　　企业并购过程中，法律、金融和运营等相关问题增加了并购的复杂性，而并购双方存在的文化差异则使复杂性呈指数化增长。人际交流、企业文化和商业价值之间的差异甚至能直接导致并购的失败。
　　《全球并购中的探戈：如何协调文化差异》由国际跨文化管理专家Fons Trompenaars 和Maarten Nijhoff Asser 合著。这本宝贵的行动纲领提供了一个实践性框架，让读者可凭借结构化、规范化的方法识别和解决文化相关的问题。阅读本书，读者可以了解到：
　　◎为什么文化差异是组织实现成功整合的障碍；
　　◎如何借助多样化工具使各方的愿景和价值观趋于一致；
　　◎如何进行关系管理以构建互信和创造价值。

作者简介

　　冯斯·强皮纳斯（Fons Trompenaars），毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院，是跨文化管理的开创者和倡导者之一。他创立并担任总裁的Trompenaars Hampden-Turner 咨询公司，致力于国际管理咨询与培训服务，服务客户囊括了摩托罗拉、壳牌、庞巴迪、喜力等世界一流企业。著有11本畅销书，主题涵盖文化和商业、创新及领导力等。
　　马腾·尼霍夫·阿瑟（Maarten Nijhoff Asser），Trompenaars Hampden-Turner 咨询公司咨询师，主要研究领域包括促进高级管理层的变革管理流程、情景规划研讨会、战略困境，以及基于行动学习的领导力发展计划。

第一部分情境：组织整合与人际接触1

第二部分介绍：三阶段十步骤框架21

阶段 A：创造令人信服的商业案例 26
第一步：提炼（重新定义）愿景、使命 26
第二步：捕捉商业两难问题，评估商业挑战 36
第三步：评估使命和价值观 52
第四步：选择价值观和行为 75
第五步：整合商业案例 110

阶段 B：运用目标和关键绩效指标开发实施战略 112
第六步：调查关键驱动力 112
第七步：通过目标和关键绩效指标制订
实施计划115

阶段 C：实现和巩固利益 132
第八步：系统性一致 132
第九步：价值观与文化意识项目 145
第十步：持续不断地反复评估：监控产生
复合型文化的变革过程147

第三部分关系和两难困境 149
总结 181
如何从两难问题中获益？（代译后记） 185

精彩书摘

理解与整合差异的实践智慧（后记节选，题目自加）

有人说，跨国并购中超过70%的案例都以失败告终，而其中70%失败的根源在于文化整合，并将此现象命名为“七七定律”。我们认同前者，因为它是一个客观事实，有数据支持，但是，我们对后者存疑，因为它只是一种主观诠释。

作为从事跨文化沟通和管理的学者，我们非常认同文化的重要性，但是，我们不愿意“王婆卖瓜，自卖自夸”。企业经营的成功需要很多因素在特定时空条件下的长期积累，而企业的失败则不然，只需要其中任何一个关键性因素出了问题（不管是现金流中断，还是产品质量安全不达标，抑或是高层管理团队内讧等），就会“兵败如山倒”，从而在短期内引起恶性的连锁反应，最终功亏一篑。因此，企业的成功和失败呈现出一种非对称的、非线性的规律。文化只是影响跨国并购成败的因素之一。

但是不容忽视的是，文化是影响跨国并购成败的深层次、重要原因之一。因为它不仅直接影响着并购的成败，还会通过所有其他的关键因素潜移默化地、间接地影响并购的成败。文化差异可以影响高层管理团队的整合，影响员工的组织行为，影响人力管理制度和实践，影响新产品开发的策略和过程，影响市场营销策略的制定和实施，影响消费者的态度和购买行为，甚至影响财务管理系统的构建和使用，以及ERP系统的正常运行，等等。如果说前者是文化影响企业并购的直接效应、主效应，那么后者就是文化影响企业并购的中介效应和调节效应。所以说，文化的影响无所不在，且传播深远。

自21世纪以来，中国企业跨国并购的步伐越来越大，并购金额和并购案例数量屡创新高，这就为理论界和实践界提出了前所未有的挑战：发展中国家的跨国公司如何成功并购发达国家的公司？尤其是在国家品牌不够强大、民族文化不够强势、西方中心主义仍然甚嚣尘上，国际化并购人才奇缺，并购管理经验不足，以及部分发达国家设置限制性政策和审查壁垒等条件下，中国企业如何在国际市场上杀出一条血路？这势必是前无古人的艰难探索。虽然理论界已经有一些经验和模式总结，也出现了不少成功的并购案例，但是，深层次的理论整合和可操作化的整合工具仍然比较欠缺。

