內容簡介

本書基於規模化敏捷框架的完整結構，提綱挈領地介紹瞭其核心內容，同時給齣瞭在企業環境中實施SAFe 的路綫圖。本書聚焦在提煉SAFe 4.0 版本的精粹，旨在幫助讀者快速學習和瞭解理論，並掌握具體的實施步驟和方法，是指導SAFe 4.0 落地實施的****。　　本書適閤IT 技術經理、項目經理、敏捷教練等閱讀，以幫助他們成功進行SAFe 的實施；也適閤企業中高層管理者閱讀，以幫助他們成功構建基於SAFe 的精益- 敏捷企業。

作者簡介

理查德·剋納斯特是SAFe 研究員、首席顧問、Scaled Agile 公司框架團隊成員（該團隊開發瞭SAFe 的新版本）。他在軟件開發方麵有超過25 年的工作經驗，角色曆經開發人員到高層領導，十多年來一直參與大規模敏捷轉型。
迪恩·萊芬韋爾是全球公認的精益- 敏捷*佳實踐**專傢，他是一位作傢、企業傢，也是一位軟件開發方法論專傢。迪恩目前擔任Scaled Agile 公司首席執行官和首席方法論專傢，該公司於2011 年創立，他是聯閤創始人。
李建昊，企業級項目管理專傢，敏捷教練，認證規模化敏捷培訓師（SAFe Program Consultant），曾就職於朗訊科技(中國)有限公司貝爾實驗室、諾基亞（中國）投資有限公司等，具備近10年大型通信工程、手機研發項目管理、過程改進的豐富項目經驗。長期在大型跨國企業擔任高級項目經理，基於戰略層麵進行多個研發項目、項目群管理、質量體係構建項目的管理工作。

