛，那个小型健身 房至今仍存在于耶鲁大学校园内。同年，朱莉亚的案例竞赛团队又 花了一个月，研究如何把环保型连锁便利店拓展到北卡罗来纳州。

“我们分析了 20 多个计划，”她说，“但大多数计划都不切合实际。” 这个团队去往俄勒冈州的波特兰市推广他们的*终方案——主打健 康食品，放缓发展速度，并获得了全美第*的好成绩。

朱莉亚所在的研究小组的成员接二连三地退出，以至在第二学 期这个小组就解散了；而案例竞赛团队却不断地有新成员加入，逐 渐发展壮大，包括朱莉亚在内的 5 个核心成员一直活跃其中。如 今，她和他们成了*亲密的朋友，他们会参加彼此的婚礼，旅行时 顺便见上一面；在工作方面，他们会听取彼此的建议，分享就业 信息。

让朱莉亚不解的是，两个团队的氛围怎么会如此不同。研究小 组给人带来压力，成员总在争夺领导者的地位，相互拆台；案例研 究团队让人感到兴奋，每个成员都充满热情，又善解人意。两个团 队的成员几乎都是相同类型的人，他们聪明、友善。所以，朱莉亚 实在想不通为何研究小组的氛围如此剑拔弩张，而案例竞赛团队的 气氛却如此轻松、惬意。

“我不明白两者为何如此不同，”朱莉亚对我说，“其实没有必 要那么激进。”