而《全球并购中的探戈》是难得一见的可操作化的工具之一。作者Trompenaars是著名的跨文化管理大师，他早在20世纪80年代出版的《跨越文化的浪潮》（Riding the wave of culture）就使得他跻身世界一流的跨文化管理专家之列，与他的荷兰同乡Hofstede齐名，但是，他的理论比Hofstede的理论更具有可操作性，因为他一直在经营一家专注于跨文化管理的咨询公司，有一个强大的数据库支持，测评过超过10000位管理人员，服务于全世界最著名的一些跨国并购案例。

最难能可贵的是，Trompenaars是早期西方学者中最具有悖论整合思维的学者，其学说也最为接近中国的阴阳辩证思维，他甚至比Hofstede更了解中国。他对文化有自己独特的定义，他认为“所谓文化，就是人类对所面临的一些共同问题的独特的解决方法”。其中，人类面临的共同问题，就是指“人和环境之间的关系、人与人之间的关系、人如何看待时间和空间”等。在解决这些共同问题的过程中，不同国家和民族采用不同的解决方法（或者有不同的出发点，或者强调问题的不同侧面），从而表现出多姿多彩的文化特质。在Trompenaars看来，文化没有高低贵贱之分，只有差异，所以，在并购中首先要做到“认知文化差异—尊重文化”，才能做到“协调文化差异—实现文化整合”，才能实现预期的商业目标和商业利益。

我们知道，管理中充满了各种针锋相对的悖论，例如，短期导向—长期导向，经济利益—社会责任，客户导向—技术导向，强调大量投入研发资源、面向未来的开发式学习—强调充分利用现有技术储备、提高短期效益的探索式学习等，不一而足。管理者每天面临的不是简单的“二选一”的非此即彼的选择题，而是如何协调和整合诸多悖论和两难问题的开放式问题。这种两难问题在企业并购中表现得尤为突出，是最为考验领导人智慧的磨刀石。套用美国著名小说家Fitzgerald的一句名言：“检验一个人是否具备一流的智商，就看他能否把针锋相对的两个事物整合在一起，并且运转自如。”Trompenaars在本书中就为我们这些不具备一流智商的人提供了一套行之有效的文化整合工具（三阶段十步骤模型），帮助我们顺利地进行公司合并。

需要强调一点的是：虽然本书的名字是《全球并购中的探戈》，但是，我觉得本书的读者并不仅限于那些渴望在国际舞台上大展拳脚的领导者，所有组织（包括商业公司、政府机构、非营利组织等）的领导者，无论经营规模大小，或是否国际企业，只要涉及任何类型的合并和整合，都可以从本书中获得极大的启发，因为本书中所使用的理论模型和分析工具并不局限于跨国并购情境。译者之一的赵向阳博士长期从事跨文化管理和沟通的研究和教学，其所主持的大型研究项目《中国区域文化地图》深入地测量了中国31个省、市自治区的文化异同，发现中国文化既不是“大一统”，也不是“多元化”，而是一种马赛克类型的复合型文化，这就为中国企业进行国内并购提供了非常有价值的参考信息。只要结合本书所提出的理论框架和《中国区域文化地图》的经验数据，国内并购就能进行得更顺畅一些。

推而广之，面对悖论和两难问题，采用协调与整合的方式，不仅在企业之间适用，在团队之间，甚至人与人之间，它也常常是解决问题。达到共赢的基本思想。我们身处一个VUCA（快速变动、不确定、复杂和模糊）的时代，如果一个人不能理解和接纳这种复杂性、不确定性以及进行决策时的两难和犹疑，无法进行换位思考和视角转换，就很容易陷入对抗、人际关系紧张、焦虑和抑郁之中。知觉和理解差异，善于协调和整合差异这是所有文化中最究竟的智慧。佛教把这叫作“圆融”或者“不二”，道家把它叫作“一”或者“道”，儒家把它称为“中庸”，亚里士多德把它称为“中道”等。但是，唯有发端于西方学术传统中的Trompenaars提供了一个可操作化的工具，帮助我们理解差异、整合差异，并从中获益。而这一理论和工具也引领了国际管理学界最近十多年来的发展潮流：管理学正在从第一个发展阶段“最佳方法”（one best approach,1910—1970），经过第二个发展阶段“权变理论”（contingency approach,1970—2000），开始进入第三个发展阶段“悖论整合”（paradox approach,2000年至今）。在第三个发展阶段，如果中国管理学者积极努力，那么，发端于中国本土的阴阳辩证思维也可以发挥自己的独特魅力和普世价值。