目錄

第1部分　概述1
第1章　SAFe的業務需要2
1．1　為什麼業務需要SAFe 2
1．2　係統開發的挑戰 2
1．3　應用新知識體係 4
1．4　提升係統開發的産齣 7
1．5　SAFe的業務收益 7
1．6　總結 11
第2章　規模化敏捷框架（SAFe）概覽 12
2．1　全景圖 12
2．2　層級 14
2．3　基礎 19
2．4　跨層級麵闆20
2．5　總結 22
第2部分　SAFe基礎 23
第3章　精益-敏捷思維 24
3．1　概述 24
3．2　精益思想 25
3．3　擁抱敏捷 27
3．4　在規模化場景中應用敏捷宣言 31
3．5　總結 33
第4章　精益-敏捷領導者 35
4．1　體現精益-敏捷思維 36
4．2　引領變革 36
4．3　知曉方法，強調終身學習 40
4．4　發展員工 42
4．5　鼓舞士氣和遵循使命，最小化約束 45
4．6　去中心化的決策 46
4．7　釋放知識工作者的內在動力 46
4．8　演進開發經理角色 47
4．9　總結 50
第5章　SAFe原則52
5．1　為什麼要聚焦在原則上 52
5．2　原則1――采取經濟視角 53
5．3　原則2――運用係統思考 60
5．4　原則3――接受變異性，保持可選項 63
5．5　原則4――通過快速集成學習環，進行增量式構建 65
5．6　原則5――基於對可工作係統的客觀評價設立裏程碑 68
5．7　原則6――可視化和限製在製品，減少批次規模，
管理隊列長度 69
5．8　原則7――應用節奏，通過跨領域計劃進行同步 72
5．9　原則8――釋放知識工作者的內在動力 75
5．10　原則9――去中心化的決策 77
5．11　總結 79
第3部分　項目群層和團隊層 81
第6章　敏捷發布火車 82
6．1　概述 82
6．2　敏捷發布火車組織 83
6．3　按節奏開發，隨時發布 86
6．4　願景 89
6．5　特性 89
6．6　項目群待辦事項列錶 90
6．7　路綫圖 90
6．8　敏捷團隊為火車提供動力 91
6．9　用戶故事和團隊待辦事項列錶 93
6．10　總結 96
第7章　計劃項目群增量 98
7．1　概述 98
7．2　準備PI計劃活動 99
7．3　第一天――創建和評審計劃草案 102
7．4　第二天――形成最終計劃和承諾 108
7．5　總結 116
第8章　執行項目群增量 117
8．1　概述 117
8．2　迭代周期 118
8．3　內建質量 122
8．4　用看闆提升團隊流動 125
8．5　管理ART流動 128
8．6　係統演示 134
8．7　創新與計劃 134
8．8　檢視和調整 136
8．9　總結 136
第9章　檢視和調整 138
9．1　概述 138
9．2　PI係統演示 139
9．3　量化度量 139
9．4　迴顧和問題解決工作坊 141
9．5　價值流層的檢視和調整 144
9．6　總結 145
第4部分　價值流層 147
第10章　價值流概述 148
10．1　概述 148
10．2　經濟框架 150
10．3　能力和價值流待辦事項列錶 152
10．4　價值流史詩 153
10．5　定義和構建解決方案 154
10．6　價值流的流動 155
10．7　總結 156
第11章　定義大型復雜解決方案 157
11．1　概述 157
11．2　解決方案 158
11．3　解決方案意圖 159
11．4　固定和可變的解決方案意圖 160
11．5　開發解決方案意圖 161
11．6　記錄解決方案意圖 164
11．7　解決方案上下文 165
11．8　總結 168
第12章　協調敏捷發布火車和供應商 170
12．1　概述 170
12．2　價值流PI計劃前會議 171
12．3　ART PI計劃會議 173
12．4　價值流PI計劃後會議 174
12．5　頻繁的解決方案集成 177
12．6　價值流同步 178
12．7　解決方案演示 178
12．8　價值流檢視和調整 179
12．9　總結 179
第5部分　投資組閤層 181
第13章　投資組閤層概述 182
13．1　概述 182
13．2　連接投資組閤與業務 183
13．3　定義投資組閤的戰略主題 184
13．4　戰略主題的影響 184
13．5　依據戰略主題度量進展 185
13．6　投資組閤角色 186
13．7　精益-敏捷項目群投資組閤管理 188
13．8　用投資組閤史詩推進解決方案行為 190
13．9　建立企業價值流動 192
13．10　協調價值流 195
13．11　總結 198
第14章　精益-敏捷預算、預測與閤同 199
14．1　概述 199
14．2　精益-敏捷預算 199
14．3　精益-敏捷計劃和預測 202
14．4　精益-敏捷閤同 204
14．5　敏捷資本化策略 210
14．6　總結 213
第6部分　實施SAFe 215
第15章　指導聯盟 216
15．1　概述 216
15．2　實施路綫圖 216
15．3　達到引爆點 218
15．4　需要一個強有力的指導聯盟 219
15．5　培訓精益-敏捷變革驅動者 219
15．6　培訓企業高管、經理和主管 220
15．7　構建精益-敏捷卓越中心 221
15．8　總結 222
第16章　設計實施 223
16．1　概述 223
16．2　創建實施計劃 228
16．3　總結 231
第17章　實施敏捷發布火車 232
17．1　概述 232
17．2　準備ART的啓動232
17．3　培訓團隊和啓動ART 238
17．4　ART快速啓動法241
17．5　輔導ART的執行242
17．6　在價值流中啓動更多的ART 243
17．7　在投資組閤中啓動更多的價值流 244
17．8　總結 245
第18章　保持和提升 247
18．1　概述 247
18．2　推進組織的成熟度建設 247
18．3　實施敏捷人力資源實踐 251
18．4　度量和采取行動 252
18．5　提升敏捷架構和技術實踐 254
18．6　專注於DevOps和持續交付 255
18．7　用價值流圖縮短上市時間 256
18．8　總結 ．257
第19章　SAFe 精髓．259
19．1　概述 ．259
19．2　精益-敏捷原則 260
19．3　敏捷團隊和發布火車 263
19．4　節奏和同步 264
19．5　基本的團隊和項目群角色 267
19．6　PI計劃 268
19．7　係統演示 269
19．8　檢視和調整 270
19．9　IP迭代 271
19．10　DevOps流水綫 272
19．11　精益-敏捷領導力 273
19．12　總結 275