前言/序言

前　言
在公司并购整合过程中实现商业利益并创造财富不是一件容易的事情，因为它需要将不易融合的价值观整合在一起。如果容易的话，在过去的公司并购整合案例中这个目标就会经常得以实现。然而，正如我们所见，虽然商业利益是导致企业并购的原始动机，但是大多数的并购没有实现最初期望的商业利益。
关于成功完成一次兼并或收购所面临的挑战已有大量著述，其核心问题也是众所周知的。然而，组织所需要的是一个实用性的框架，这个框架要能够以所有利益相关者要求的结构化的、有条理的方式识别真正的问题，然后解决问题。这不是简单地克服现有组织之间的差异，而是积极地欣赏、利用这些差异，并通过整合双方的优点实现更好的绩效。
在过去的20年间，人们越来越意识到，在现代商业管理中需要同时考虑国家文化和组织文化。此外，领导者——即使是本地公司的领导者——将发现他们要领导和管理多元文化的劳动力。很多现有的文化概念框架在本质上描述了不同文化是如何在与他人的关系、与环境的相互作用、时间和其他类似的文化维度上赋予不同含义的。我们已经学会识别和尊重文化差异。但是，如果我们在努力整合不同的组织时止步于这些初级阶段，我们将会面临固化文化刻板印象的风险。现在，我们缺少一个过程，一个能从相互隔离的文化中创造出可持续和整合性价值的一致的、可靠的、可归纳的过程。
本书将向领导者和管理者展现这样的过程。这个过程基于以下的主张：文化需要共同的愿景、使命、战略、价值观以建立信任关系，进而实现经济价值。文化冲突从未停止。在这里，作者指的不仅仅是不同国家的文化，还包括不同的学科、职能、性别、阶级等所造成的文化差异。本书的作者们擅长识别并分析、整合双方面临的总体挑战，描述了很多实用的、以研究为基础的工具来帮助构建人力资源协同
效应。
虽然任何一个整合项目都应该包括基本的业务层面的问题，但我们需要更多致力于管理新的合作伙伴在文化上已共享的和产生分歧的因素。我们同样需要考虑驱动变革和融合所要求的领导行为。
在合并各方建立起彼此之间的信任之前，全球化企业需要大量的“努力”和相互理解。很多利益相关者被牵涉其中，从股东到员工，从客户到管理层。跨文化联盟既涉及公司文化的差异，也涉及国家文化的差异，甚至会涉及竞争性职能部门，如研发部门和市场部门之间的文化差异。虽然外显的文化差异或多或少总会导致一些问题，但是，合并各方对彼此的公司文化和国家文化的感知同样会带来问题。作者通过运用他们在咨询实践和研究中磨炼多年的两难问题框架，展示了如何在各类价值观维度和不同的文化中建立
信任。
当然，最终的成功取决于我们是否能够使拥有不同文化视角的人在新的组织中投入到这个有意义的、有价值的讨论中。本书提供的新方法关注于整合价值，而整合价值来源于将两个看似对立的价值观导向合二为一，并从融合中成倍地受益。这个过程始于同时也终于我们从一开始识别差异、尊重差异的能力。这种方法内化并协调差异，进而实现远远超出传统的兼并价值。因此，它从一开始就利用了合并后新组织的内生增长潜力和创新能力。
本书将帮助管理者理解并获得他们员工的潜力。这就好比探戈，探戈的概念本来是指通过舞蹈帮助人们实现他们与生俱来的潜力，但同时舞伴之间协调的肢体动作和长期配合而产生的和谐也能够激发身体和精神上的共鸣。俗话说“孤掌难鸣”，如同探戈之舞一样，公司并购需要经营的是婚姻，而不仅仅是举行婚礼。

Peter Woolliams
Trompenaars Hampden-Turner咨询公司资深合伙人，
兼英国安格利亚鲁斯金大学荣誉退休教授

致?谢

就像任何成功的并购整合一样，本书的诞生是一个真正结合了不同客户经历、不同咨询类型、不同方法及生活在不同时区的两个作者的始终不一致的工作日程的成果。在进行研究和写作本书的过程中，我们试图通过将不易结合的价值观融合在一起来创造价值。很多时候，我们是在赶去与客户面谈的间隙时写作，例如，在飞机上、火车上、公交车上或在驾车过程中。在与我们的朋友和挚爱之人追求自己生活的同时，我们写下了自己的观点和与客户接触的经历，并在最后，我们连接和分享了本书创作过程中所经历的一切的价值。
然而，就像解决和整合艰难的两难问题一样，我们不可能独立完成本书的创作。除了从作者彼此间及很多客户那儿获得的激励，以及从我们曾经参与过的成功的整合案例中获得的启示以外，我们还从我们的业务伙伴Peter Woolliams教授不屈不挠的精神和无尽的支持中获益匪浅。没有彼得，我们无法完成本书。彼得的工作再次证明，一名客观的、经验丰富的专业人士可以将作者对本书的贡献整合到一个更高的境界。彼得工作高效，并尽力提取出我们世界观中的精华部分。如果没有他的协调能力，本书不可能像现在这样完整。对于我们的成就，我们感到十分自豪，但是我们也谦卑地认识到，若没有彼得的帮助，我们不可能完成此书。
Charles Hampden Turner不断地激励着我们，他开发并教导了我们两难问题及其相关的理论。该理论认为，两难问题对于组织、团队和领导者是一个创造价值的过程。查尔斯一直是我们很多观点和方法背后的智慧力量，没有他的教导和激励，我们不可能完成本书。
在我们写作本书的过程中，还有很多人激励着我们。首先是那些领导者，他们畅所欲言，向我们展示出自身及其管理团队所面临的两难问题。这意味着极高的领导诚信，而这种领导诚信可以阐明和分析任何一个组织在其决策金字塔顶端所面临的两难问题。我们以螺旋动力（spiral dynamics）的方式感谢你们。还有许多朋友和同事通过将我们的思想扎根化和情景化，进一步使得我们的思想简洁化和目标明确。我们需要特别提到的是Yury Boshyk，Bill Smillie，Anne Wargo，David Hurst，Sudhanshu Palsule，Monica Hill，Liz Melon，Tony Brown，Igor Tkachenko，Gert Jan Mulder，Paul Govers，Esha和Maya，以及我们的阿根廷朋友Julio Aranovitch和Patricia Janssen。

Fons Trompenaars
Maarten Nijhoff Asser

本书结构

在第一部分，我们关注人们为什么总是有进行并购的商业兴趣，什么是组织整合的定义，以及过去一些并购案失败的主要原因。
在第二部分，我们详述了关于整合、兼并、收购等的方法，并分享了我们的经验。我们的方法具有实用性、简洁性和全面性，而且已经被我们客户的详细案例所验证。整个过程从建立与企业紧密相关的愿景和使命开始，然后是如何克服整合过程中所遇到的大量常见的阻挠、障碍，我们聚焦于关键的驱动力、客观指标和KPI；我们要监控、评估新的组织文化，并使其逐渐生长起来。我们关注的重点是人际关系、领导者潜在的价值观和行为，以及这些要素是如何支持战略实现过程的。领导者是整合性变革中的搬运工，他们担任着管理者和老师的角色，将两个旧组织中的知识转移到一个新合并的组织中去，并建立使其能够持续生长的
框架。
我们在两难问题框架内工作，这可以帮助我们实现愿景和价值观匹配。我们已经开发了一个系统的、结构化的流程，这个流程能够克服整合过程中的大部分常见障碍，并且鼓舞组织通过创新整合和内生增长实现发展。
在第三部分，我们更深入地研究了人际关系管理和相关的两难问题。我们探讨了信任，这是人力资源整合的基本支柱；然后我们谈到了人际关系的基本假设和维度，这是组织合并中建立信任和创造价值过程中的分析性要素。
合并导致了大量的两难问题，我们需要一个流程来识别、正视并协调这些两难问题。
通过协调合并之前相互独立的各个公司之间的差异，我们可以建立一个发展人力资本、核心价值观、人才管理、领导行为、高管培训和很多正在进行的业务流程的共同平台。协调合并中最艰难的两难问题能够在短期和长期实现最大的商业价值。
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