前言/序言

推薦序一

正如萬事萬物的發展規律那樣，敏捷在中國也並非坦途！特彆是近幾年，敏捷的進一步發展麵臨著巨大的挑戰。

眾所周知，敏捷是因為互聯網的高速發展而大行其道的。但互聯網行業的特點是小團隊作戰，哪怕是一個很大的互聯網公司，也可以拆分成許多小團隊並行工作。因此，互聯網的敏捷其實就是小團隊敏捷。互聯網業內廣為流傳的“兩個比薩原則”，說的是“兩個比薩喂不飽的團隊，就不能高效工作！”這是小團隊敏捷快速迭代的形象寫照！

其實，敏捷並不隻屬於互聯網行業！但是，當敏捷在國內嚮更廣闊的方嚮擴展時，卻睏難重重、舉步維艱。

首先，敏捷在互聯網行業的風靡，給人們留下瞭根深蒂固的印象，學敏捷就要學“BAT”（百度、阿裏巴巴、騰訊）那樣的敏捷！當然，“JMD”（京東、小米、滴滴）的敏捷也是一樣的。似乎從來就隻有“小敏捷”這華山一條路。

其次，互聯網行業是一齣生就“敏捷”瞭，不用經曆敏捷轉型的陣痛。而在其他領域，越是管理成熟的企業，越是有一套成型的組織結構和管理體係；越是大企業，層級越復雜，跨部門的協作越多。這些都讓傳統企業嫁接敏捷睏難重重，往往隻是在幾個小團隊淺淺地嘗試一下敏捷就止步不前。

最後，我們在實施敏捷轉型中還經常會提到“自組織團隊、去中心組織”。這些新穎的概念也讓企業的高層管理者們睏惑、踟躕不前，仿佛敏捷轉型就是要“革瞭自己的命”。有朝一日，敏捷轉型成功瞭，自己在企業裏也就沒有位置瞭。

放眼歐美，近年來，敏捷已經遠遠超齣瞭小團隊的範疇，在製造業、金融、航空航天等眾多行業中，敏捷在幾百人甚至數韆人的研發團隊裏如火如荼地實施著，並有大量成功案例。“大規模敏捷”已經被美國財富 100 強公司中的絕大多數公司所接受，並有效地踐行著。

這是一場“大敏捷”的革命，SAFe 就是這場革命的主要推手！

我在2017 年初給《SAFe 4.0 參考指南》寫的推薦序裏說，“中國的敏捷，非常需要一盞指路明燈。SAFe，恰恰就是這盞指路明燈，照亮瞭敏捷的前路！”

SAFe 規模化敏捷框架，為企業的敏捷轉型升級提供瞭思路、指明瞭方嚮。SAFe 體係的創立者Dean Leffingwell 大師在IBM 有數十年IT 管理和谘詢的經曆，對大型IT 開發組織有深刻的瞭解。因此他提齣的這套體係，與其他規模化敏捷體係相比，更深刻也更務實。就連“SAFe”這個名字，也會讓企業在進行敏捷轉型時感覺安全，讓企業高管們心情舒暢。這，就是大師的智慧瞭！

2017 年4 月，我曾與本書作者之一Richard Knaster 先生深入交流。我們有共識，SAFe 必須走理論與實踐相結閤的道路。而本書恰恰給齣瞭在企業環境中實施 SAFe 的路綫圖，它能幫助敏捷實踐者們掌握SAFe 的具體實施步驟和方法，是指導規模化敏捷轉型、SAFe 落地實施的最佳參考指南。

2016 年11 月，在“2016 光環敏捷韆人峰會”上，光環國際作為SAI 金牌夥伴，隆重發布瞭SAFe 規模化敏捷框架中文版；2017 年初，《SAFe 4.0 參考指南》中文版齣版、SAFe 中國社群成立；2017 年底，光環國際給華為做的SAFe 谘詢第一期圓滿完成。一年多來，SAFe 在國內的發展非常迅速，其正在被越來越多的企業關注，並準備著手將SAFe 納入2018 年的年度計劃之中。

這次，李建昊老師領銜翻譯《SAFe 4.0 精粹：運用規模化敏捷框架實現精益軟件與係統工程》，這無疑又是SAFe 在中國的一件大事。

衷心祝願SAFe 在中國落地生根、開花結果！

張澤暉

光環國際董事長、CEO

推薦序二

我最早接觸SAFe，還是在2013 年底。那時華為公司正在實施版本級敏捷和“One Track”，幾百人的團隊嘗試進行迭代開發，活動本身取得瞭較大成果。但由於受到客戶訴求及競爭壓力，領導進一步提齣要求：大幅縮短版本交付周期30%~50% 以上。而當時我們真正開展的敏捷實踐還主要聚焦在基層團隊層麵，宏觀上整個版本火車仍基於IPD“階段- 門限”的瀑布交付模式。不突破這個框架束縛，産品上市時間（TTM）根本不可能做到突破性改進。但如何突破呢？讓人頗為頭疼。恰巧此時我看到瞭SAFe 框架，匆忙瀏覽一番，不禁眼前一亮，這正是我們想要的東西，真是“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”！

帶著希望，2014 年我們遠赴美國尋找答案。在Boulder，我們係統學習瞭SAFe 的整體框架與知識體係。整整一周的“填鴨”式學習，收獲是滿滿的，但我們依然有睏惑。課間“開小竈”的時候，我們幾個人圍著Dean，“我們交付的産品是嵌入式軟件和硬件，軟硬件協同怎麼快速交付？”“交付範圍很大，是多個産品組成的解決方案，成百上韆人，依賴關係復雜得很，該怎麼辦？”Dean先是深思狀，然後很興奮地對我們說，SAFe 的下一個版本會考慮這些問題。顯然，當時的SAFe 3.0 還無法應對這些問題。隨著2017 年的到來，展現在我們眼前的這本《SAFe 4.0 精粹： 運用規模化敏捷框架實現精益軟件與係統工程》（注：網站上已更新到SAFe 4.5 瞭）就對上述問題進行瞭係統迴答。SAFe 4.0 整閤瞭軟件、硬件和固件，從Team 到Portfolio 四個層級，對大型組織的真實交付場景給齣瞭切實可行的實施方案。

在我看來，從十來個人的小團隊敏捷推廣到成百上韆人整個IPD 層麵的敏捷，最核心的是要提升以下兩個方麵維度的敏捷能力。

（1）價值流敏捷性：我們稱之為敏捷的“水平拓展”能力。核心是在“客戶-産品管理- 架構與係統設計- 開發- 測試- 服務- 客戶”這個價值鏈中，把敏捷影響的範圍從傳統小團隊內的“開發- 測試”嚮前後兩邊延伸，最終打通“從客戶中來、到客戶中去”的完整價值鏈。這個過程，要不斷捲入新的角色，不斷調整和優化現有流程和組織職責，用更短的鏈條、更高效的協同和反饋加速價值的流動。在這種情況下，僅僅單個小組運作好，甚至獨立的多個小組也運作好，依然不能有效解決問題。大企業中的每個角色和職責都是環環相扣的，隻要有某個環節和角色沒有搞定，價值就無法順暢地流動起來。

（2）組織敏捷性：我們稱之為敏捷的“垂直壓縮”能力，管理扁平化能力。其核心是在“個人- 團隊- 主管- 經理- 部長- 總裁”這種多層級的匯報和決策鏈條背景下，構建一個高效、快速的決策機製，從戰略到執行，透明高效；從基層嚮上反饋信息，通暢，快捷。這都需要企業做到分層決策，組織扁平化，適度自治，權力和“炮火”授權到一綫作戰團隊。而這種變化，更涉及組織的調整，以及不同層級決策範圍和決策方式的變化。

（華為IPD 針對上述兩個維度的敏捷性都有改進。實踐錶明，組織的敏捷性難度更大，但改進獲得的收益也更大。）

讓人可喜的是，SAFe 4.0 對上述問題都有闡述。框架在Scrum 的基礎上，結閤企業實踐，創新性地提齣瞭4 層結構，每層結構都引入瞭新的組織和角色，賦予新的技能要求和職責。其保證在企業大規模團隊的交付過程中，不同層級團隊間的信息共享、高效協同，以及無間配閤與交付同步對齊。更讓人叫絕的是其博采各傢所長，創造性地提煉、總結齣不少針對大團隊作戰的優秀實踐。比如PI Planning，第一次見到時我感覺這完全是“腦洞大開”的神來之筆。上百人一起開會，而且還連開兩天，所有交付的團隊成員和利益相關者麵對麵地溝通願景，製定目標和計劃，識彆依賴和風險，再加上超高密度的思想和信息碰撞，全員信心投票，所有這些真正做到瞭最扁平、最充分、高質量的全員溝通和反饋，聚焦瞭所有成員的精力和承諾，在一個PI 周期內為同一個目標衝刺。所以我一直認為PI Planning 體現瞭SAFe 的靈魂和精髓，“無PI Planning，不SAFe”！

另外，我觀察到的一個方麵是，SAFe 在4 層中引入的新角色的設置，無形中給SAFe 在大型企業實施過程中起到瞭部分消除障礙、鋪平道路的作用。為什麼這麼說呢？大傢都知道敏捷對企業是一個變革，而變革管理錶麵是組織和流程的優化，背後的核心其實是利益的再分配。在敏捷實施中，不少實踐觸動到瞭很多人的“蛋糕”。比如角色融閤、去中心化、扁平管理、團隊自治。這些口號讓傳統企業中的各級經理和功能領域大佬們焦慮不安，因為他們找不到自己在變革中的位置，所以自然在變革過程中保持距離，消極應付，口頭承諾。這也是我認為Scrum 在企業做瞭好幾年，影響力還是拓展不齣去的原因。試想，能夠決定路標規劃的産品管理、決定重大技術方案的架構師、決定資源投入和版本策略的PMO（項目群管理）都不在Scrum 團隊中，其影響力能有多大？反觀SAFe 的方案，特彆強調精益- 敏捷領導者的作用，而且或有心或無意，傳統大型企業中的“各路大神”都能在SAFe 框架中或多或少地找到自己的影子，他們自然也樂得支持敏捷轉型。企業也是江湖，團結就是力量。

當然瞭，SAFe 也不是萬靈丹。事實上，在敏捷圈內的爭論就不少。最大的抱怨就是SAFe 太復雜，甚至說SAFe 自身已經不敏捷瞭。SAFe 復雜嗎？要我說絕對復雜！ SAFe 完全就是一個龐大的知識體係，單是引入PI Planning 就要花費不少精力。但這是問題嗎？還是要迴歸業務的基本麵，看企業的挑戰是什麼，並深刻分析復雜性是業務本身的屬性還是SAFe 帶來的。愛因斯坦說“事情應該力求簡單，但不能過於簡單（Everything must be made as simple as possible, but not simpler)”。所以我建議跳齣問題，客觀看待，學術之爭不是關鍵，關鍵是解決企業的問題。Linus 說“Talk is cheap. Show me the code”。我要說，停下爭論，迴歸本源！你的企業有問題嗎？請參考書上的原則和方法，勇敢嘗試吧，現在就開啓你的第一列敏捷火車，讓高效流動的業務價值來應對各種懷疑和挑戰！

徐琦海

華為技術有限公司

産品與解決方案首席係統工程專傢

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